组织结构的调整与变换

组织结构的调整与变换

组织受损的自我修复。如前所述，在市场竞争过程中，企业组织受损的情况是难以绝对避免的。如果受损，就得努力修复以保证企业的正常运行与合乎要求的市场竞争力。这也和部队一样，如果在战斗中发生减员等损失，那就需要再征兵并设法获得武器给养等，以恢复战斗力。但与部队可以通过外部支持来完成修复不同，企业作为一个独立法人，有严格的财产边界，企业组织受损在正常情况下只能靠自我修复。如果有人从外部来帮你，那企业的财产边界就会发生移动，这又是企业所有者不一定愿意接受的。因此企业的自我修复能力也应该作为企业的一个资源要素而加以储备。这可以从两个方面来做。其一，企业要有一定的后备资源，在需要的时候可以用于组织再造。例如一个门店倒了，如业务发展需要，能迅速再建一个，这个代理商改做别的品牌了，我能在同一区域迅速扶持另一代理商保持原有的市场份额。其二，由于组织受损总会表现为关键部门、关键岗位的人员流失，为应对这一点，企业平时就应作好准备，应重视培养后备人才，一旦关键岗位上人员流失，能按照预案迅速任命新的人选。有的企业为了应对这一种可能发生的局面，在关键业务和关键岗位上实行双线制，对重要的上游产品供给、重要的外协单位、重要的关键技术、关键部门的关键岗位，甚至对于销售的代理或渠道，均不作单一的安排，而是有双线甚至多线，一旦在这些关键环节出现组织和人员的受损，可以很快修复，从而保证企业有一个正常的运行。

现代企业组织的结构弹性。现在的世界是一个信息社会，科学技术进步的速度越来越快，社会生活变化的节奏也越来越快，对各行各业发展趋势的预测也越来越难，很多重大变化往往突如其来。这就要求企业有极高的应变能力。这一种应变能力需要组织结构的支持，组织结构应弱化刚性，增强弹性，能随着业务的发展变化而及时变换、分拆、重组，在这个变换和重组的过程中尽量避免资源的损耗与人事震动。从人员调整和重组的角度讲，要求企业的员工有比较广泛的业务适应能力，至少应有这么一批人具备转换岗位的业务能力，适应企业多方面的需要。现代社会复合型人才具有更高的价值。当然不可能每个人都是复合型人才，但为了适应这种需求，企业在平时就应重视员工的培训，并有意识地创造让员工接触新业务的机会。由于组织结构的变换重组总是会涉及资产的重组，资产物理性质与经济性质的变换客观障碍就会多一些。如果企业资产能尽可能地沉淀于货币形态，那它的弹性是最好的。现在越来越多的企业不断地在追求内部功能的外化，研发产品交由专业的技术公司去做，向他们买方案，生产产品的企业自己却不办厂，把各个加工环节交由各个厂家去做，甚至产品生产出来后自己也不销售，而是交给代理商去做。凡此种种，自身保持轻资产的企业结构状态。不能用简单的好或坏来评价这样一种趋势或选择，但为了保持对于市场的应变能力而追求结构弹性的做法是有借鉴意义的。

引进外部资源的企业重组。一般情况下，企业组织的修复，企业组织结构的变换重组是企业内部的事情。但在特殊情况下也需要开门重组，这要区分为两种情况：一种情况是企业面临重大发展机遇，迫切需要起跳，但作为初创企业，缺乏足够的后备资源，这时就要从外部引进战略投资者，迅速增强企业的实力，去做较大规模的市场部署以获得突破性的发展。当然原有企业的财产边界打开了，需要重新作出安排；另一种情况是企业遭受重创，靠自身力量难以修复，但是企业仍有继续经营的价值，有一定的市场份额和市场前景，那么也可能会有外部资源感兴趣而出手相救。当然这种所谓相救肯定是有利益诉求的，而且受创企业这时候处在弱势地位，对方的要价会比较高，如果这是企业恢复生机的唯一选择，那也应当用战略的眼光来看待这种重组，重组之后，靠发展来弥补并获得增值。