从品牌核心价值角度来认识品牌扩张

第三节　从品牌核心价值角度来认识品牌扩张

品牌扩张是一把双刃剑。如果运用得好，企业可以快速进行业务扩张，同时省下建立、推广和维护新品牌的巨额费用。但品牌扩张也是有风险的，运用不当将可能会损害原有品牌的核心价值，使企业陷入困境，甚至一蹶不振、走向衰退。因此，在品牌经营与管理的过程中，企业一定要考虑到品牌扩张的未来需求，认真围绕品牌核心价值这个基点，正确认识品牌扩张，避免进行与品牌核心价值存在抵触的延伸，确保品牌扩张的成功。

1.品牌扩张与品牌核心价值的定位息息相关^[34]

作为促使品牌增值的战略工具，企业在进行品牌核心价值定位时，要考虑长期利益，不要为了短期利益而把核心价值定位于品牌的功能性价值属性上。尤其是当品牌已经有了一定的市场影响力以后，要不失时机地挖掘品牌文化、丰富品牌的内涵，把品牌核心价值引向更高的层次，即从原先的功能性价值属性发展到情感属性、自我表现属性等心理性价值属性上，用品牌的形象和品牌文化与消费者进行沟通。

如果将品牌的核心价值定位于功能性价值属性上，一方面，这种定位很容易被侵占，不利于品牌价值的增值。正如大卫·艾克所言，“定位在产品属性基础上的竞争者容易出局，但要与惠普和通用电气这样以价值观、企业传统和人员为基本品牌联想要素的企业抗衡就非常困难了。”另一方面，现代社会已经进入重视“情绪价值”胜过“功能价值”的时代，亦即感性消费时代。科学技术的发展和市场竞争的日趋激烈，为消费市场提供了大量可供选择的商品，产品的功能、性能、可靠性等问题在现代技术条件下已不成问题，消费者的核心价值需求已转变为对品牌的个性化、知名度等心理性价值属性的需求。因此，如果将核心价值定位于功能性价值属性上，就会同消费者目前的核心价值需求背道而驰，在激烈的市场竞争中，该品牌无疑会处于劣势地位。反之，如果将品牌的核心价值定位于心理性价值属性上，一方面不仅为品牌建立了强大的壁垒，让竞争对手难以模仿，以抵御竞争；另一方面，定位于心理性价值属性上的品牌具有较强的涵盖性和延伸力，容易被应用于企业不同类别的产品上，有利于未来的品牌延伸。

在进行品牌扩张前，企业要首先明确品牌的核心价值定位于哪个层面，要深入分析品牌的核心价值是否支持将要进行的品牌扩张，以及在多大程度上支持该扩张。品牌扩张要遵循已有的品牌定位中的核心价值要素，在扩张中要强化并提升已有的品牌核心价值，不可在违背原品牌核心价值的情况下盲目地进行品牌扩张。否则，不仅不能通过品牌延伸使品牌增值，相反会损害原品牌的形象，降低原品牌的竞争力。

位居世界500强前列的美国通用电气集团（General Electric，缩写为GE），其业务领域十分广泛，经营范围遍及全球，产品和服务则涉及航空发动机、能源、金融服务、安防系统、医疗影像设备、照明设备、媒体与娱乐、家电、轨道交通、水处理等众多领域，是成功依靠品牌延伸提升竞争力的典范。

GE之所以可以将品牌成功延伸到如此众多领域，就在于其秉承“发明创造”的核心价值，所有业务都坚持一个重要的理念，即充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。在“数一数二原则”的指导下，GE不断创新，始终严格要求自己，努力为顾客提供国际一流、行业领先的产品和服务。GE更是将主题广告语定为“梦想启动未来”（imagination at work），这与通用电气“想象、解决、营造、领先”的价值观交相呼应，形成了良好的品牌识别。这样，GE就形成了位于精神层面上的、具有高度包容力的品牌核心价值，树立了丰富、生动的品牌形象，从而为其成功进行多领域的品牌延伸奠定了重要基础。

2.品牌的产品线扩张要与品牌核心价值有一致性^[35]

