企业组织架构及岗位职责图

2.3.4　组织结构设计

1．组织设计

组织设计关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，即根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。

设计适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织的整体表现。相反，如果组织结构与组织需要不相适应，将会导致一系列问题，包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行政管理成本高涨及士气低落。因此，仅仅依靠技术、产品组合和市场定位，并不能完全保证一家企业的良好运行。

案例2-1　百事可乐公司

直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个部门组成，它们分别对公司总部负责。百事美国分部主要负责开展营销活动；百事瓶装集团则在那些百事没有起用独立瓶装商的当地市场中，负责罐装和分销产品，同时还包括当地的营销活动；百事饮料分部则负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。由于这个组织结构，百事遇到了一些问题。它使得百事难以与诸如皮格利-威格利公司和沃尔玛公司这样的地区性和全国性零售商进行协商，同时百事美国分部和百事瓶装集团也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。而且，百事瓶装集团和百事饮料分部的员工也对百事美国分部的员工的高薪水和高待遇十分嫉妒。为解决这个问题，1988年百事对其饮料的运营活动进行重组。重组后百事美国分部、百事瓶装集团和百事饮料分部不复存在，其销售和会计的管理职能按四个地理区域进行了划分，并实行分权。而有关全国范围的营销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的罐装厂的职能，则被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。

但这次重组，并没有长期解决百事的协调问题。与全国性客户之间的协商不得不穿越几个管理层，才能作出一项最终决策。而同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。因此，1992年百事再进行一次重组。这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下放到具体的销售人员。

通过这两次重组，百事的产品极度畅销，同时也获得了一个相对融洽的竞争环境。这一事例说明了组织结构所引起的组织内部协调和信息传送方式对企业发展的重要意义。

2．组织结构设计方法

根据诸类影响组织结构设计的权变因素，企业可以通过分析组织内外部环境因素来进行组织结构设计。

一般说来，组织结构的设计可以有两种方法：自下而上的设计方法和自上而下的设计方法。自下而上的设计是先具体确定组织运行所需的各个岗位和职位，然后按一定的要求将某些岗位和职位组合成多个独立的管理部门，并根据部门的多少和设计的幅度要求划分出各个管理层次。相反，自上而下的设计是先根据组织各项基本职能及集权程度的设计原则，确定组织的管理层次以及各管理层次应设置的部门，然后将每一个部门应承担的工作分解成各个管理岗位和职位。新组织的组织结构设计通常采用自上而下的设计方法。对于现有组织的组织结构的再设计可以将这两种方法结合使用，也可以单独采用自上而下的设计方法。

3．组织设计的基本原则

当管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计。组织设计涉及对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。

组织设计的基本原则在古典管理理论中就已经提出了。不过，环境在变化，在管理实践中这些组织设计的基本原则也被赋予了新的解释和面貌。组织设计的基本原则主要包括如下五点：

（1）劳动分工或专业化（Work Specialization）。

如果完成一项工作包含多个环节或内容时，那么管理者就需要考虑怎样在员工中分配工作任务。传统认为劳动分工是提高劳动生产率的一个不尽的源泉，而且也可以提高管理者对工作任务的控制能力。在20世纪初期和更早的时期，这一结论毫无疑问是正确的，因为当时专业化还没有得到普遍推广。但物极必反，随着劳动分工日益细密，在某一点上劳动分工所带来的非经济性将开始超过专业化的经济优势。如图2-5所示，这种非经济性表现为员工精神和生理上的厌倦、疲劳、压力，从而导致经常的旷工，甚至较高的离职流动率，导致低生产率、劣质品率上升等等。另一方面的问题是，劳动分工势必增强管理协调的难度，对协调众多员工的工作活动提出更高要求，尤其是对于独立性和专业性很强的工作。

图2-5　专业化对经济效益的影响

现代的观点主张在计算专业化的最优程度时，不仅要考虑经济成本和效益，还要考虑员工心理上的成本和效益；强调通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，或者将他们组合到一个工作团队中。现代的观点虽然与劳动分工的思想相悖，但从总体上说，劳动分工的思想仍在当今许多组织中具有生命力，并且具有较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时，我们也要看到它的不足之处。

