员工培训的概念与意义

第一节　员工培训的概念与意义

长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视员工培训工作。如上面讲述的20世纪90年代初的摩托罗拉公司在员工培训上的投资就达1．2亿美元，占公司工资总额的3．6%。而联邦快递公司每年花费2．25亿美元用于员工培训，占公司总开支的3%。通过培训，企业获得了员工工作能力和工作热情的提高，最终为企业技术创新提供了人员保证，减少了工作损耗及事故发生率。我们可以从摩托罗拉和联邦快递今天高质量的产品和服务中体会到他们一流的员工素质，可以说，正是因为有了这样一支高素质的员工队伍，才使得他们的企业蓬勃发展，不断创新。美国前总统克林顿在任期间，政府要求美国企业至少把工资总额的1．5%用于培训。法国政府要求100名员工以上的公司将工资总额的1．5%用于培训，或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。法国企业的员工培训费用在1990年的平均水平为工资总额的3%，2 000人以上的组织的这一比例达到5%。摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利五亿美元，培训回报比例是30∶1，即投入一美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，1988-1993年每一员工营业额增长，利润增加近50%。

经济全球化的到来，使企业界竞争越来越激烈，各种变化越来越迅速，于是，变化成为企业发展的永恒的主题。适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，日新月异的现代社会要求人们的素质、能力、知识、技能、思维方式与方法、工作方式与习惯等都要随之更新。一个企业或一个人才，即使今天如日中天，也无法保证明天能够继续获得成功，而培训正在成为企业增强应变能力的必要手段。培训将不再是一项奢侈的开支，而是企业或个人所必需的战略性投资。培训作为人力资本投资的重要形式，必将在企业发展和人才发展之上占据日益重要的地位。

一、培训的含义

目前，对于培训的定义众说不一，主要观点有以下几个。

（1）培训是给新员工或现有员工传授利于其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

（2）培训是企业与员工个人的共同投入，是人们获得有助于促进实现企业目标和个人目标的技术或知识的学习训练过程。培训使员工获得既可以用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能。

（3）员工培训是人力资源管理运作的内在组成部分，是对人的一种投资。英国工业培训局提出了“系统化培训”，其特点是从明确员工的培训需求入手，通过脱产培训，使员工获得利于令工作更加出色所需掌握的工作态度、知识、技能与行为。

（4）阿姆斯特朗1992年提出“计划培训”概念，强调培训是一种经过设计的、要为提高岗位业绩进行必要学习的干预行为。

（5）培训的实质是对学习过程的管理，即为保证员工和团体有效率地工作，对其工作、知识、技能、观点加以提高和丰富的过程。

（6）员工培训是指在组织创造的一种学习环境中，使员工的价值观、工作态度和工作行为得以改变，从而使他们能在现在或未来的工作岗位上的表现达到组织的要求，并为组织创造更多的利益。

（7）员工培训是通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作和任务。

（8）培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作中。

（9）培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。

从上述各种定义的内容，我们可以归结上述定义中的共同点：

（1）培训组织：政府主管部门、企业、企业所有者、企业管理者。

（2）培训对象：企业全体员工、部分外部利益相关者。

（3）培训目的：首先使员工获得当前本职工作需要的和未来职业生涯需要的知识、技能、态度、行为；进而提高学习效应———即通过培训学习使员工个人提高工作灵活性和解决问题的能力，并使有关组织团队通过工作与业务流程的改进与优化获得学习效应，能够协调地、高效率、低消耗地会做、快做、做好工作，实现成本领先；确保提高员工工作效率和工作绩效，并满足员工个人发展需要；全面提高员工素质，构建企业核心竞争力和战略优势，实现企业发展目标。以上四个培训目的在层次上是递进的关系。

（4）培训性质：培训是一种战略性人力资本投资和创造智力资本的过程，是对员工素质发展与学习活动的干预行为、管理过程、优化活动，是人力资源管理的内在组成部分，具有开发的属性。

从上述归纳，我们得出培训的定义：

培训是由某个机构或个人，根据某一部分人员在某一时期的工作需要，通过书面、口头传达和沟通或者其他沟通方式，对这些员工进行教育和示范，以达到更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的战略性人力资本投资活动过程。

