员工培训与开发的项目实施

7.2.2　员工培训与开发的项目实施

1）项目实施的主要内容

在应用适当的方法对人力资源开发的需求进行透彻分析后，则应该尽快针对存在的问题确立人力资源开发项目，确定具体的培训目标、内容，制定合适、有效、可操作的培训方法。这一实施内容包括：

（1）确定合适的培训项目、内容、方法。

（2）科学合理地设计培训课程。

（3）选择适当的培训场地与设施。

（4）制定培训经费的预算并筹措资金。

（5）制定适当的培训计划，如课时设置、休息时间、辅导方式、参观考察、教学材料、座谈等，物色恰当的、有水平的培训教师或指导者。

（6）安排好住宿、饮食等后勤保障工作。

2）人力资源部门的培训职责

人力资源培训与开发项目实施的好坏是关系到人力资源培训与开发目标能否实现的关键。这一阶段，项目的组织和管理问题显得特别突出。在项目实施过程中应该做好以下工作：

（1）明确培训部门及其工作人员的责任。

（2）制定有效的、系统的有关培训管理的政策。

（3）提高培训人员的素质。

（4）通过对培训人员的专业培训，使之掌握培训工作所必须掌握的理论、方法和技巧。

（5）培训部门及其工作人员应注意倾听反馈意见，并接受公开的监督。

3）培训部门的职责

在人力资源培训与开发过程中培训部门的职责包括：

（1）协助决策机构制定总体战略和总体计划，包括人力资源计划。

（2）制定培训政策、计划和预算。

（3）为管理发展提供培训服务。

（4）选择受训者，如学徒、技术人员、管理者等。

（5）安排合适的准备项目。

（6）开展科学的工作分析。

（7）帮助管理人员确定需要哪些培训内容。

（8）安排并部分承担培训项目，包括课程设计。

（9）为员工组织继续教育和终身教育。

（10）对培训工作进行评估和跟踪调查。

（11）扩大培训员工数量，并提高他们的素质和水平。

（12）建立与教育机关、政府培训组织、职业团体的联系。

（13）提供培训咨询和信息服务。

（14）控制、掌握全部培训资源。

（15）针对培训的需要，把培训发展成为一个特定的职业。

4）普通员工培训与开发的方法

经验证明，员工培训与开发的方法是否得当，与最终结果有极大的关系。因此，人力资源部门应当针对企业员工的特点设定培训的内容和目的，选择适当的培训方法。一般地说，常见的培训方法主要有以下几种：

（1）在职培训　在职培训是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的非正规培训方法。虽然有些人认为，在职培训不是一种真正的培训方法，但它是人力资源开发中使用最多的方法。有了在职培训的学习，在以后将培训所学内容应用于实际工作就不会有问题。但在职培训的缺点在于，在企业生产任务比较紧张时，受培训者完成生产任务的压力太大，将影响培训的效果。

（2）学徒培训　学徒培训是将课堂教学与在职培训结合起来的方法。一般在需要手工艺的工作上使用这种培训方式，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅。培训期依据所需技艺的不同而变化。例如机械师为4年、制模工为5年，而理发师的学徒培训期通常为2年。学徒制在德国的企业中广为采用。

（3）模拟　模拟是仿效真实情景所进行的培训演练。虽然模拟培训在某些方面的价值不如在职培训，但它也有自己的优点，即一切误操作都不会给企业带来人员伤亡或重大损失。

（4）技工学校培训　技工学校培训是在生产区域以外的、与实际工作所用的很相似的设备上进行的培训。例如一组车床可能被安放在培训中心，接受培训者在该中心学习车床的使用。技工学校培训的主要优点是使员工可以从边学习边参加生产的压力下解脱出来，其重点是实际工作中所需的技能。

5）管理者培训与开发的方法

实践证明，企业的未来主要掌握在管理者手中，管理者素质的高低直接关系到企业的生存与发展，因此，大多数企业都很重视针对管理者的培训与开发。在对管理者的培训与开发中，有一些做法被广泛采用并已得到实践的检验。

（1）训练和辅导　训练是一种由经理进行的一对一教学的在职管理人员开发方法。为了这一目的，有些企业设立了岗位助理，被安排在这种岗位上的人会成为其上级的接替者。下属们除了有机会观察外，还会被分配做一些需要决策能力的重要任务。为了做好这些工作，作为训练顾问的经理们必须对有关工作及其与组织目标间的关系有全面了解。他们还应非常愿意与接替者分享信息，并愿意花时间从事训练工作。

辅导是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织员工进行学习的一种在职管理人员开发方法。辅导者通常是年长及有经验的经理，他们以主人、朋友、知己和顾问的身份对新员工进行辅导。对于辅导工作来说，辅导者和被辅导者双方的兴趣必须一致，必须能够相互理解对方的心理。将教师和学生聚在一起的优点是很明显的，在辅导关系中，这种结合将会产生积极的效果。

（2）案例研究　案例研究是让受培训者解决模拟经营中问题的一种培训方法。要求每个人研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策。如提供给受训者一个真实的企业案例，要求他们研究这家企业，对其财务状况和经营环境做出正确评价。

（3）经营管理策略模拟　经营管理策略模拟是复制特定情况中经过挑选的一些因素，然后由参与者处理的一种管理人员开发方法。在模拟中会虚拟一个环境，并分配给参与者一定的角色，要求他们做出适当的选择。这种学习方式的优点在于，即使参与者的决策出现重大问题也不会对企业实际生产经营活动带来任何消极影响。

