现代企业的组织结构和形式

第三节　现代企业的组织结构和形式

现代企业组织结构包括相互有联系又有区别的法律上的结构和管理上的结构。法律上的结构是指出资人和公司的法律关系和股权关系，母公司和子公司的法律关系和股权关系等，而管理结构是指为了更好地管理企业，提高企业效益而构造的企业内部的组织结构。我们这里主要讨论现代企业组织管理上的组织结构。

管理上的组织结构指一个企业组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，即组织的框架体系。它涉及部门的组成，基本岗位设置，权责关系，业务流程，管理流程，企业的内部协调。因此组织结构直接影响企业的“所作所为”。“三个和尚没水喝”，“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，“一盘散沙”和“窝里斗”就可能是组织设计效果的体现。

管理上的组织结构包含这样一些要素:组织结构决定组织中的正式报告关系，组织结构确定部门的组合方式，组织结构包含跨部门沟通、协作、整合的制度设计。这些要素规定了组织的结构框架，决定了组织的相互作用。

从管理角度而言，现代企业组织内部的结构设计主要有这样一些组合方式:职能组合，事业部组合，矩阵结构，或者建立在这些方式的基础上的混合结构。职能组合是将相似的职能或工作过程，或提供相似知识和技能的员工组合在一起，比如将所有的市场营销人员集结成市场营销部门；事业部组合是按照所生产的产品将人们组合在一起，比如生产饼干所需要的所有的人员，包括营销、制造、检验人员都被组合在同一个经理的领导之下；矩阵结构是指一个组织内部同时采用两种结构组合方式，例如产品和职能，或产品和地区。

对企业组织结构的了解可以借助于组织图示。

一、单体企业的组织结构和形式

（一）单体企业的组织结构

1.有限责任公司的组织结构。有限责任公司的管理组织结构是由股东会、董事会、监事会、总经理及隶属总经理下的各种职能组织机构和分部机构等构成。当有限责任公司股东人数比较少或规模比较小时，公司可以不设董事会和监事会，而就设一名执行董事和一至两名监事，此时这名执行董事就是企业的法人代表。

2.股份有限公司的组织结构。股份有限公司的管理组织结构由股东大会、董事会、监事会、总经理及隶属总经理下的各种职能组织机构和分部等构成。

股东大会是公司的最高决策和权力机构，它由全体股东组成。公司的重大决策和一切重要人事任免，诸如董事的任免，公司章程的修改，公司的合并、分立和解散，公司增资、发行新股票及分配方案等只有经过股东大会通过才有效。但是，股东大会不是一个执行机构，对内不能执行业务，不能直接干预公司的经营决策和具体经营，对外它不能代表公司，它只能通过股东大会的投票表决程序来选举和罢免董事，通过董事会间接地参与企业的经营管理。

董事会是由股东大会选举的董事组成的机构，它是股东大会闭会期间行使职权的一个常设机构，是股份有限公司的常设权力机构。它领导着管理、经营决策机构，由5至19名单数董事组成。董事会设董事长一人，他是公司的法人代表，可以代表公司进行内外活动。在我国，董事会的其他成员未经授权不得以公司名义进行活动。

监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，其成员在3人以上。监事会是股东大会领导下的常设监察机构，执行监督职能。监事会与董事会并立，独立行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。

总经理是董事会任命的，负责公司日常经营业务的管理，是公司业务活动的主管，它对董事会负责，对公司的业务活动效率及结果负责。总经理通过组建必要的职能机构，招聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理，实现董事会确定的经营目标。

3.国有独资公司的组织结构。国有独资公司不设股东会，它由国家授权投资的机构或者国家授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权，决策公司的重大事项，而股东会职权中的公司合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券则由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。并且由它们负责对公司的国有资产的监管。

国有独资公司的组织结构由国家授权投资机构或授权的部门、董事会和总经理及总经理聘任的职能机构和分部组成。国家授权投资机构或者国家授权的部门是公司的最高权力机构和监督机构，但它不直接参与企业的经营活动和一些重大的决策活动，它通过委派的董事及由他们组成的董事会来间接地影响公司的活动。公司的日常经营业务活动由董事会任命的总经理负责。

（二）单体企业组织的形式

1.有限责任公司的组织形式。有限责任公司的组织形式有“参谋—产品制”和职能制。

（1）“参谋—产品制”适合规模大，产品多的公司，它的结构图如图2.1。

图2.1　参谋—产品制

（2）职能制。一般规模小，产品少的公司采用此形式，如图2.2所示。

图2.2　职能制

2.股份有限公司的组织形式。股份有限公司的组织形式根据其规模大小主要有事业部制和职能制。

事业部制。这是适合规模很大的股份公司。事业部制是指在公司内部按产品类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构，形成以产品试制到生产、销售、收支等统一经营的事业体。公司的各职能部门一般除财务部门外，不要求与事业部的职能组织上下对口，垂直领导，而是事业部职能部门上对事业部主管负责，事业部主管只对总经理负责。如图2.3。