在注重品牌核心价值的情况下，产品线扩张策略会面临三种选择：产品线向下扩张、产品线向上扩张和品牌双向扩张。而上述三种品牌扩张策略的运用均需考虑以下三个方面：

（1）品牌核心价值的兼容性及其与产品形象的一致性。

由于长期的广告促销活动，某些品牌在消费者心目中已成为某种特定产品的象征，品牌扩张不当则可能导致品牌形象动摇和观念混乱。品牌核心价值与初始产品形象是联系在一起的，因此，要把品牌核心价值扩张到其他产品上去，必须考虑初始产品和扩张产品的形象一致性。

“活力28”曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念，第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌，第一个上市的本土日化企业，第一个成为全国500强的日化企业，等等。“活力28”积极采用品牌扩张策略，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了“活力28”的家族。虽然扩张速度显得过快，但这些策略本身并无可厚非，毕竟强化了“活力28”的日化用品品牌形象。但随后，“活力28”忘记了自身的产品和品牌形象，竟然进入食品饮料领域，生产“活力”牌纯净水。最终，这种缺乏理智的品牌扩张耗尽了“活力28”的品牌活力，这个曾经的名牌也因此一蹶不振。此外，舒洁从卫生纸延伸到餐巾纸，“999”从胃药延伸到啤酒都是这种忽视品牌形象与核心价值，而导致扩张失败的典型案例。

（2）同一条产品线中的产品档次的区分。

品牌扩张过程中，应该考虑子品牌的使用，以免造成顾客印象的混淆。在统一的品牌核心价值的引导下，通过子品牌的使用和价格策略的配套使用，使顾客产生较为清晰的产品档次印象。在服饰、汽车、钟表、化妆品、房地产等行业，应用子品牌扩张策略的现象非常普遍。

以奢侈品品牌阿玛尼（Armani）为例。根据产品档次和时尚，阿玛尼的品牌体系由一个主品牌和5个子品牌构成，这些品牌在不同的价格水平上满足不同的目标消费者。

以“Giorgio Armani”为品牌名称的是由阿玛尼成衣和奥斯卡礼服等组成的衣饰系列。该系列售价极高，其主要目标消费群在35—50岁。

子品牌Armani Collezioni则是阿玛尼进入消费能力稍低的市场的一个品牌。这个品牌的目标顾问可以分为两类，一类是那些热衷穿着阿玛尼品牌的衣服，但负担不起乔治·阿玛尼高价的；另一类是渴望为自己的衣橱增加新衣裳的人。售价比乔治·阿玛尼低20%的Armani Collezioni品牌为消费者提供了一个极好的，并且消费得起的时尚选择。

子品牌Emporio Armani是阿玛尼特别瞄准25—35岁的专业人士群体而推出的，它提供与目标人群相关的具有时代感的设计。

子品牌Armani Jeans是阿玛尼衣饰最低层次的品牌，它面向大众市场。Armani Jeans充分满足18到30岁的年轻人的需要，它提供具有时尚和奢华倾向的衣饰。

最后一个子品牌A｜X Armani Exchange则是阿玛尼产品链上特许外包零售的品牌，它向消费者提供一些尽显品牌魅力的服务。Armani Exchange通过向消费者提供全套衣饰和附属品，来尽显乔治·阿玛尼全部的奢华时尚感。

（3）品牌在产品线中的扩张要注意产品之间的相关性。

尽管产品相关度大是品牌扩张容易成功的表象，但在符合原有品牌核心价值的前提下，选择那些相关度较高的产品进行扩张，品牌扩张的确会更容易获得成功。也就是说，在制定品牌扩张策略时，除了考虑品牌核心价值这个中心以外，也要尽可能地使新产品与原有产品在属性等方面具有更大的相关度，尤其是企业实力较弱或市场竞争较为激烈时，更应当采取这样的策略。

以海尔的品牌扩张为例。1992年以前，海尔一直以冰箱为产品，塑造名牌效应，积累品牌资产。然后从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等与冰箱接近的制冷家电产品。1997年，海尔才进入黑色家电领域，生产电视机等产品。1999年，海尔品牌的电脑成功面市。现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类九千二百多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。

