企业组织架构及岗位职责图

第二节　组织结构类型

一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境的特点而选定的。随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。下面我们介绍企业中常用的几种组织结构，其实，它们在其他组织中也是常见的。

一、直线型组织结构

直线型组织结构是最早出现的，也可以说是最简单的一种组织结构形式见图4-1。其主要特点是:组织从决策到执行构成一个单线系统，组织最高领导人是组织的决策者。最低一级是执行者，从上至下执行着单一的命令，即“一个人，一个头儿”。

图4-1　直线型组织结构

直线型组织结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚;缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。这就要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，对组织周围的环境有充分的了解，能较好地处理多种业务。因此，一般的说，这种组织结构形式只适用于那些技术较为简单、业务单纯、规模较小没有必要按职能实行专业化管理的组织，或者是现场的作业管理。

二、职能型组织结构

职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同，它的特点是:采用按职能分工实行专业化管理的办法来代替直线型下管理者的全能管理，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属见图4-2。

图4-2　职能型组组结构

职能型组织结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导;各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合和组织的整体目标;不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱;加大了最高主管监督协调整个组织的要求;对环境发展变化的适应性差，不够灵活;不能给未来的高层经理提供训练的机会等。这种结构比较适用于中小型组织。

三、直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态见图4-3。

图4-3　直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任;而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

直线职能型组织结构的优点是既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家的业务管理作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点是横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观念;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调工作量较大;由于分工较细，手续烦琐，当环境变化频繁时，这种结构的反应较为迟钝。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。

四、事业部制组织结构

事业部制组织结构大多见于企业，类似的组织结构在其他领域也常见。例如，一个大都市中统属于警察的交通警察支队、消防支队、防暴支队等，一个大学中有几个分校和许多个独立性较大的学院，一个医院开设多个相对独立的专科门诊或专科分院。事业部制结构是通用汽车公司在20世纪20年代首创的。它是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。这种事业部具有三个特性:第一，具有独立的产品和市场，是产品责任单位或市场责任单位;第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心;第三，是一个分权单位，拥有足够的权力，能自主经营。所以，事业部制结构是一个企业内具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门，实行分权管理的一种组织形态(见图4-4)。

图4-4　事业部制组织结构

事业部制结构的组织形式的基本原则是:政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。组织的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制订组织的总目标、总计划和各项方针政策，并掌握以下三方面的决策权。

①战略发展的决策权。例如，在一个企业中，决定企业采用的技术的种类、企业的产品类型和发展方向、企业开辟或放弃的事业，制订企业的市场战略、价格政策、经营方针、竞争策略等。

②资金分配的决策权。企业的最高层控制着资金的供应和资金的分配。

③人事安排的决策权。所有事业部的干部和专业人员都是整个企业的资源，企业的用人政策和重要的人事安排都由总部的最高层决策。为了保持事业部的独立性，最高管理机构的人员一般不兼任事业部的经理。

企业总部控制以上三方面的决策权，既保证了各个事业部的分散经营权，又维护了整个企业的完整性。

以企业为例，事业部制结构的优点是:它使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策和规划企业的战略发展问题;便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高了企业的竞争力;通过管理各个事业部和在经营实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才。缺点是:增加了管理层次，使管理人员和管理费用大大增加;对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，只有熟悉全面的业务并拥有丰富的管理知识才能胜任工作;各事业部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易产生本位主义而忽略企业的总体利益，带来总体协调的困难。

采用事业部制的组织结构，一个重要的问题是划分事业部的标准。从当今跨国公司的情况来看，制造业类的跨国公司、金融业类的跨国公司一般都趋向于按照地区划分事业部，而贸易型跨国公司则多按照产品划分事业部。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于所面临的市场环境复杂多变或所处的地理位置分散的大型企业和巨型企业。

五、矩阵制组织结构

严格地讲，矩阵制组织结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能划分部门同按产品、服务或工程项目划分部门结合起来的组织形式见图4-5。在这种组织结构中，成员在理论上一般要受两位主管的领导。当然，这种双重领导是针对不同的方面而言的，与管理原理所要求的统一指挥并不矛盾。建立矩阵制组织结构的具体方法是:为了完成某一项特别任务，在项目的实施阶段，如研究、设计、试制、开发等过程中，由有关的部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍然回到原来的部门工作。

图4-5　矩阵组织结构

这种结构的主要优点是:灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。其主要缺点是:组织结构稳定性较差;条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难困境;同时还可能存在项目过程复杂、机构臃肿的弊端。这种组织结构主要适用于拥有创新性较强的科研、设计、规划等项目的工作或单位。

六、新型组织结构

在人类告别工业经济时代走向知识经济时代之际，企业组织结构调整成为一种必然的趋势。自20世纪80年代初以来，新的组织结构纷纷涌现，如团队型组织、学习型组织、网络型组织、虚拟型组织、女性组织、战略联盟型组织、无边界型组织、交响乐队型组织等。在此，我们将简要介绍几种有代表性的新型组织结构。