图2.3　事业部制

事业部制它有一些优点，如:

（1）强调了产品和技术的专业发展，在公司产品多样化的前提下，保持专业性生产经营的灵活性。

（2）较好地做到了分权管理中的权、责、利的一致。因为事业部是以生产为主导的，利润中心的责任可以自然地建立起来。

但是事业部制也有一些缺点，如:

（1）增加了一定的管理层次，职能管理人员较浪费。

（2）事业部容易从本位利益出发，只重视局部利益而忽视整体利益，而且事业部之间缺乏一定的合作精神。

3.国有独资公司的组织形式。国有独资公司的组织一般采用参谋直线职能制形式。由于国有独资公司是由国家授权投资机构或授权的部门代表国家行使国有资产的投资经营权，然而这些部门或机构本身并不直接参与公司的生产经营，而只是通过委派董事和董事会及董事会聘请的总经理间接地参与公司管理，因此为了更好地管理公司，监督公司的经营而采用了有效率的直线职能制和能起监督职能的参谋制。如图2.4。

图2.4　参谋直线职能制

参谋一直线职能制的优点:

（1）由于强调业务机构的专业化，可以提高管理效率。由于直线领导，有利于公司的集中控制。

（2）由于参谋机构的帮助，有助于解决因为公司过分集权而带来的风险问题。

但是这种体制也有缺点:

不利于进行多元化经营。因为要求各职能部门的经理具备许多不同行业的专业知识是困难的。

二、契约型联合企业组织的结构和形式

1.契约型联合体企业组织的结构相对比较简单，即最高协调管理机构层及各成员企业层，而最高协调管理层通常只负责对协议条款的执行情况的监督和协调，除此而外，不再对成员企业有其他任何管理职能。

2.契约型联合体企业组织形式。

（1）卡特尔和辛迪加的管理委员会制。卡特尔和辛迪加等一些在某一方面或某几方面通过协议联合起来的联合体企业组织通常采用管理委员会制。如图2.5。

图2.5　管理委员会制

（2）特许连锁经营企业组织形式。特许连锁经营企业的联合组织一般有一个中心企业，它拥有著名产品、商标、服务标志等，其他成员企业通过协议获得使用这些东西的权利。中心企业除了授权成员企业经营著名产品、商标、服务标志等并进行管理外，一般它自己也生产经营，因此这种组织形式常如图2.6。

图2.6　连锁经营

（3）联营企业组织形式。联营企业组织形式同特许连锁经营企业组织形式类似，它也是由一个中心企业来管理联营企业，但这种管理主要是按协议在某几方面的协调，如联营企业是协作型企业，中心企业只负责把握零部件的质量关，并同时负有包购这些零部件的义务。

（4）战略联盟公司的组织形式。战略联盟公司是通过电子、信息技术临时组成的暂时性联盟组织，因此这种组织形式是虚设的，战略联盟的成员企业之间的联系主要通过现代通讯技术等高新技术。

三、资产纽带型联合体企业组织的结构和形式

资产纽带型联合体企业组织相对契约型联合体企业组织的结构要复杂些，因为这种组织的成员企业间的联系要比契约型联合体成员企业的联系紧密得多，这种组织的成员企业虽然可以进行独立的生产经营，但是，它们必须符合联合体的整体战略目标。

1.托拉斯组织结构。托拉斯组织是一种大型联合企业，它在合并过程中，使一些成员企业丧失了法人地位而成了托拉斯组织的一部分，因此托拉斯组织或者是一个大型的股份公司或者是一个企业集团。托拉斯组织的结构也就是股份公司的结构或企业集团的结构。

2.企业集团的组织结构和形式。目前，企业集团的结构形式有以下几种代表类型:

（1）日本六大企业集团，三菱集团、三井集团、住友集团、芙蓉集团、三和集团、第一劝银集团，它们的最高权力机构是经理会。经理会由企业集团成员企业的经理或董事长组成，企业集团的重大决策由经理会决定，如成员企业的最高管理者的任免、重大的投资决策等。

（2）德国企业集团也称康采恩，它们的最高权力机构是企业集团的董事会，董事会成员由集团成员企业的董事长组成，俗称“大董事会”，在董事会下设有一系列职能性的委员会，如财务、法律、生产、信息、销售等专业委员会，它们负责专门化的领导。成员企业虽然是独立法人企业，但是它们的独立性不是很强，要受企业集团董事会的全面领导。韩国企业集团和德国的企业集团也有类似的情况，即企业集团之上有一个领导管理机构，它本身不直接经营，主要针对重大问题进行决策，它有一些服务性的职能部门，如人力资源管理，信息管理等部门。