同样还是海尔。在1996年和2002年，海尔不顾巨大的争议分别进入生物制药业和人寿保险业。生物制药和人寿保险都是竞争非常激烈的行业，与海尔的主营业务——白色家电相比，海尔在生物制药和保险业上并不具备明显的竞争优势。就扩张后的这几年市场表现来看，海尔的制药和保险业务并没有产生较大的影响，发展差强人意，没有像当初家电扩张那样有效地提高品牌竞争力，为海尔集团创造新的显著效益。因此，这样的品牌扩张就不能算是明智之举。

3.品牌的跨类扩张要与产品组合宽度的增加相兼容

随着企业战略形态的改变，其产品组合也会随之发生相应的变化，呈现为产品组合宽度、长度、深度和相关度（或一致性）的变化。随着产品组合中出现新的产品大类，实施品牌扩张策略的企业将会遇到品牌跨类扩张的问题。品牌在跨类扩张的过程中，企业可能会遇到三个问题，一是品牌的核心价值不足以支撑品牌的跨类扩张，必须对品牌进行再定位；二是如果企业推行非相关多元化战略，不同产品线在生产条件和销售条件方面的相关度可能相差很大，品牌的兼容性就会降低，因此如何提高品牌的兼容性是企业需要研究的一个问题；三是品牌跨类扩张中的营销整合问题。

与此同时，在品牌跨类扩张的过程中，品牌核心价值的丧失有三种情况，一是品牌衰退；二是品牌继起，指竞争者继公司品牌之后推出竞争性品牌，削减了本公司品牌的份额；三是品牌的顾客偏好转移。

这三种情况实质上是品牌核心价值漂移。漂移的价值不能支撑品牌的跨类扩张，因此必须进行品牌再定位。事实上，品牌在跨类扩张的过程中出现品牌衰退的可能性，要大大超过在同一产品线中扩张的可能性。

企业在推行非相关多元化战略的过程中，不同产品线在生产和销售条件方面相关程度的高低，将会影响品牌的兼容性。根据美国雪城大学（Syracuse University）纽豪斯公共传媒学院（S.I.Newhouse School of Public Communications）的约翰·菲利普·琼斯教授的分析，影响品牌兼容性的因素可以分为两个方面，一是影响品牌孕育的因素，二是影响品牌成长的因素，两方面因素的综合作用决定了品牌的兼容性。具体因素如表2-2所示。

表2－2　影响品牌兼容性的因素

从表2-2对比可以看出，分销和价格是品牌生命周期中始终发挥作用的两个因素，但是，在品牌孕育期，品牌兼容性的大小取决于功能特性、品牌定位和品牌名称。在品牌成长期，品牌兼容性的大小取决于交易促销（针对中间商的促销）、消费者促销和广告。在品牌跨类扩张过程中，孕育期的三个因素决定了品牌的核心价值延展性的大小，成长期的三个因素决定了核心价值的延展深度和广度。比如，海尔品牌在品牌孕育期间就把品牌定位于高科技、精品和尖端，使该品牌具备了良好的延展性，因此当海尔扩张到其他产品线的时候，并没有人认为海尔的核心价值不具有支撑力；在品牌成长期间，海尔通过遍布全国的营销网络，顺利地将海尔品牌扩张到不同的产品线中，使海尔品牌成为一个市场领导者品牌。琼斯教授的分类为提高品牌兼容性提供了可行的思路。

4.品牌扩张是再造品牌核心价值的重要契机^[36]

通常而言，品牌核心价值一旦确定，企业就应该以滴水穿石的定力，持之以恒地坚持维护下去。企业的一切营销传播活动，从产品研发、价格、包装、广告、公关、赞助、促销，到新闻炒作、市场生动化、售后服务等都应该围绕品牌的核心价值去演绎。除了这种横向上的坚持外，纵向上，品牌在不同时期不同的表达主题和形象都应围绕同一个品牌核心价值，避免因为更换领导层、更换广告公司、更换品牌代言人等就出现品牌核心价值的“信天游”现象。