(一)学习型组织结构

《财富》杂志曾经指出:抛弃那些陈旧的领导观念吧……最成功的公司将是那些建立学习型组织的公司。壳牌石油公司有关管理者曾说过，唯一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手更快的学习能力。现代经济的特点使得越来越多的组织认识到:和人一样，组织也需要不断的学习以适应市场的发展。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。这种组织结构具有以下几个特点。

①适应于团队工作而不是个人工作。传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能适应时代挑战的。目前，国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。

②适应于项目工作而不是职能性工作。当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。

③适应于创新而不是重复性的任务。在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机所不能做到的。

④有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。

⑤有利于企业的知识更新和深化。学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和丰富自己的知识。

⑥有利于企业集中资源完成知识的商品化。学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。

⑦有利于企业增强对环境的适应能力。由于不断地吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。

(二)团队型组织结构

二十多年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中，轰动一时，很多媒体追踪报道这些团队的工作过程和事迹。但二十多年后的今天，如果世界500强中哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅二十多年的时间，团队已经如此普及，渗透到众多优秀企业，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是:打破部门界限，并把决策权下放到工作团队的员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才。

工作团队大体上有两种类型:综合性的和自我管理式的。在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组。然后由小组决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。综合性工作团队经常在诸如楼房建造和维修这类活动中采用。例如，在一幢办公大楼的清洁中，领班确定要完成的任务，然后让清洁工人作为一个团队，决定这些任务如何进行分配。自我管理式工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这种团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果是团队主管的职位变得不太重要，有时可能被取消。

团队组织所带来的积极影响包括:提升组织的运行效率(改进程序和方法)，增强组织的民主气氛，促进员工参与决策过程，使决策更科学、更准确。团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，反应更迅速。

在小型公司里，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高基层员工的生产率，像克莱斯勒公司、摩托罗拉公司这样的大型组织都广泛采用自我管理式的团队结构。

(三)网络型组织结构

目前正在流行一种新形式的组织机构设计，像耐克公司等一些大型企业，自己不拥有或只有少量的制造设施，仅配备几百名员工，每年就可以售出几百亿美元的产品，赚取富有竞争力的收益。这些公司所作的就是创设一个关系网络。它们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应的职能。还有些大型组织进一步发展了网络结构，将某些职能活动外包出去。例如，很多美国公司将自己诸如软件设计、生产甚至是财务等职能活动外包给印度或中国等人工比较便宜的国家。这种结构使组织管理者对于新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争，具有更强的应变能力。这就是网络型结构。这种结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构，也有作者把这种组织结构称做虚拟结构见图4-6。

图4-6　网络型组织结构

网络型结构是事业部制结构的一个鲜明对照，后者具有许多纵向管理层次。网络型结构也与那些试图通过所有权控制它们命运的组织不同，后者自己开展研究开发，生产是在公司所有的制造厂中进行的，销售和营销也由自己的职员来做。为了支持所有这些活动，组织得雇用另外一些人员，包括会计、人力资源专家和律师等。而在网络型结构中，这些职能大部分都从组织外“购买”。这样做的目的是什么?追求最大的灵活性。管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务外包给它们，并使组织集中精力做它们擅长的事。

网络型结构既是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型结构的主要优点是企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来。其主要缺点是管理人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，另外，网络型组织在设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织生产，要对创新加以严密的防卫，是很困难的。

(四)无边界型组织结构

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。它指的是一种边界灵活，没有局限性，能够使信息、资源、观念和思维自由而快速流动的组织形态，其目标是破除四种硬性的组织边界:纵向的等级权力边界;横向的职能、纪律、业务(产品)边界;对外的企业与供应商、客户、政府的边界;跨国的国家、民族、文化差异和市场体制边界。简单地说也就是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

管理人员通过取消组织垂直界限而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与地位也一落千丈。组织看上去更像一个粮仓而不是金字塔，最上层的谷粒和最下层的谷粒差别不大。通用电气公司用来取消组织垂直界限的做法有:引入跨等级团队(由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成);让员工参与决策;360度绩效评估(员工的绩效由他的同事及上、下级共同评定)等。

组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此，消除这种界限的方法是:以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。例如，美国电话电报公司的部分下属单位进行年度预算时不再基于职能或部门进行，而是建立在像提供世界性通信网络服务这样的过程上。管理人员通过横向调动或在不同职能领域的工作轮换，有助于由专才变成全才。

充分发挥无边界组织的职能，还有助于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。取消外部界限的方法包括:经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系等，这些方式都有助于清除组织外部界限。例如，一些大型公司，往往与几十家公司存在战略上的联盟或合伙关系。由于员工都是在为共同的项目而工作，因此，这些联盟也就模糊了各组织之间的界限。

使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，远程办公方式能模糊组织界限，这类工具使人们能够超越组织内外的界限进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司普通员工可以与高级主管进行直接交流。现在，组织间的网络使供应商可以及时察看自己经营的商品的销售情况。