（4）讨论　讨论方法又称为会议方法。它是将兴趣相同的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。通常每个讨论小组有专人负责，其作用是使讨论正常进行并避免某些人的观点偏离主题。讨论问题时，负责人倾听并允许小组成员解决他们自己的问题。讨论的方法也可用于解决日常工作中面临的实际问题。

（5）角色扮演　在角色扮演中，要求参与者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。他们不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。角色扮演常用于管理人员开发中，它的优点在于可使参与者直接获得这项工作的实际处理经验。

（6）行为模仿　行为模仿是利用生动的演示或录像来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用的一种管理人才培训方法。参与者可将自己的行为与角色的行为相比较，找到差别，获得启示。行为模仿可较好地应用于下列培训：管理者进行工作业绩评价，更正不可接受的工作行为，委派任务，改进不安全的行为习惯，克服变革中的阻力，新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调解。

（7）工作轮换　工作轮换是将管理由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很必要的。工作轮换培训项目可以帮助受训者理解他们工作领域内的各种工作。但是这种方法也存在一些问题。受训者从事每项工作的时间都不长，以至于他们觉得自己更像是某个部门的参观者而不是该部门劳动力中的一员。

（8）课堂学习　课堂学习是最常用的培训方法之一。它的一个优点是教师可以在相对较短的时间内传递大量信息，特别是应用声像设备及多媒体技术进行教学时，其效果更加突出，其缺点在于时间和场所比较固定。

（9）远程学习　近些年来，一些企业开始采用电视会议和卫星教学方式进行培训。这种培训方式克服了传统课堂教学时间和场所比较固定的矛盾，提供了灵活性和自主性教学方式，不受时间和地域的限制，且费用低廉，特别适用于跨国公司管理人员的培训与开发。

（10）计划性指导　以书面材料或计算机屏幕提供阶段性信息的培训方法，受训者只有通过前一阶段的所有问题，才能进入下一阶段的学习。

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成人学习的特点

成人学习的特点是：逻辑记忆能力强；有学习欲望；与过去、现在的经验相联系；结合实践活动；容易接受有指导意义的内容；在非正式的、无威胁的环境中学习，效果最佳。

6）培训师的选择与培养

员工培训中培训师的优劣在很大程度上决定培训的效果。因此，培训师的选拔和培养十分重要。决定培训师水平的高低有三个标准：知识与经验、培训技能、个人魅力。

（1）培训师的类型　培训师的类型可以概括为以下几种：

①卓越型培训师：有理论、有实践，掌握各种技能，有个人魅力，培训效果极佳。

②专业型培训师：有理论功底和实践经验，熟练掌握各种技能，但个人魅力欠佳，培训效果较佳。

③技巧型培训师：富有个人魅力，掌握各种培训技能，但缺乏相关知识，实际效果不够理想。

④讲演型培训师：极富个人魅力，幽默并有丰富的知识与经验，但缺乏培训技能，培训效果不够理想。

⑤肤浅型培训师：熟练掌握培训技能，但缺乏个人魅力以及知识与经验，因此难以获得应有的效果。

⑥讲师型培训师：以大学教师为多，有丰富的知识和经验，但没有受过培训方面的训练，缺乏个人魅力，难以调动受训者的兴趣，培训效果不理想。

⑦敏感型培训师：富有个人魅力，但缺乏培训技能和相关知识，培训过程中提问不断，但不做回答和指导，使受训者不知所云，效果不理想。

⑧弱型培训师：是最差的一类培训师，在上述三个标准中都处于低水平，结果是白白浪费时间。

（2）考察培训师的方法

①先进行基本尝试，例如让培训师先做一次培训。

②请培训师提供个人简历。

③提出问题以了解培训师的实际水平与能力。

④要求制定培训大纲。

（3）获得优秀培训师的方法

①参加各种培训班，借以直接与各种培训师接触，观察其讲课风格。

②到高校旁听，发掘卓越型培训师。

③熟人介绍，获得适合本行业的培训师。

④专业协会介绍。

⑤与有关培训机构保持联系。

⑥培养企业内部培训师。

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麦当劳员工培训制度的启示

据有关资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，从最初干收发报纸的工作，直至升到公司第一把交椅，都和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在北京城内拥有28家餐厅，每家餐厅估计有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与公司重视员工的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000万。麦当劳在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人，对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司的员工自进来第一天起，就安排一对一的训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗。

通过对麦当劳员工培训制度的了解，我们可以得到这样的启示：

（1）员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分　虽然许多企业求贤若渴，但是，不少高级人才的知识结构仍是“老八股”，沿着“学历＋资历＝职称”的晋升阶梯自然成为“高工”，不去进行知识的更新，不经过竞争的洗礼，自然也就无法适应新型现代企业的发展需要，由“白领”成为“蓝领”甚至淘汰回家也就不足为奇。

（2）员工培训应该下大工夫，花大本钱，把好钢用在刀刃上　与北京麦当劳公司的人员规模比，广东电信的人员是它的10倍左右，但是，据不完全统计，用于员工培训的费用不及麦当劳的1／3，可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好企业员工的培训工作。

（3）员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际　麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4～6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，以培养不同的行动能力；升到二副时有一套5～6天的基本管理课程，升到一副有一套中级管理课程；当了3年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店，再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联系在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。

（4）员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”　在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的员工，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性。这种人力资源群体结构的这些特点，要求在员工培训方面更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。

（5）员工培训应该与关怀员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系　麦当劳公司1996年管理队伍的流失率不到10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为，要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充，不要为了“培训”而“培训”。