然而，我们也不能将品牌核心价值的“稳固不变”绝对化。核心价值可以是在品牌诞生之初就明确，并秉承下来的；也可能是在品牌发展的过程中不断调适，在某一阶段才确定下来，并从此坚持的。如果没有持续不断的变化和前进，单一形式呈现的核心价值就会在日新月异的现实世界中落伍，不再强大，甚至不能生存。这就要求核心价值在“不变”的同时，还要根据“信息场”中各种元素的变化不断变革，敏锐捕捉不断变化的消费者的期待价值，让品牌价值大于或等于消费者的期待价值，品牌才可能在不同的时期获得发展。

图2－9　品牌核心价值的“变”与“不变”示意图

这样，一对矛盾就搁在了企业的面前（见图2-9）。核心价值既要“不变”，又要“变”，如何将这一对矛盾统一协调？问题解决的关键在于，将核心价值解构为“本质”与“形式”，则“不变”的是核心价值的本质内涵，“变”的是核心价值的呈现形式。核心价值的本质恒定，同时其呈现形式需要随着环境的变化而变化，包括纵向时间维度上的更迭，以及横向空间维度上的多元化。这些核心价值多种多样的呈现形式是核心价值在各种维度上的外延，可以称为“延伸价值”。如果说核心价值为“神”，则延伸价值为“形”，品牌的发展理念可以描述为“形散神不散”。两者的对比，如表2-3所示。

表2－3　品牌核心价值与延伸价值对比

核心价值确定的是企业的战略方向；延伸价值是为了实现战略目标，而在各个发展阶段所实施的各式策略。战略的意义在于“应该朝什么方向去”，而策略的意义在于“如何更好地朝这个方向去”。只要目标清晰、恒定，那么不论环境动因如何变化、企业自身的资源如何变化，品牌都可根据当时所处的状态灵巧而变，同时保证各种变化的终极指向都是一致的。所以，好的核心价值应当具有“大象无形”的气韵，能够承载各式各样的不期而遇的注解。

5.品牌扩张具有四大原则

综合前面的论述，在制定品牌扩张策略时，企业要遵循以下四大原则：

（1）扩张的品牌要符合原品牌的核心价值。

品牌的核心价值是品牌的精髓，是消费者对品牌的理解和概括，可以刻画产品的价值，也可以刻画消费者本身，还可以刻画品牌与消费者的互动关系。品牌最有价值的部分通常会表现在核心价值上。要成功实现品牌扩张，就必须综合考虑所涉及核心价值与品牌个性、扩张产品与原有产品属性、扩张产品的市场前景、扩张产品的竞争状况等。成功的品牌有其独特的核心价值。一般来说，若这一核心价值能包容扩张产品且属性不相冲突，才可以进行品牌扩张，即品牌扩张不能与品牌核心价值相冲突。但是扩张品牌与原品牌的核心价值相冲就会有负效应，这是因为扩张产品与原有品牌核心价值相违背，造成品牌稀释。

（2）扩张品牌要尽量和原有品牌具有较高的相关度。

前面已经论述，品牌核心价值是品牌扩张的基点，品牌在产品、技术等方面的相关度（或称一致性）大小只是品牌扩张能否成功的表象。但是，在符合原品牌核心价值的前提下，企业如果选择相关度高的扩张方案，的确会提高品牌扩张成功的几率。这是因为高的相关度可以强化消费者对扩张品牌的联想，即除了品牌核心价值方面的联想外，消费者还可能会将新的产品与原有品牌在质量、技术等方面的优点联系起来。具体而言，品牌之间的相关度包括下面几种类型：

1）有共同的主要成分。

原品牌与扩张品牌，在产品构成上有共同的成分。如果原品牌与扩张品牌在价值、档次、目标市场、产品属性等方面具备相关性，消费者就更容易理解这些产品为何在同一品牌识别下了。比如，对于惠普（HP）这样的电脑生产厂商，当其推出掌上电脑（PDA）或超便携计算机（UMPC）等产品时，由于这些产品属性高度相关，消费者很容易将惠普电脑的高品质形象与这些新产品联系起来，从而接受它们。