（2）指挥链（Chain of Command）。

指挥链是一条权力链，它表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告。指挥链涉及两个原理：

1）统一指挥（Unity of Command）。古典学者们强调统一指挥原则，主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上级汇报工作；否则，下属可能要面对来自多个主管的相互冲突的要求或优先处理的要求。

统一指挥原则经常被违背。如饭店安全管理人员（或是财务人员、人事部人员等）经常在自己的专业分工领域内对不在自己直接领导下的员工（如餐厅女服务生）进行指挥。解决的办法是在确保专业分工和岗位划分的基础上，通过紧密的协作，进行合理的指挥。在整个饭店的协作过程中，总经理起着关键作用。

2）阶梯原理（The Scalar Principle）。这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。

统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。

指挥链影响着组织中的上级与下级之间的沟通。按照传统的观念，上级不能越过直接下级向两三个层次以下的员工下达命令；反之亦然。现代的观点则认为，当组织相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，是一个应当得到严格遵循的原则；但在一些情况下，严格遵循这一原则也会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。只要组织中每个人对情况都了解（知情），越级下达命令或汇报工作并不会给管理带来混乱，而且还能够使组织氛围更加健康，员工之间更加信任。

（3）管理跨度（Span of Control）。

一个管理者能够有效地指挥多少个下属？这是一个管理跨度问题。所谓管理跨度就是向上级主管汇报工作的员工的数量。这一问题之所以重要，是因为它决定了组织的层次和管理人员的数目。

古典管理学者主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便管理者能够对下属保持紧密的控制。不过，也有一些学者认识到，组织层次是一个权变因素。随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高层经理的管理跨度要比中层管理者的小；而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。

现在越来越多的组织正努力扩大管理跨度。管理跨度根据权变因素的日益变化向上调整，从而导致组织结构的扁平化趋势。影响管理跨度的权变因素包括：下属业务活动经验的丰富程度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性/确定性；下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理能力与管理风格等等。

确定管理宽度的基本方法有：①法国学者格拉丘纳斯提出的上下级关系理论；②洛克希德导弹与航天公司研究出的变量依据法。（4）职权与职责。

1）职权与职责。

职权可以视为管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。在古典学者们看来，职权是将组织紧密结合起来的黏结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。只要被辞退掉有权的职位，不论是谁，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。

授权的时候，我们应该授予相称的职责。换言之，一个人得到某种权力，他也就承担一种相应的责任。职权本质上是管理者行使其职责的一种工具。

古典学者们认识到了职权与职责对等的重要性。另外，也有人阐明，职责是不可以下授的。他们提出这一论点，是因为他们注意到授权者对其授权对象的行动负有责任。进一步的，古典学者认为，有必要区分两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者应当下授与所授职权相对等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。

2）职权的类型。

组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

①直线职权（Line Authority）。

直线职权，即指挥权，指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级-下级关系贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链接处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并且无须征得他人意见而独立作出某些决策。当然，指挥链中每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。

有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与参谋人员、直线职能部门与参谋职能部门。在这种场合，直线一词用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者（或部门）。如在制造企业中，直线管理者通常指负责生产与销售职能的人员，而人事和财会职能的管理人员则被看做是参谋管理人员。在饭店中，直线职能部门则是客房部和餐饮部。但在具体组织中，一位管理者的职能究竟是属于直线的还是参谋的，还要视组织的具体目标而定。

以上与我们对“直线”一词的定义并不矛盾，而是说明了两种不同的观察角度。每个管理者都对其下属拥有直线职权，但并非每个管理者都处于直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。

②参谋职权（Staff Authority）。

当组织规模得到扩大并变得复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、全面的技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们往往通过配置参谋职权职能来寻求支持和协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。医院院长可能发现自己的工作负担过重，需要一位助理。当他设置助理职位来协助其工作时，他就增加了一个参谋职位。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员，他们是直线人员的咨询人，协助直线人员执行某项职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，即通常所说的“智囊团”（Think Tank）或“顾问班子”。它聚合了一些专家，运用集体指挥，协助直线主管进行工作。典型的参谋职权的特点是，参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。直线人员与参谋人员所承担的责任、所拥有的知识与经验、处事态度及管理哲学往往是有差异的，这些差异的存在可能导致两者之间的冲突。如表2-5所示。

