四、中国商业银行的组织结构调整
组织制度是实现组织目标的基础保障，商业银行的战略目标最终要靠有效率的组织结构来贯彻执行。在中国商业银行的战略转型进程中，组织结构的制约已成为一道必须跨越的障碍。因此，针对组织结构方面的缺陷，中国商业银行顺应国际银行业组织结构扁平化潮流，并结合实际纷纷进行了组织结构的改革。在这种趋势下中国商业银行改变了原来的规模扩张型的粗放式发展模式，在坚持面向市场、面向客户、精简高效、分类指导、上下衔接等原则的指导下，各银行自上而下先后对全国各级机构的组织结构进行了较大的改革和调整。这些调整体现在强化总行一级法人整体掌控的职能，大幅度撤并了低效营业机构，调整了内设业务职能部门，以使自身的组织体系不断适应市场化运作的需要。
1.国有控股商业银行开始尝试组织架构改革
作为中国商业银行业的核心力量，各大国有控股商业银行已经认识到自身组织结构方面存在的不足，开始选择地方分支机构进行组织结构的改革试验。
中国银行在广东省分行进行了扁平化改革，并取得了不小的成果。公司和个人授信审批已全部集中到了一级分行和总行。同时，总行从2004年底开始，对风险管理架构进行改造。将原资产保全部改为授信执行部，由该部集中管理风险审批与公司业务授信档案。通过推进授信决策集中批核，中国银行力图打破现有的四级经营、四级管理的体制，扩大总行风险管理的幅度和深度，推动风险管理长效机制建立，为风险管理进一步实现扁平化、集中化和专业化打下坚实的基础。
工商银行已经在其上海分行试点以二级分行为重点推进扁平化改革。上海分行依据总行的事业部制结构，按照资产、零售和新兴业务三大块实行垂直管理，弱化以前按照行政区域设立的分行自治权力，上收分行费用支出、信贷审批等权力。同时，上海分行还设立了东南、西南、西北、东北等几个大区行，统筹后台管理，各个支行将主要成为营销部门。
建设银行为了解决集权与分权的难题，制定了“三步走”的战略。首先，通过后台集中，耗费3年时间完成数据集中工程，所有营业网点的交易集中在南北两大数据中心处理。其次，通过制定发展战略，协调法人内部利益。建设银行的发展战略确定了客户细分和重点发展“长三角”、“珠三角”和环渤海地区的基本方向，努力实现了目标的一致性。最后，在美洲银行的协助下，集中力量推进零售银行、全球现金管理、风险管理和信息技术等五大类共12个项目，引进美洲银行先进的管理理念，逐渐改变分支机构对现有权力和利益的依赖。
交通银行于2005年上半年建立华东、华北、华中和华南四大区域审批中心，并将在适当的时候成立华北片区和西北片区，形成信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”控制;对于稽核体系，交行也已实行垂直化管理，通过设立地区稽核中心，增强稽核的独立性和有效性。
2.股份制商业银行的组织结构改造
招商银行(简称招行)是中国商业银行进行流程再造的先行者。早在1999年，招行在总行层面设立了“单证处理中心”这一独立运作的二级部门，集中处理深圳本地和异地中、小规模分行的国际结算业务。招行单证中心成为国内首家在总行层面集中处理国际结算业务的机构。此外，招商银行信用卡等零售业务的发展一开始就采用了独立核算的产品线模式，组织结构上的优势为其信用卡业务爆发性增长奠定了坚实的基础。招行制定了“两步走”的发展战略，前期目标是2005年作为个人银行组织体制改良启动阶段，中期目标是实行以事业部管理为主，分行管理为辅的零售银行矩阵式结构。
在配套措施上，招商银行一方面加强基础建设，今后开设的支行其业务将主打零售业务，并配套成立理财服务中心，全面为投资者提供储蓄、基金、债券、外汇等综合服务，并逐步对已有的网点进行改造和调整。另一方面，加强零售银行客户关系建设，以客户为中心建立财富管理体系，以客户关系管理(CRM)为基础，深度发掘客户资源，广泛实现交叉销售，拓展服务和销售渠道，进一步提升零售银行的销售能力，变单一的关系营销为专业化团队营销。
民生银行从2003年初开始，将总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制，并从2004年开始力推零售银行的事业部制改革。在零售银行业务实行业务部改革之后，民生银行总部的零售银行部既要承担设计开发新零售产品的职能，还要统筹管理下属所有分行、支行的零售业务部门，并按部门实行独立核算，取消了分支行有关零售银行业务的主要权力。2004年11月，民生银行的零售银行事业部彻底实现独立核算、独立运行。从此，零售银行部和各分支行的关系彻底转变。各省级分行的零售业务部将直接受制于总行零售银行部，建立以销售队伍为主导，分行和代理机构为辅助的销售通道，推行首席运营官制度。
此外，民生银行还着力进行信贷审批制度的改革，分别在“珠三角”、“长三角”和环渤海经济圈设立了华南、华东、华北授信评审中心，率先实现了信贷审批与信贷销售、贷后管理的独立运行，并确立了独立垂直专业的稽核制度。2006年对公司银行业务实行事业部改造，设立了10个事业部，2007年又将10个事业部的管理权直接收归总行，实行条线管理。
上海浦东发展银行和深圳发展银行在引进了外国战略投资者之后，都开始复制国外先进银行的组织结构模式。深圳发展银行更是在新桥投资进入不久，取消了分管副行长的管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信业务垂直业务线。
商业银行组织结构调整的目的和归宿在于其业务流程的优化，因此，组织结构的调整应该同步推进银行业务流程的再造。结合模块化思想，商业银行在改造传统的层级组织结构的同时，可以将其业务流程分解为前台、中线和后台工作系统模块。前台负责对客户的服务，包括信息收集、产品介绍、业务洽谈、公共关系、营销以及售后服务等职责;中线负责银行决策模块、资源支持模块和监管与反馈模块;后台则负责信息的处理、经营策略决策、新产品研发、系统维护、安全监管等。
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