2）相同的服务体系。

服务体系相同就是说扩张品牌在品牌的售前、售中、售后的服务体系中与原品牌保持一致，让消费者感受到无论是原品牌，还是扩张后的品牌都有一样的效果。经过漫长的品牌扩张历程，雀巢公司的产品除了咖啡，还有奶制品、冷冻食品、宠物食品、预制食品、糖果、饼干、烹饪调料和营养品等。在每条产品线内，又有各种不同的品牌，如在矿泉水的大类中，就有Perrier、Contrex、Vittel、Vera、Sanmaria等十几个品牌。由于雀巢扩张品牌的营销和服务体系之间存在着相同之处，均为食品类、消费对象也多以女性、儿童为主，所以扩张策略得以成功。

3）技术上密切相关。

原品牌和扩张品牌在技术上的相关度也是一个重要因素。三菱重工在制冷技术方面非常优秀，因此它自然将三菱冰箱的品牌延伸到三菱空调上。相反，春兰空调与其“春兰虎”、“春兰豹”摩托车、春兰卡车在技术上的相关度就很低，这种品牌扩张就显得不是很有必要，也很难在市场表现上获得成功。2008年7月，春兰集团正式将其所持的春兰卡车股份出售给以重型工程机械为核心业务的徐工集团。对于徐工集团而言，卡车和重型工程机械在技术上密切相关，因此收购春兰卡车，将徐工品牌扩张到卡车领域就显得顺理成章了。

4）相似的消费者。

使用者处于同一消费层面和背景之下，也是品牌扩张成功的一个有利因素。对于海澜集团，从面料到西装；对于金利来，从面料到西装到衬衣到皮包，都紧盯着白领和绅士阶层的消费，扩张也比较成功。此外，在专注于消费者方面，迪斯尼也是一个品牌扩张的成功典范。迪斯尼的品牌扩张，从卡通电影到迪斯尼乐园、品牌授权（玩具、文具、家私、手机等）等都始终围绕儿童和青少年这一核心消费群体。

5）相似的文化背景。

不同国家、不同地区有着不同的文化背景，也有着许多不同的文化忌讳。品牌扩张必须根据新产品主销区域、目标市场来确定。例如，某化妆品中体现的是西方妇女独立、开放、自信、自由的价值风格，而要进军阿拉伯市场就不能完全照抄其全部价值内涵，应放弃“开放”这种风格，否则一定会受到信奉伊斯兰教的消费者们的抵制。

（3）品牌扩张还要综合考虑其他相关因素。

以品牌的核心价值为中心是品牌扩张战略成功的基点，但除了相关度以外，品牌延伸能否成功还受下述因素的影响：

1）拟采用原品牌的新产品的质量。

由于产品质量的高低反映了该产品使用价值的高低，它体现了满足消费者基本需求的程度。因此，即使是一个具有很高知名度和美誉度的卓越品牌如果延伸到一个质量低劣的产品上，也注定会失败。这就要求品牌延伸后的新产品，在质量上至少要与原有产品处于相同水平，才可以达到消费者的期望，提高扩张成功的把握。

以青岛啤酒的品牌扩张为例。创建于1903年的青岛啤酒，在1978年却因为质量问题被停产整顿。在此期间，青岛啤酒痛定思痛，建立健全了以质量管理为核心的企业管理规程，并确立了“质量第一、卫生第一”的治厂方针。1979年，青岛啤酒恢复生产，并决定把每年的4月10日定为青岛啤酒“提高质量纪念日”，每年的4月作为青岛啤酒质量月。在此后的长达30年的品牌经营活动中，包括从20世纪90年代末开始的大规模品牌扩张时期，青岛啤酒始终坚持为所有顾客提供相同质量产品的原则，创造了青啤品牌扩张的辉煌成就。