二、培训的意义

（一）培训是企业的战略武器

培训是人力资本投资活动，即是一种智力投资，培训可以提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，提高智力资本要素对企业发展的贡献率。有人曾说过，“聪明才智的投资总要战胜资本投资，这是屡试不败的。”许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6．5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5．7%。“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。”

从我国企业情况看，员工培训也日益成为企业关注的热点，如1996年只有1．7%的企业注重管理培训，到2000年，该比例剧增为78%；1996年以前自费进修的企业员工几乎接近于零，2001年则为18%，而民营企业老板参与比例增幅为56%。我国的长虹公司投资1 000万元兴建集训中心，10年来举办各类培训班300余期，培训员工数万人次。

现代企业实践也证明，对企业教育投资带来的收益率远远超过了其他形态投资的收益率。国外有关统计资料表明，对教育投资一美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1∶50。

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培训的“冰山理论”

根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。在海平面上可看到的，称之为“行为”，也就是说一个人表现在外，为人所看到的，如同冰山一角。行为的构成，源自员工知识的多少、技能的熟练度、态度及习惯的好坏。所以，根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题。找准问题，对症下药，使培训达到预期的目的。

（二）培训是员工的最大福利和企业留人的重要手段

培训尽管是从企业利益出发实施的，但对于员工个人来说，同样受益。主要表现有：①无论是新员工还是老员工经过一段时间的培训，会掌握工作的最优方法和技能，这就意味着就业能力的增强。同时由于员工掌握的技术对企业来说更加重要，就业机会也就会更多。②培训能使员工出色地干好本职工作，并可以扩展知识和工作领域。如果员工确实有能力，德才兼备者则可以晋升为管理人员。③尽管企业对员工的人身安全负有一定的责任，但安全事故对员工造成的影响是十分不利的。员工经过培训会减少事故发生，使人身安全相应得以保证。④有利于员工增强自信心及经济独立感。

事实上，培训是许多企业留住人才的重要手段。例如，瑞星是一家知名的高科技企业，其反病毒软件畅销国内，它留住员工的最佳方式就是培训。高科技企业的人员流动率很大，能够保证在20%以下已属正常范围，怎样让人才沉淀下来，是高科技企业面临的真正难题。高薪固然是留住人才的方式之一，但前途、个人价值的体现、是否能学到东西，还有企业文化和团队都有可能是员工决定去留的因素。

在组织中得到锻炼和成长，已成为人们重要的择业标准。企业如能满足员工的这种自尊、自我实现需要，将激发出员工深刻而又持久的工作动力。国内外大量事实证明，安排员工参加培训、去国外子公司任职、去先进公司跟班学习以及脱产去高等学校深造、去先进国家进修，都是满足这种需求的途径。经过培训的人员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。应该说，培训不仅调动了员工的工作积极性，而且是员工沉淀下来的重要因素。

（三）培训是企业创造竞争优势的重要渠道

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施乐公司通过培训获取竞争优势

作为新任施乐公司（Xerox）的首席执行官，戴维·凯恩斯面临着一个严重的问题。由于复制行业的竞争已十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正经历着市场份额的严重下滑。曾被称为“复印机之王”的施乐公司，其市场份额从18．5%降到了10%。

凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争优势，施乐公司就不得不大力地改善其产品和服务质量，这就意味着必须改变公司雇员的行为。施乐公司从而开发并贯彻执行了一个名为“通过质量来领导”的五年计划，该计划有两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高质量是每一位施乐公司雇员的工作。

为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量改善方案中能够完成他们新的工作任务。为开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入了培训专业人员，与公司总部的培训人员一起工作。课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。

培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员们说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为的质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么；总经理被指导怎样成为一个角色榜样，并向工人们提供必要的在职强化培训。随后，将向部门经理及其雇员们提供有效的团队工作和以解决问题的技能为中心的培训。培训后，雇员们被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理们提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。

培训过程十分昂贵并将消耗大量时间。每次培训估计要花掉1．25亿美元和400万个工时。然而，培训的效果却远远超过了它的支出，因为雇员们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性地改善了。消费者的满意度增加了40%，同时对有关质量的投诉降低了60%。更重要的是，施乐公司已经在美国的复印机市场上重新夺取了王位。

