组织结构的调整

三、组织结构的调整

对创业者来说，要适应企业在成长阶段日趋复杂的管理事务，应考虑对企业的组织结构进行必要的调整。

组织的变动可以有各种不同的途径。

(一)将问题和相关的组织职责分配给新的人员或新建立的部门

企业规模较小时，其组织结构可以相当简单，但随着企业成长使得简单的组织结构不能适应有效协调组织运作的要求时，就可以建立一个新的职能型组织管理结构。另外一种常用方法是，建立跨职能部门的、负有特殊使命的组织机构或者小组，其他职责就是解决企业成长中所遇到的特殊问题。应该指出，这种增设人员或部门的办法并不能减少企业管理的复杂程度，而只是减轻了新的问题对现有人员或部门的压力。

(二)着眼于设法简化机构以降低管理难度

例如，如果可以将达到企业的某种特殊目标所需的企业活动融合到一个部门，就可以降低总体的企业管理难度，因为这种模块化的办法能够降低企业内部的协调成本，删除不必要的管理层级，简化完成相对独立的任务的程序。企业战略的转移带来的组织上的调整也能大大有利于问题的解决。例如，企业采取收缩规模的战略时通常会缩小经营范围，剔除不必要的企业操作过程，从而简化企业管理，管理层就能够集中精力来解决企业的问题。此外，借助外部力量来解决企业的问题也是一种有效的方法，这样企业内部就可以避免增设机构和招聘新人。例如，许多企业现在认识到与猎头公司或者一些临时机构合作在解决人力资源问题方面的好处。采用外部销售代表和依赖外部研究力量也在成为许多企业的选择。总体而言，这种解决途径的关键在于通过简化企业内部的运作过程、重新安排内部的职责和借助外部的力量使企业成长中出现的问题得到顺利解决。

(三)通过适时的结构重组以适应企业成长的需要

结构重组有利于从不同的角度去考虑存在的问题，并寻求与企业的总体能力相一致的解决办法，避免“头痛医头，脚痛医脚”造成的机构重复设置和效率低下。例如，生产能力不足是大多数成长企业面临的问题，企业无法及时供应产品满足增长的需求，但是对产能问题的一种更细致的分析表明，生产规划和产量不足的问题可以通过确定合理的销售目标来解决。销售目标的确定应该依据企业的生产速度和存货水平，这样，企业管理者的任务就不再是新建厂房，而是设法将生产部门和销售部门的人员召集在一起共同解决面临的问题。同样，企业内部员工行为不规范的问题可能必须从解决成长企业内部报酬制度的不完善来入手。

组织的重组方法也可以用于解决企业运作方面的其他问题。例如，原料供应不足的问题可能不是采购部门工作不力，而是企业对原料供应商整体的谈判地位不行。因此，企业可能必须着手实施后向一体化战略，收购一些供应商或建立自己的内部供货业务。在此意义上可以说，所谓企业组织重组的方法，就是调动企业各个部门的现有能力来解决某一个部门的问题。

研究发现，正在经历企业成长的新创企业经理需要采用灵活、有机的结构。刚性的、官僚的结构对成熟、稳定的企业最适合。所以说，在组织结构设计时应考虑把灵活、承担风险、创业型的文化因素设计进去。这种结构形式是以前创业者创办企业的重新设计。总之，新企业的组织结构具有以下特征:结构扁平化(1～2个层级)，高度适应性和灵活性，结构呈连环状而非阶梯状，以客户和关键任务为中心，以学习能力、贡献和影响力而非职位权力去影响和管理人。