通过在全国范围内实施并购，青岛啤酒在中国啤酒工业中刮起一股强劲的规模扩张旋风。青啤的产量在1999底突破100万吨，而到2001年时，其产量就达到251万吨，形成麾下拥有近五十家企业的青啤军团。在这个扩张过程中，青岛啤酒严把质量关。其质量控制并不是仅仅停留在传统的保障产品合格的层面上，对于质量的控制向上游和下游都进行了延伸，向上追溯到对原料的生产环节严格监控，向下延伸到物流环节，通过物流环节的严格质量控制来保证啤酒的新鲜与品质。在青啤遍布全国各地的工厂，所有的检验过程公司实现了4个统一：检验方法统一，实验室仪器统一，标准化的建设统一，各个公司的质量管理部门组织结构、职能的统一。目前，青岛啤酒每一瓶啤酒的生产，从种子的选择到产品的下线要经历1 800道关口的严格检验。正是这种对质量的执着，使得青岛啤酒在大规模扩张后依然可以为所有消费者提供世界品质的啤酒^[37]。

2）拟采用原品牌的新产品的市场容量。

如果新产品的市场容量十分有限，那么企业营业额的增长也许还不够成功推广一个新品牌所需的费用。因此，在其他条件不变的情况下，新产品的市场容量越小，用原品牌来推广新产品（即品牌扩张）对企业越有利。与此相反的情形是，当企业进军的是一个市场容量和发展空间都很大的新市场时，进行品牌扩张或建立新品牌则都具有各自明显的优势，企业就需要重点考虑其他因素了。

许多台湾企业频繁运用品牌扩张策略，连一些不应该延伸的行业也是一竿子到底，同一个品牌用于各种产品。这与其成长的市场环境有关，在发展初期，由于缺乏拓展岛外市场的实力，几乎所有台湾企业的目标市场都局限在岛内。消费品的市场容量是以人口数量为基础的，而岛内人口基数仅为两千多万，任何一个行业的市场容量都十分有限。也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用，所以更多的是采用品牌延伸的策略，如台湾的统一和康师傅公司的汽水、茶、果汁、方便面等一概冠以“统一”、“康师傅”的品牌名。

统一集团甚至把统一品牌延伸于蓄电池。统一蓄电池因为很少被汽车业以外的人士所认知，故不会对统一的方便面、饮料的销售带来不良影响。同时汽车业专业人士又会很自然地想到，统一怎么说也是一个大企业，对蓄电池的投资不是小打小闹，在资本上足以保证获取优秀的人力资源、先进的技术及精良的设备，故其品质是有保证的。统一公司用统一品牌既能以较低的成本推广蓄电池加快业内人士的接受，同时对主营业务的副作用也十分有限^[38]。

3）拟采用原品牌的新产品的市场竞争格局。

如果延伸产品的市场竞争不激烈，不存在强势的专业大品牌，那么就可以大胆地进行品牌延伸；反之，则不宜进行品牌延伸。例如，美的在进军脱排油烟机、煤气灶、热水器等燃具、灶具行业时，很少做广告却获得成功，其原因就在于当时燃具、灶具行业的品牌相对美的而言都是小品牌，其竞争力远不能与美的相抗衡。

另外，一个很好的例子是日系汽车企业进军美国高档汽车市场。在20世纪80年代，美国高档汽车市场竞争十分激烈，这主要有三方面的原因。首先，高档汽车具有更高的利润率，其吸引力远比中、低档轿车大得多。因此，高档汽车市场聚集了全世界最顶级的汽车生产企业，主要有奔驰、宝马、沃尔沃、奥迪、欧宝、法拉利、路虎、捷豹等欧洲豪华汽车品牌。其次，高档汽车市场的进入门槛很高。高档汽车品牌需要具备世界领先的技术水平，许多高档汽车上使用的技术是中、低档汽车生产企业所无法掌握的，因而技术壁垒较大。最后，高档汽车的消费者具有较高的品牌忠诚度和稳定性，转换品牌的难度较大。购买高档汽车的消费者通常具有较高的稳定收入，价格敏感度低。因此，在80年代的时候，尽管日系汽车品牌已经在中、低档市场上击败欧美品牌，但在高档市场上，他们仍是空白，而一旦进入将面临异常激烈的竞争。