随着科学技术的迅猛发展，知识更新、技术更新的周期越来越短（如图5-1），而技术在竞争中的地位日益重要。尤其是近些年来知识经济的崛起，更使科学技术成为企业发展、社会经济发展最主要的动力。技术创新成为企业赢得竞争的关键一环，而技术创新的关键在于第一流技术人才的培养。通过技术培训，使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念，才能走在新技术革命的前列。据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已有50%陈旧过时，到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯·马丁预测：人类科学知识在19世纪每50年增长一倍，20世纪中叶每10年增长一倍，20世纪70年代每五年增长一倍。目前，专家估计每三年增长一倍。因此，只有加强员工培训，加速知识更新，才能跟上科技发展的速度，满足科技发展的需要。从另一方面讲，培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。如美国《管理新闻简报》1996年1月发表一项调查报告指出，68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力；53%的管理者认为通过培训明显地降低了企业的支出。所以，企业想要在激烈竞争中立于不败之地，就必须重视培训。

图5-1　知识更新周期

三、培训的特点

1．计划性

培训必须以企业发展战略为指导，以人力资源计划为依据，认真、详实地编制培训计划，按计划实施。切忌盲目性、随意性和简单应付。如爱立信公司宣布，未来五年内，在中国用于人力资源培训与开发的投资将从目前的2．9亿美元增加到5．72亿美元。

2．系统性

培训是人力资源计划中的一项子系统，要遵照系统工程理论与方法进行培训设计、规划、实施，产生系统效果，高效率、低成本地实现企业目标。要协调好企业各方面的力量，充分发挥他们的角色职能作用。如中国银行的培训体系包括：以业务、管理流程整合为契机，全面整合人力资源管理与开发平台，解决选拔、培养与使用脱节的问题；为各级各类员工提供个性化培训方案，做到培训留人；采取有效措施，提高培训资源使用效率；建立、健全科学、透明、规范的培训管理机制与体制。

3．目的性

其目的包括：一是实现企业目标，包括近期赢利目标和长期发展目标；二是实现员工个人目标，包括提高员工的岗位工作绩效、提高工作效率、增加收入，提高个体素质，以利未来发展与成功，为此，培训必然要与公司战略、经营方向、成功员工必备素质和行为方式紧密结合起来；三是为有效地选拔管理人员；四是达到“培训留人才”的目的；五是为企业培养更多的“知识员工”，他们应成为既是队员、又是教练，既是工人、又是经理，既是创造知识的员工、又是管理全面创新的总裁———知识经理。

4．风险性

培训是企业的一项风险性投资，它可能获得巨额超值性回报，也可能血本无归。企业善于冒这种风险，会获得发展的机遇，不冒这种风险则必死无疑。一般而言，培训风险来自于：缺乏完整的体系来评估培训效果和货币性增值；学员能否有一个合适的工作环境应用所学得的知识、技能。

5．快速性

经济、科技的快速发展，知识的快速更新，信息的快速流动，市场的速度竞争，特别是企业、市场、人才与培训的全球化，知识经济大潮的涌动，成功企业的培训也在不断地创新、发展、变化、进步，其关注点正从重点传授特定知识与技能，转为注重培训与实际业务需要相结合，进而转变为通过培训实现知识创造与共享，必然要求培训必须紧紧跟上快速变化的形势，课程内容、培训手段、教学方法要快速更新。而且，培训要超前、快速。因此，电子学习（e-Learning）培训席卷全球。如美国培训与发展协会（ASTD）预测，2010年员工500人以上的公司的90%将采用e-Learning培训。

6．个性化

根据企业对每个员工的特定要求和企业员工每个人的具体情况，如专业、职务、部门、年龄、职业计划、兴趣等的不同，分别进行针对个人特征与特定需要的培训。要求培训和培养计划必须与员工对自己的期望一致，能够帮助员工准确地发现问题、诊断问题、解决问题，是为他们的发展与成功提高能力、创造机会，能够使员工感到整个培训是为他们量身打造的，自己是培训的主人，并能够为培训的实施承担个人责任。否则，员工会认为培训不过是企业想在他们身上榨取更多的生产力而已。