现代的组织结构

二、现代的组织结构

随着组织所面临的环境日益动态和复杂化，传统的层级结构已经难以应对顾客、员工及其他利益相关体的要求，管理者们正在寻求更现代的组织设计方式。下面具体介绍几种现代组织结构类型。

（一）团队结构（team structure）

在团队结构中，整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。在这种组织中，不存在从最高层到最低层的职权链，而是将决策权下放到工作团队层次，通过对员工进行授权，使员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作，而且团队对其所负责领域的所有工作及结果负责。目前许多组织都在运用团队结构，如美国最大的天然食品零售企业Whole Foods Market将其旗下的近200家食品店组成自我管理团队，有的公司还将团队结构与职能型结构或事业部结构结合起来，如亚马逊、摩托罗拉、施乐等公司广泛采用员工团队，波音、惠普等公司采用跨职能团队组织新产品设计或协调某些主要的项目，这种组合结构使这些公司在获得行政性机构的效率性的同时，还拥有团队结构的灵活性。

（二）矩阵型和项目型结构（matrix structure，project structure）

矩阵型结构是一种把按职能划分的部门与按产品（或项目）划分的小组相结合所产生的一种组织结构形式。

该结构的特点是:由纵横两套管理系统组成。一套是纵向的职能系统，一套是为完成各项任务而组成的横向项目系统。横向系统的组织，一般是产品、工程项目或服务项目组成的专门项目小组或委员会，并设立项目小组的总负责人，全面负责项目方案的综合工作。纵向系统的组织，是在职能部门经理领导下的各职能科室。这种结构从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。参加项目小组的有关成员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的任务（图4－7）。

该结构的优点是:加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人员的培养；信息流通、传递快。

该结构的缺点是:由于其创设了双重指挥链，容易形成双重领导；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳。

目前，有些组织正在推行一种与此相类似的项目型结构，在这种结构中，员工持续地变换工作的项目小组，所有的工作活动都是由员工团队来承担。与矩阵型结构不同的是，项目型结构不设正式的职能部门，员工带着他们的技巧、能力和经验加入某项目团队，一旦项目完成，他们又设法参加到其他项目团队中。而在矩阵型结构中，员工完成了某一项目后又回到了所属的职能部门。

图4－7　矩阵型结构

（三）无边界组织（boundaryless organization）

美国通用汽车公司前任董事会主席杰克·韦尔奇（Jack Welch）首先使用了无边界组织这一术语。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界3种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。

那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

管理者可以采用虚拟结构或网络结构设计来削弱乃至消除这些边界。虚拟组织（virtual organization）是指由少数核心专职员工组成，同时根据项目需要临时聘用组织所需的外部专家的一种组织结构。网络组织（network organization）则通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络，为他人提供所需的产品部件和工作流程。这种结构使组织能集中精力做自己最擅长的业务，而把其他业务外包给做得最好的企业。如耐克把运动鞋的生产外包给了其他外部企业，它集中精力做产品开发与营销。

（四）学习型组织（learning organization）

学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续学习和适应变革能力的这样一种组织。学习是学习型组织理论的关键词，它与传统的学习含义不同:它不仅指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境作出有效的应变。在这种组织中，组织成员通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。管理者的主要责任就是营造学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织的最高层到最低层的所有领域。为此，管理者应不断改进自己的管理方式，将自己的角色由上司转变为团队的领导者，学会倾听、激励、指导和培养员工，而不仅仅是告诉员工做什么和怎么做。

学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面，如图4－8所示。要想成为学习型组织，管理者搞好知识管理十分重要。知识管理（knowledge management）包括培育一种学习文化，组织成员在这种文化中能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以便取得更好的绩效。

图4－8　学习型组织的特征

（据P.M.Senge，1990；R.M.Hodgetts，F.Luthans and S.M.Lee，1994）