表2-5　直线人员与参谋人员的特征比较

一般而言，为更好地发挥参谋的作用，直线人员与参谋人员应注意以下几点：

●直线人员可作最后的决定，对基本目标负责。

●参谋人员提供建议与服务。

●参谋人员可主动地从旁协助，不要等待邀请，应时刻注意业务方面的情况，予以迅速、及时的协助。

●直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进。

●直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由，可予以拒绝，此时上级主管不能干预，因为直线人员拥有选择权。

●直线人员与参谋人员均有上诉权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。

③职能职权（Functional Authority）。

职能职权介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。职能人员不直接参与组织的业务活动，而是给直线职能部门提供各种支持和帮助。

设置参谋职权，虽有助于直线管理者的正确决策，但毕竟决策仍需要直线主管作出，直线主管仍需要对具体事项进行具体的指导和监督。为了进一步改善和提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这样便产生了职能职权。例如，一个公司的总经理可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问以一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。因此，职能职权是参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的一部分权力。

概括来讲，直线职权意味着作出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，是保证直线主管人员正确决策的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但其职权范围小于直线职权；同时职能职权的行使者多为具有业务专长的参谋人员，因此有助于提高业务活动的效率。

古典学者迷恋职权，在他们的观念中，组织职位中所固有的权力是影响力的唯一源泉。他们相信，管理者都是充满权威性的。然而，现在我们认识到，职权只是更广泛的权力的一部分。如果我们将权力理解为一种影响决策的能力，那么职权不过是一个人影响决策过程的众多手段之一。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向位置和他与组织权力核心的距离所共同决定的。这说明了两个基本的事实：①一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离就越近；②未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。

约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）确认了权力的五种来源或基础：强制权力（Coercive　Power）、奖赏权力（Reward　Power）、合法权力（Legitimate Power）、专家权力（Expert Power）和感召权力（Referent Power）。

（5）部门化（Departmentalization）。

随着组织规模的扩大，管理者为了保证有效的工作协调和对工作活动的有效控制，就必须将一组特定的工作合并起来，从而形成一系列的部门。我们将这个过程称为部门化。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门化或部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地达到组织的目标。

1）职能部门化。

一种最常见的部门划分方法是按履行的职能组合工作活动，称之为“职能部门化”（Functional Departmentalization）。这种方法将特定的、互相有联系的工作活动划分到同一个部门。在每一个部门里，员工拥有相似的技能、专长和可以利用的资源。

专栏2-4

饭店的职能部门化

饭店根据职能化方法可以分为5个独立的部门：房务部、餐饮部、营销部、人事部和财务部。这5个部门的负责人直接向饭店总经理汇报工作。每个部门又可以分为几个更小的子部门。这种再分是根据每个子部门员工所应具备的知识与技能，为了更好地完成工作而精心设计的。

房务部体现了饭店的主要功能。房务部必须接受预订，热情地迎接客人，为他们提供干净的客房，并随时了解最新的客房情况（是出租还是空闲），为客人提供邮电服务，保证公共区域（如大堂）的卫生，回答客人提出的问题并做好保安工作。这些是房务部的一些重要职能。

房务部又可分为若干部门，每个子部门将完成更加专业的工作任务。在很多情况下，这些子部门也被称为部门，如洗衣部。洗衣部的职责是清洗和熨烫饭店布草、员工制服和客人衣物。

客人到达饭店，首先接待他们的是前厅部。他们在这里办理入住登记手续，并被安排房间。此外，电话接线员以及其他一些为客人提供通信服务的部门也被划入前厅部。同时行李员也属于前厅部。

预订部办理客人预订并分析将来的预订情况。客房部则负责清扫客房和公共区域。保安部负责客人的安全。最后，工程部负责保养和维修整个饭店的设备设施，包括电力设备、电器、机械、热水设备、空调、通风设施、管道、建筑装修材料以及水泵，同时负责一些小项目的修理和翻新工作。

餐饮部的主要职能则是为客人提供餐饮服务。餐饮部（餐饮总监）的下设部门主要包括：食品生产部（厨房，行政总厨-大厨-厨师）、餐饮服务部（餐饮总监助理-经理-领班-服务生）、客房送餐部、酒水部（负责酒吧、休息室、服务酒吧和其他提供酒水服务的部门的工作）、宴会部（负责会议与宴会事务）和管事部（负责餐饮部工作场所的清扫、餐具器皿的清洗）。