（3）我国的企业集团组织结构和形式。我国的企业集团的结构有自己的特点，一般我国的企业集团的核心层是集团公司，它是一个独立的经济实体，它本身可能是国有独资公司或股份有限公司或有限责任公司，它作为母公司既要负责本公司的生产经营，又要通过控股、持股对成员企业进行控制、管理，也就是说我国企业集团的最高管理机构管理由核心企业公司兼管。

四、跨国公司的组织结构和形式

跨国公司通常是国内外都设有子公司的母公司，它和所有子公司、孙公司等构成了企业集团。跨国公司的母公司在母国是一个现代大型企业，因此它的组织结构也是由股东大会、董事会、总裁及隶属其下的各主管部门。而在对国外子公司或分公司的管理控制上的不同又形成了几种不同的形式。

1.国际部结构形式。国际部形式是指跨国公司对国外的所有子公司和分公司归口国际部统一管理和控制，如图2.7所示。

图2.7　国际部结构形式

国际部结构的优点是:

（1）可以协调国外各子公司，避免它们之间的竞争。

（2）由国际部统一筹措资金可以减少利息负担。

（3）当子公司之间内部交易时，可以使用转移价格来降低公司的税收负担，提高公司的利益。

国际部结构的缺点是:

（1）国际部与所依靠的产品、技术、销售等部门常常会发生自标冲突。

（2）如果国外子公司或分公司数目增多，行业范围扩大，国际部将难以适应繁杂的国际业务，以及一些行业方面的专业业务。

2.全球性职能结构形式。全球性职能结构就是跨国公司按职能划分的全球性组织结构。在这种组织结构下，母公司确定全球性目标和策略，由母公司的各职能部门分别负责本职能的国内外一切事务，如图2.8。

图2.8　职能结构形式

全球性职能结构的优点是这种按专业划分的方法，有利于在全球竞争中形成优势，能以精简的部门和较小的人员实施对整个组织的全球控制。这种结构的缺点是容易造成各职能部门的沟通和协调的困难，也难以适应多元化经营和子公司或分公司在全球扩大化的要求。

3.全球性产品组织结构形式。全球性产品组织结构是按产品设置管理部门，负责协调产品在全球范围内的生产和销售。每个产品部对其本身产品的全球计划、管理和控制负主要责任，其产品计划要经公司总部批准，如图2.9。

全球性产品组织结构的优点是公司按产品的专业化要求进行组织构造，这将有利于各产品部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上，有利于全球产品策略的实施，有利于缩小国内业务和国外业务的差别。其缺点是这种组织构造使整个公司机构过于庞大，任何地区内的不同产品部的活动难以沟通、协调、控制，不利于充分利用公司的资源。

图2.9　产品组织结构形式

4.全球性地区结构。全球性地区结构是将整个公司业务分成若干地区，各个地区部门负责协调本地区各种产品的生产经营活动和各种职能机制。母公司总部负责确定全球战略和控制全球机构，如图2.10。

图2.10　全球性地区结构

全球性地区结构的优点是公司可以从职能和产品两个方面对不同国家和地区的环境作最优配置，可以加强各区，各国分公司和子公司的工作积极性，保持总公司、地区、各国分公司和子公司的有效沟通。

而全球性地区结构的缺点是各地区分公司和子公司只重视本地区的业绩和市场，忽略总公司的总体全球战略目标和利益；难以进行地区间的技术协作和技术转让，由于各地区往往重复设置产品和职能的专门人才，造成同类人才的重叠。

5.全球性混合式组织结构形式。当公司规模很大，涉及的行业很多，跨越的地区很广，而采用前面单一组织结构形式将很难适应公司的全球性的广泛经营，于是为了避免单一组织结构的缺陷而构造全球性混合式组织结构形式，如图2.11所示。

图2.11　混合式组织结构

6.全球性矩阵式组织结构形式。如果将上面结构形式中的国际部再按地区划分就构成了矩阵式组织结构形式。如图2.12。

图2.12　矩阵式组织结构

全球性矩阵式组织结构的优点是总公司从产品和地区两维的角度对子公司和分公司进行管理，有利于应付复杂的国际业务环境，增加应变能力，能从各个方面做出迅速反应。其缺点是组织结构复杂，各层次的利益和关系较难完全协调一致，甚至在对子公司或分公司的管理上两个方面的部门会发生冲突。