品牌延伸与扩张

第二节　品牌延伸与扩张

一、品牌延伸

品牌延伸，是指利用已经在市场上获得成功的品牌来推出新产品或改进性能的产品。实际上一般的公司品牌都不会永远固守一种产品而长久享受自己的“奶酪”，总有一天，竞争对手会推出新的产品从而“动你的奶酪”，侵占你的市场份额。无论是“三株”，还是“太阳神”都是因为没有新产品，没有更多的创新开发而寿终正寝。俗话说，进攻是最好的防守。不断开发研制新产品，是品牌延伸的自然选择。蒙牛品牌下的液态奶是其主产品，“蒙牛酸酸乳”则属于该品牌下的改进型产品。即产品的类别未变，只是在产品配方、口味、包装和消费者群体定位上有了新的延伸和突破。品牌延伸的最终目的是希望消费者能够将其对品牌的认同扩展到同一品牌下的其他产品上。蒙牛品牌本来就有固定的忠实消费者群体，如今开发出新的乳酸饮料，再辅以“超女”形象，不仅取得了市场的极大成功，而且进一步彰显了蒙牛品牌的知名度和竞争力。

品牌延伸是企业市场扩张常用的经营战略。其作用有以下几个方面：

（一）助推新产品成功上市

从产品链扩展的角度看，品牌延伸主要是利用已有的品牌知名度和影响力，借助品牌形象资本推出新产品，并尽快占领市场。20世纪80年代的海尔品牌仅仅是一个知名的电冰箱品牌，由于品质有保证，深受消费者青睐，自90年代开始，海尔相继推出了家用洗衣机、家用空调机、家用电热水器等家电新系列产品。事实证明，这是非常成功的品牌延伸。除了白色家电，海尔还进一步推出了电视机、家用电脑等信息家电，同样是成功的。春兰是以生产空调而出名的品牌，春兰在自己已有品牌的基础上推出了摩托车，分别用“春兰虎”、“春兰豹”，既保留了春兰品牌的市场影响力，也一改春兰的温馨、清新，而用虎豹突出了新产品的动力强劲特征。这同样是品牌的延伸例证。

前已述及，美国市场品牌营销的经验表明，一个新品牌要想在市场上获得成功，大约平均需要持续投入1亿美元，才能获得市场的认知和接受，而且最终的成功率并不高。资料显示，只有30％的新产品能够在市场上生存4年以上。而如果新产品采用已有品牌推向市场，不仅可以大大节约销售费用，50％的产品都能够生存4年以上。

品牌延伸对于新产品上市的作用具体表现在：①立即引起已有品牌顾客群对新产品的联想。顾客首先可以感知：譬如“海尔又出新产品了！”顾客会从品牌现有的产品品质联想到新产品会是什么样的品质和特性，新的功能是否适应自己对产品的需求等，如果本来就对已有品牌有好感，又是自己需要的新产品，那么很可能就会产生品牌认同。②可使新产品的知名度迅速提高。一个新产品要让市场接受，需要一个宣传和认知过程。如果是一个新品牌产品，消费者从认识到尝试购买和尝试使用，需要一个比较长的过程。如果是已有品牌，这个过程会大大缩短。1985年，柯达曾经推出照相机使用的新型碱性电池，并将其命名为“极寿”。虽然在包装上也标明了“柯达制造”的字样，但是由于字体较小，不引人注目，结果市场反应极其一般。直到1988年，彻底改变了品牌名称，直接用“柯达”代替了“极寿”，并在包装上突出柯达的黄色，销售额直线上升。如今，柯达又凭借其品牌影响力，开始大规模进军数码照相机领域，同样取得了骄人的业绩。③可引起顾客对新产品的购买尝试。对于有知名度的品牌新品，由于消费者对品牌已有产品的信赖，可以降低购买新产品的心理预期风险。只要品牌是可信的，已有产品的质量是可靠的，消费者对新产品会自然产生一定的信赖感，有利于消费尝试。

（二）适应消费者的需求变化

我们处在一个不断创新的时代，技术和产品都在以最快的速度更新换代。消费者也不断随着市场的变化追求产品质量的提升和性能的改进。品牌延伸是反映市场需求，适应消费者变化的低成本、低风险方法。通过一个品牌名称下不断推出顺应时代发展、适合消费者需求的产品，可以保持品牌的市场地位。

在中国消费者的心目中，摩托罗拉是最早销售寻呼机的品牌。20世纪90年代，当寻呼机在中国的大小城市风靡的时候，人们钟情的几乎是清一色的摩托罗拉寻呼机。但是不到5年的时间，市场上真正有影响的则是摩托罗拉特殊设计的“翻盖”型手机。毫无疑问，手机的普及使得寻呼机不再需要，摩托罗拉为了适应消费者的变化，甚至要引领市场的变化，就必须延伸产品。在摩托罗拉同一品牌名称之下，我们看到了各种型号、各种样式的“蝶形”手机，其功能在不断扩展，形状在不断翻新。摩托罗拉即使遇到了诺基亚的挑战甚至超越，也仍然坚持自己的品牌延伸路线。

适应消费者变化的品牌延伸几乎在各个产业都普遍存在着。这也是产品不断更新的另一种解释。

（三）阻止或抑制竞争者

同一品牌下的产品线延伸，可以使更多种类的产品呈现给消费者。有人认为这样会造成市场同类产品过多过滥，结果是自己跟自己竞争。这种观点其实是不正确的。世界著名的宝洁公司有数百个品牌，产品涉及洗涤品、化妆品、个人护理用品等种类。只要能够进行市场细分，宝洁公司就主动推出任何细分市场的品牌产品，不给竞争对手留出市场空间。这样可以有效抑制或弱化竞争者的行动，扩展自己的品牌功能。