人事部对饭店的运作起着重要作用，其主要职能包括：员工招聘、福利和培训。人事总监必须对劳动法相当熟悉，并为其他部门的管理人员出谋划策。人事部可能会招聘、面试并遴选未来的员工，但聘用与否最终由直线部门决定。提拔和培训也是如此，人事部门仅提出建议以供参考。作为参谋部门，人事部门工作的好坏在很大程度上取决于人事总监与其他部门建立良好协作关系的能力。

财务部同时具有参谋职能和直线职能。一方面，它为决策和预算提供数据，是整个饭店的参谋部门，对饭店总经理负责；另一方面，它还对主管财务的董事会副主席或饭店所有者负责，以确保董事会或所有者能对饭店的经营与财务情况有一个独立的（不受饭店总经理的影响）、准确的了解。在一定意义上，财务部是一个控制部门，财务控制的主要对象是房务部和餐饮部。财务部的总台收银员必须掌握客人在饭店里发生的所有费用情况，夜间稽核员必须将各部门送来的客人费用账单进行整理。虽然这些员工在前厅总台工作，并且有时会与客人发生直接接触，但他们是财务部的员工，而且必须向负责财务经营的主管汇报工作。

2）其他部门化方法。

其他常用的方法还有“顾客部门化”（Customer Departmentalization）、“地区部门化”（Geographic Departmentalization）、“过程部门化”（Process Departmentalization）等。

顾客部门化是指按组织服务的对象类型来划分部门，如银行为不同的顾客服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。其优点是更有针对性地按需生产，按需促销。地区部门化是指按地理位置来划分部门，如跨国公司按照其经营地区划分各个分公司。其优点是对本地区环境的变化反应更加迅速灵敏，便于区域性协调，利于管理人员的培养。过程部门化是指按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门，如机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等。其优点是能获取经济优势，充分利用专业技术和技能，简化了培训活动。

当今的竞争环境迫使管理层的注意力集中到顾客身上。为了更好地监测顾客的需要，也为了能对顾客需要的变化做出更好的反应，许多组织已经对顾客部门化方法给予了高度的重视。同时，我们也应该看到，随着任务变得越来越复杂，完成这些任务越来越需要多样化的技能，因此跨部门团队或任务小组现在越来越被用来作为实现组织目标的一种手段。

4．组织设计的有效性

组织设计的目标是管理和战略计划的实施，这就是组织理论的作用。

组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果。目标起初被定义为未来组织所期望达到的状态，组织有效性是组织实现其目标的程度。有效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围。

对组织有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的，它们同时从事多种活动，追求多重目标，产生许多结果，一些是意料之中而有些则是意料之外。然而，当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一个有价值的工具。

传统上，组织有效性的衡量集中于组织的不同部分。组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中，如图2-6所示。组织有效性的目标方法是关于组织的产出方面以及组织是否按照期望的产出水平完成任务。系统资源方法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。这些传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。

图2-6　衡量组织有效性的传统方法

从权变理论的角度来看，组织结构的有效性应该依赖于组织内外部的各种环境因素。这表明，每个组织都需要探索适合自身环境条件的组织结构，那种照搬其他组织的组织结构模式的做法是行不通的。事实上，组织结构设计一定要做到：

（1）有助于实现组织目标。

组织结构的设计并不是目的，而仅仅是实现组织目标的手段和工具，也就是说，组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，使实现组织目标的设想活动内容都落实到具体的岗位和部门。当然，组织目标并非一成不变，企业发展战略的调整和组织领导人的更替等都可能导致组织目标的重新定位，从而引发组织结构的重新设计。

（2）适应环境的动态变化。

市场竞争的不断加剧和科学技术的飞速发展，使组织的内外部环境总是处于动态变化之中，组织结构的设计必须考虑到能否持续地适应环境。这就要求组织结构要具有一定的灵活性和适应性。比如，弹性的结构可以保证最大限度地接近操作层及工作的最前线，从而能够对环境的变化做出迅速反应。需要注意的是，适应环境的动态变化并不是没有固定的组织结构，而是顺应环境的变化，以积极主动的态度来迎接挑战。