于是，在这种市场激烈竞争的大环境下，日系汽车企业果断地采取了建立新的高端品牌的策略。为了和奔驰、宝马等欧洲豪华汽车品牌竞争，本田公司于1984年9月在美国创立了讴歌（Acura）品牌。作为一个与本田品牌定位、诉求、渠道等不同的新品牌，讴歌在1987年的销量就达到11万辆，超过同期在美国市场销售的欧洲任何一款豪华车。日产和丰田也于1989年分别推出了英菲尼迪（Infiniti）和雷克萨斯（Lexus）两个高档汽车品牌。通过全新的品牌运营，日产英菲尼迪和丰田的雷克萨斯迅速成长为美国市场重要的高档汽车品牌。截止2005年，英菲尼迪在美国的累计销售量已经超过了100万辆，而雷克萨斯更是一举超越奔驰、宝马，成为美国市场排名第一的高档汽车品牌。

（4）品牌扩张要适度。

品牌扩张不能一味追求数量的增加，而应竭力培养旗舰产品，其主要目的是为了树立品牌的形象；其次是培养核心产品，这是为了取得主要利润。而扩张品牌，是为了保护旗舰产品和核心产品避免其他竞争品牌价格的影响。如果能够把有限的几个产品做强、做大，就胜过几十个没有影响力的产品。品牌核心价值的提炼是建立在包括自身品牌资产、品牌与消费者关系和品牌与竞争品牌关系等三个层面的严谨细致的研究诊断基础上的，严格遵循“差异性”与“共鸣”两条基本原则，还必须考虑品牌背后的企业、产品等核心支持要素。品牌的核心价值就如同一个人的本质，它源自企业，又高于企业，而且还必须得以落实，企业所做的工作无非是发掘、培育与彰显，只有合适的才是好的。

1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。至2002年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但过快的品牌延伸也凸显不足，为五粮液品牌健康长远的发展造成威胁^[39]。

截至2002年，五粮液在8年间，延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其延伸品牌数量之多、速度之快，令人惊讶。这百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液终将会被这百余个延伸出的子品牌拖垮。果真那样，五粮液多年的基业就会毁于一旦。

从“差异性”原则分析，五粮液延伸出的百余个品牌，价格主要集中在30—80元之间，在品牌风格、个性和消费者群体上并没有明显差异。大量同质产品挤在相同的市场空间，由于缺乏足够的市场容量而自相残杀，既破坏品牌形象，又破坏渠道体系，造成市场混乱。后来，五粮液公司意识到了这个问题，推行了“一地一牌”的策略，以形成地域区隔。

从“共鸣”的原则来看，五粮液的过度延伸也存在很多问题。“五粮液”作为高档白酒，具有香气悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉净爽、口味谐调、酒味全面的优点，是浓香型高档白酒的代表。然而，五粮液的品牌延伸却一直是品牌向下延伸——走低档化的策略。从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的东方龙，很容易让消费者对五粮液的高档白酒身份感到迷惑。这种过度的向下延伸，实质上是对五粮液品牌价值的掠夺性开采，损害了五粮液品牌的核心价值，对五粮液品牌的健康发展具有严重的破坏作用。

【注释】

[1]Chip Walker.The perils of popularity.Marketing Tools，1997年，第4卷，第5期，PP.34—36.

[2]罗赳赳、伍青生：“品牌核心价值及其四维度模型研究——以房地产‘奥林匹克花园’为例”，《安徽农业科学》，2007年第35卷第17期，第2192—2194页。

[3]周晓斌：“品牌扩展的品牌核心价值策略”，《商场现代化》，2006年1月上旬刊，第182—183页。

[4]孙在国：“论品牌核心价值的塑造”，《商业时代·理论》，2005年第17期，第44—45、49页。

[5]于洪彦、银成钺：“如何构建品牌核心价值”，《市场研究》，2006年第9期，第8—11页。

[6]C.K.Prahalad，Gary Hamel.The core competence of the corporation.Harvard Business Review，May－June 1990，68（3）：PP.79—91.

[7]朱立著：《品牌文化战略研究》，经济科学出版社，2006年。

[8]李光斗著：《品牌竞争力》，中国人民大学出版社，2003年。

[9]乔远生：“品牌的核心竞争力来自哪里？”，中国营销传播网，http://www.emkt.com.cn/article/64/6475.html，访问日期：2008-7-16。

[10]David A.Aaker，Erich Joachimsthaler.Brand leadership.The FreePress，2002.

