组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中所起到的是“框架”的作用。现实中的组织是多种多样的，每一个具体的组织都与其他组织不同，没有一种统一的、适用于任何条件的组织形式。通常，实际中主要存在直线型、职能型、直线职能型、矩阵型、事业部型、多维立体型、网络型、控股型等基本的组织结构类型。
(一)直线型组织结构
直线型组织结构是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，如图5-12所示。直线型组织结构把职务按垂直系统直线排列，各级管理者对所属下级拥有直接的一切职权，下属必须绝对服从其上级主管，又称为“军队式组织”。
图5-12 直线型组织结构形式
这种组织结构简单，责任分明，权力集中，命令统一，联系简捷，沟通迅速。但在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会出现较多失误。此外，组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。该组织结构主要适用于规模较小、任务比较单一的小型组织，或者是现场的作业管理。
(二)职能型组织结构
职能型组织结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。即在组织内设置若干职能部门，各职能部门都有权在各自业务范围内向下级下达命令和指示，也就是各基层组织服从上级直接领导外，还要接受各职能部门的领导。即各级领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令，如图5-13所示。
图5-13 职能型组织结构形式
这种组织结构适应现代组织技术比较复杂和制度管理分工较细的企业，能够发挥职能机构的专业管理作用，从而减轻上层管理者的负担。但是，它违背了集中管理和统一指挥原则，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从，容易造成制度管理的混乱；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。这是我国高科技私营企业较为普遍采用的形式。
(三)直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是对职能型组织结构的改进，是以直线型组织为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门而建立的二维组织结构。即设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的纵向指挥系统，另一套是按专业化原则组织的横向管理职能系统。其特点是直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。职能部门拟订的计划、方案以及有关的指令，统一由直线领导批准下达。如图5-14所示。
直线职能型组织结构既保持了直线型的集中统一指挥的优点，又吸取了职能型的发挥专业化管理的长处，管理权力高度集中，任务明确，决策迅速，指挥灵活，效率高，稳定性高。缺点是权力集中于高层领导，下级缺乏必要的自主权，职能人员之间横向联系较差，目标不易统一，缺乏全局观念，信息传递较慢，难以适应环境变化。
图5-14 直线职能型组织结构形式
直线职能型组织结构属于典型的“集权”式结构，是一种普遍适用的组织形式。目前，绝大多数企业和非营利性组织均采用这种组织形式。
(四)矩阵型组织结构
这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务、活动、研究或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，如图5-15所示。
图5-15 矩阵型组织结构形式
在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。两者结合就形成一个矩阵，故借助数学语言，称为矩阵制结构。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。特点是在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事活动项目或研究项目的工作。项目完成后，人员返回本部门，项目组随即撤销。每个项目负责人都是在厂长的直接领导下专门负责。
矩阵型组织结构在不增加机构和人员的条件下，将不同部门集中在一起，组建方便，可实现资源在不同项目之间柔性的分配，灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点是存在双重指挥，容易引起冲突，需要大量的协调工作，组织结构稳定性差，而且还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
这种组织结构主要适用于采用非常规技术和创新性较强的科研、设计、项目规划等工作，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况；或者环境高度不确定，需要灵活的适应性结构的组织；以及突击性、临时性任务需要，如大型赛事组织、考核评估、摄制组、建筑工程等。
(五)事业部型组织结构
事业部型组织结构首创于19世纪20年代，最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，故又称“斯隆模型”。该结构是在直线职能型框架基础上，按地区或所经营的各种产品、项目或地域设置独立核算、自主经营、自计盈亏的事业部，同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，如图5-16所示。
图5-16 事业部型组织结构形式
事业部型组织结构有利于发挥事业部的积极性、主动性；公司高层可摆脱日常事务，集中思考战略问题；各事业部高度专业化，集中从事某方面的经营，有利于提高效率和适应性；经营责任和权限明确，绩效容易考核，可促进部门间的竞争；有利于培养高级综合管理人才。缺点在于机构、活动和资源重复配置，管理成本高；各事业部独立经营，易形成本位主义，相互支援和协作较差；对管理者要求较高，事业部经理需要熟悉全面业务和管理知识。
这种组织结构是“集权”与“分权”相结合的形式，主要适用于生产经营多样化、面对多个不同市场或者所处地理位置差异大、要求适应性较强的大型企业。
(六)多维立体型组织结构(三维矩阵结构)
多维立体型组织结构是矩阵型组织形式和事业部型组织形式的综合发展。它由三类管理系统组成:一是按产品(项目或服务)划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能，如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心，如图5-17所示。
图5-17 多维立体型组织结构形式
每一系统都不能单独做出决定，必须由三方代表通过共同协调才能采取行动。这要求每个部门都要从整个组织制度的全局来考虑问题，以减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。这种类型的组织结构形式最适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或规模巨大的跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。
(七)网络型组织结构
网络型组织结构是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。网络型组织结构是一种很精干的中心机构，以合同(契约)关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约为纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作，如图5-18所示。
图5-18 网络型组织结构形式
这种组织形式的特色是将企业内部各项工作(包括生产、销售、财务等)，通过承包合同交给不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，其主要工作是制定政策及协调各承包公司的关系。该组织形式的特点是企业组织结构相当扁平化，管理尽量充分向各个基层组织成员授权，只有大的企业战略性的决策权仍留在最高管理层手中，其余决策权和日常管理工作全部交给企业员工自己独立进行。
网络型组织管理结构有两个大的前提条件:一是企业的员工必须是分工明确并且完全有能力在企业制定的授权范围内自我管理；二是虽然大量决策是由员工自己现场做出，但管理沟通的信息技术与设备及环境，均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通，高层管理者随时都可获取各下属的工作信息，发现偏差时，能够及时予以纠正。在网络状态下，企业可以具备更大的灵活性和工作效率，从而有利于提高企业资源利用率和产出效能。最大的优点是利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种组织结构形式。
(八)控股型组织结构
控股型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关，因此大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以产权关系为纽带对其进行持股控制。如图5-19所示，母公司或集团公司处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应的，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层或半紧密层的组成单位。
控股型组织结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制的主要手段是凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。
图5-19 控股型组织结构形式
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