（3）开发利用人力资源。

目前越来越多的组织已经认识到开发利用人力资源对组织成功的重要性。组织结构的设计必须考虑到人力资源的开发利用，调动组织成员学习新知识和新技能的兴趣，充分发挥他们的潜能来最大限度地为组织创造价值。

（4）体现权责对等。

组织中每个部门和职位都必须完成特定的工作任务，为了完成这些工作任务都需要利用一定的人、财、物等资源。因此，为了保证任务的顺利完成，组织结构的设计不仅要明确所有组织成员的工作任务和职责，而且要规定相应地取得和利用人、财、物等资源的权力。

（5）坚持统一命令。

除了位于金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会受到来自上级行政部门或负责人的命令。如果一个下属同时接受两个或多个上级的指示，而这些上级的指示并不总是保持一致的话，那么，下属的工作就会出现混乱。因此，组织结构的设计需要防止政出多门，扯皮推诿，从而保证有效地统一和协调不同部门和员工的活动。

5．组织设计程序

设计组织结构必须遵循一套有效的程序来最大限度地保证组织结构的合理性。组织结构的设计需要经历四个阶段：组织结构分析、组织结构框架设计、管理规范设计以及组织结构的修正和完善。

（1）组织结构分析。

该阶段主要详细分析组织战略以及外部环境和内部条件对组织结构提出的要求，明确组织结构设计的基本思路，确保组织结构与组织内外部环境相匹配。只有对现有组织结构进行深刻的剖析，才能明确当前组织结构存在的优劣以及延续和变动的可能性。另外，由于组织的内外部环境总是处于动态变化之中，因此，在这个阶段组织还需要考察未来内外部环境的变化趋势，从而保证组织结构与未来环境的匹配。虽然组织结构并非一成不变，但是它应该有较高的相对稳定性，不可朝令夕改。

（2）组织结构框架设计。

此阶段需要根据设计原则，确定部门、层次的责任和权力，明确纵向管理层次之间、横向部门之间的协调和控制方式，离开层次之间以及部门之间有效的协调和控制手段，组织就会成为一盘散沙，这样，组织就不成为组织，而仅仅是个体的简单累加。组织结构框架设计是一项比较复杂的工作，需要组织各层面的管理者和一般员工以及有经验的外部专家共同参与。组织应该抱着认真慎重的态度对各种组织结构模式进行比较、评价和选优，避免完全按照组织最高领导者的个人偏好来抉择的倾向。

（3）管理规范设计。

本阶段中，组织需要明确各项管理业务的工作程序、应达到的要求以及应采取的相应管理方法等。管理规范体现组织对其成员的行为要求，起巩固和稳定组织结构的作用。人力资源管理制度是管理规范的重要内容。需要特别注意的是，管理规范不能流于形式，成为“假、大、空”的摆设，也不能照搬照抄，不从本组织的实际出发来设计管理规范。

（4）组织结构的修正和完善。

组织结构的设计涉及每个组织成员的工作职责和个人利益，存在尚不完善的地方是在所难免的。另外，组织的内外部环境的变化也难以避免，并且这种变化通常是不能被完全精确地预测的。因此，在组织结构运行过程中需要对组织结构进行必要的修正和完善。当然，重视在实施过程中对组织结构的修正和完善并不否认组织结构分析的重要性。

对于现有组织而言，组织结构的设计还涉及新旧模式转换阶段。这种转换实际上是一场组织变革，面对的阻力是巨大的。

6．组织设计的重点

①组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

②组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

③组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

④组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

⑤组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

⑥组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

⑦指挥的统一性：一人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

⑧权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

⑨作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。

7．组织设计需要考虑的因素

①企业发展战略。首先，企业发展战略决定了组织的方向和目标。组织因目标而存在，没有目标，组织就失去了存在的意义。其次，企业发展战略对组织的能力提出了相应的要求。不同行业或行业价值链中不同的环节对企业的能力的要求存在差异，企业应根据战略的要求，培养或提高企业的核心能力。

②市场环境。外部环境的变化对组织的能力提出了相应要求，比如，价格的激烈竞争要求组织降低运营成本，组织在考虑精简结构、人员的同时，更为重要的是强化成本管理部门的职能；再如，当产品或服务的同质化竞争越演越烈时，差异化需求的满足便成为企业需要培养的核心能力，这时，对产品或服务开发能力的加强成为组织变革的当务之急。