[11]王永贵：“服务质量、顾客满意与顾客价值的关系剖析”，《武汉理工大学学报（社会科学版）》，2002年第6期，第579—587页。

[12]李光斗著：《品牌竞争力》，中国人民大学出版社，2003年。

[13]金永生著：《市场营销管理》，机械工业出版社，2003年。

[14]季六祥：“我国品牌竞争力的弱势成因及治理”，《财贸经济》，2002年第7期，第58—62页。

[15]张世贤：“品牌与工业品竞争力”，《经济导刊》，1996年第6期，第21—26页。

[16]白玉：“论品牌经营的基本功能及其战略模式的选择”，《武汉理工大学学报》，2002年第4期，第140—144页。

[17]邴红艳：“品牌竞争力影响因素分析”，《中国工程科学》，2002年第5期，第79—81页。

[18]周玫、余可发：“基于顾客忠诚的品牌竞争力评价分析”，《当代财经》，2005年第9期，第74—77页。

[19]沈占波、杜晓静：“论品牌竞争力外显性指标体系构建”，《商业研究》，2005年第7期，第100—101页。

[20]范秀成：“品牌权益及其测评分析”，《南开管理评论》，2000年第1期，第9—18页。

[21]王旭：“品牌核心价值与品牌延伸的关系分析及启示”，《商场现代化》，2006年12月上旬刊，第57—59页。

[22]孙在国：“论品牌核心价值的塑造”，《商业时代·理论》，2005第17期，第44—45、49页。

[23]刘威：“品牌核心价值的三重奏”，中国经济网，http://blog.ce.cn/html/08/153708-142592.html#xspacetracks，访问日期：2008-7-18。

[24]罗赳赳、伍青生：“品牌核心价值及其四维度模型研究——以房地产‘奥林匹克花园’为例”，《安徽农业科学》，2007第35卷第17期，第2192—2194页。

[25]Mats Urde.Core value－based corporate brand building.European Journal of Marketing，2003，37（7/8），PP.1017—1040.

[26]杨兴国、李宁：“品牌价值有点乱——兼论品牌核心价值的提炼”，《中国品牌》，2007年第4期，第112—114页。

[27]曾朝晖：“品牌基因——品牌核心价值设定”，《企业研究》，2003年第1期，第36—38页。

[28]周军、胡正明：“工业品营销中品牌核心价值模式分析”，《工会论坛》，2004年第5期，第55—56页。

[29]John Bowen.Brand culture more than media message.Brandweek，New York，Aug10，1998，Vol.39，Iss.31，P22.

[30]钟超军：“庸俗操作品牌文化”，国际广告人，http://brand.iader.com/brand-civilization/2006/05/content_1148914732d82759.html，访问时间：2008-7-20。

[31]宋军、王宗雪：“认识品牌文化”，《包装工程》，2005年第4期，第176—177页。

[32]朱立著：《品牌文化战略研究》，经济科学出版社，2006年。

[33]王旭：“品牌核心价值与品牌延伸的关系分析及启示”，《商场现代化》，2006年12月上旬刊，第57—59页。

[34]王旭：“品牌核心价值与品牌延伸的关系分析及启示”，《商场现代化》，2006年12月上旬刊，第57—59页。

[35]周晓斌：“品牌扩展的品牌核心价值策略”，《商场现代化》，2006年1月上旬刊，第182—183页。

[36]王菲：“品牌存活的方法论——核心价值的变与不变”，《国际新闻界》，2005年第4期，第67—70页。

[37]“青岛啤酒：完美细节演绎冠军品质”，http://www.uns56.com/newshtml/14/14708.html，访问日期：2008-7-19。

[38]翁向东：“全方位思考、谨慎决策——品牌延伸决策与操作之二”，http://blog.21food.cn/wxd/article/1104.html，访问日期：2008-7-20。

[39]“品牌延伸吞噬五粮液？”，品牌中国网，http://news.brandcn.com/hypp/tj/200603/4957.html，访问日期：2008-7-20。