③组织现状与变革风险。不考虑组织现状和变革风险的组织设计与变革往往是失败的。因为组织的重新设计不仅是结构、制度、流程的重新安排，而且还涉及组织成员利益的重新分配，所以，组织设计要考虑改良的流程与制度以及惯性的思维模式的冲突，还要考虑既得利益者损失的补偿。

④模式借鉴。每个行业都有成功的领先企业。它们的组织模式往往经过千锤百炼，经得起时间和外部市场的检验，这为其他企业的组织设计提供了参照，也为组织设计的工作者或企业家提供了捷径。

8．目前在组织设计过程中存在的问题

（1）理解不当：组织变革就是机构和人员的增减。

一些企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。

（2）理解不透：为精简而精简。

一些企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。

（3）盲从：照猫画虎。

一些企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。这种做法对企业没有多大的好处。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其他企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能。

（4）头疼医头，脚疼医脚。

有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。

企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。

在组织变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”去实施的，其结果将肯定是失败的。

9．企业实际运营中进行组织设计的策略

一般来讲，组织设计包括两个方面，一是组织的结构设计，二是组织的运行设计，这两者的有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构是组织运行的载体，而组织运行又是企业实现经营目标的运行平台，因此组织设计的特点也就主要表现在运行方面，这就是为什么我们常常见到许多企业具有类似的组织结构，而在实际的企业运营中，却发挥出差异很大的组织效率来的原因。因此，我们在进行组织设计时应综合考虑这两方面的关系，并且做到如下几点：

（1）设计体制以求长远。

在为企业进行组织结构的设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

（2）设计机制以求效率。

设计的组织结构有时会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

（3）设计文化以求先进。

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

（4）设计反思以求进化。

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

（5）设计系统以求健康。

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

（6）设计法治以求平稳。

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计。需要注意的是：职能不能没有，岗位可以合并。

专栏2-5

企业的组织文化

●文化在组织中发挥的作用

企业的组织文化为组织成员提供了一种感知，使他们产生高于个人的信念和价值观。文化在组织中发挥着两个关键的作用：（1）整合组织成员，使大家知道该如何相处；（2）帮助组织适应外部环境。

●组织中文化的四种类型

企业的组织文化应该对企业的战略与组织结构设计进行强化。这对于组织在环境中的有效运作极为必要。如果企业组织所处的外部环境要求灵活性和反应能力，企业文化就应当鼓励适应性。

有研究认为，文化价值观、组织战略和组织结构、环境之间的恰当配置会提高组织的绩效。这主要与文化的四种类型相关联：（1）适应性/企业家精神文化；（2）使命型文化；（3）小团体式文化；（4）官僚制文化。确定这些类型基于以下因素：（1）竞争性环境所需要的灵活性或者说稳定性程度；（2）战略重心和强度侧重于内部或外部的程度。

如图2-7所示为企业文化战略与环境的关系。

图2-7　企业文化战略与环境的关系

案例2-2　某传媒企业的组织结构调整

1．项目背景

H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面前迫切需要解决的问题。通过同行业内企业的介绍，H公司了解到北森公司在该领域已经成功地操作了几个类似的案例，于是，H公司联系到了北森公司。

2．咨询分析

经过员工访谈和问卷调研，北森项目组认为H公司的主要问题在于：第一，公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子（分）公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。第二，公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司在关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。第三，公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四，由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。如图2-8所示。

图2-8　企业生命周期四阶段与组织结构的关系

3．解决方案

根据企业发展战略、管理模式和业务格局、组织结构进行调整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大限度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于提高由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的介入；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。如图2-9所示。

图2-9　企业发展战略、管理模式与业务格局、组织结构之间的关系

其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方式上相应有所不同，各有侧重。如图2-10所示。

三种不同的管理模式对比

图2-10　企业管理模式与企业战略匹配度分析

再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入事业部统一管理，其他产业保留子公司管理模式，以增强事业部的市场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争力。

最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考核委员会。各委员会承担相应的横向流程整合和协调功能。

4．结果反馈

H公司按照北森公司的方案调整并优化了组织结构，明确了集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和实施，形成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得到了客户的普遍认同和高度评价。