在牙膏市场上，当今世界两大主力品牌高露洁和佳洁士，分别属于联合利华和宝洁两大日化巨头。对于几乎人人都要使用的牙膏，男女老幼各不相同，防酸、防蛀、亮白等功能各异。在高露洁和佳洁士两大品牌下，各自都根据市场情况竭尽全力推出新产品。据不完全统计，各自都有超过35种功能各异、型号、包装尺寸不同的产品，通过挤占无法跟上其推出新品步伐的小品牌，有效增加了各自的市场份额。根据中华全国商业中心2000年的抽样调查，在中国市场上，高露洁在其基本主力产品之上，推出的儿童牙膏、亮白牙膏占据市场的20.1％；佳洁士推出的儿童防蛀牙膏则占据市场的18.8％。

（四）通过延伸产品延伸品牌的生命

如果说品牌是企业生命力的表现，那么产品则是这个生命体的细胞。就像有机体中老化的细胞不断死亡，新的细胞不断生长，从而维持着一个有机体的生命活力一样，在一个品牌名称之下，适时淘汰旧产品，创造新产品，从而向品牌注入新鲜血液，使品牌形象不断更新。在一个技术进步不断加快、产品更新换代日益频繁的时代，产品推陈出新是品牌生命力的直接表现。德国大众汽车公司的帕萨特是其在中高档汽车市场上的主力品牌，截至2006年5月，这一品牌的汽车已经在全球销售超过1000万辆。这是许多世界知名汽车品牌所望尘莫及的业绩。帕萨特能够有这样的市场表现不仅仅是因为帕萨特品牌产品优越的质量和性能，更重要的是在这一品牌旗帜下产品的及时更新换代，始终能够以满足该品牌拥趸者对于新产品的需求和渴望。仅就中国市场上，就可以看到帕萨特A4、帕萨特B5（其中B5还有1.8T型、2.0型、V6型以及排量更高的豪华车型）。而帕萨特各种产品又始终秉持自身稳重大气的品牌风格，给人以品牌的信赖感。品牌的生命力也得以充分体现。

相反，对于中国保健品市场上曾经辉煌一时的“三株”品牌，关于它的消亡有很多人在叹惋之余也做过各种分析和评论。最简单的是认为三株死于媒体关于三株口服液喝死人的报道。正是一篇“8瓶口服液喝死一条老汉”的报道，很快在各类媒体上传播，结果3个月，三株就彻底垮掉！这是信息社会媒体的力量。那么媒体怎么就没有让可口可乐、杜邦、强生这些美国强势品牌垮掉呢？虽然它们也都经历过各种所谓质量、环境、卫生甚至人命方面的危机。三株为什么偏偏就扛不住呢？三株曾经3年时间将销售额提高了64倍，达到80多亿元！但是，就是这家曾发誓要将人类的寿命延长10年的企业，自己只存活了不足7年！为什么一篇质量的报道就使一个80亿元的企业很快垮掉了？究竟输在哪里？三株的少东家吴炳新曾经总结了15条：市场管理体制的矛盾（集权与分权）；机构臃肿；计划控制职能未能发挥；市场营销战略与需求不适应；分配不合理；决策民主化不够；干部骄傲腐化；浪费严重；山头主义；纪律不严明；没有新产品；财务问题……这些问题可能都或多或少地存在，但是，一个配方、一个产品，仅仅靠一个不断扩大的销售网络就能够生存和发展7年，这已经是一个奇迹了。即使不出现那样的报道，在保健品市场残酷竞争的环境下，难道还能再存活7年？三株是这样，其他品牌同样如此！飞龙、南德、德龙、太阳神、旭日升、亚细亚……一个品牌的生命力如果没有产品延伸，是不可想象的。

专栏11－3

海尔的品牌延伸

品牌延伸已经成为海尔获得更大市场份额，获得更大利润而采取的手段。由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。

1992～1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电。现在，海尔集团包括69大门类、10800多个规格品种的家电产业群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保证。

海尔所有的产品都使用“海尔”这个品牌。海尔品牌延伸有三个原则：

1.品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。

2.延伸产品与原产品在技术、销售和产品类别上具有很大相关性。

3.延伸产品必须具有很好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。

海尔通过品牌延伸，一方面充分利用了海尔品牌的影响力，另一方面延伸产品的成功又对海尔品牌产生了积极影响。在1995年，海尔品牌成为我国家电行业最有价值品牌；在2002年的全国名牌评比中，海尔品牌名列全国第一。

资料来源：卢强编著：《中国市场营销方法：产品与品牌》，经济管理出版社，2004年6月版。

二、品牌扩张

如果说品牌延伸还主要是通过产品链的延伸扩展品牌的地盘，那么品牌扩张则已经超越了纯产品的路径，而是以资本为主要手段进行跨产品、跨区域、跨产业的延伸和扩展。

（一）品牌的区域扩张

品牌扩张的初级阶段一般都表现为品牌的区域扩张。所谓品牌的区域扩张是指在同一品牌旗帜下，通过扩大品牌产品的区域销售，扩展品牌的市场范围和区域影响。一般情况下，除非公司的资产规模特别强大，上来就以“资本大鳄”的姿态实施某一地区甚至跨地区、跨国的产业并购，多数是首先在一个具体的区域占领市场，待稳定以后，认为自己的品牌有了一定市场影响力，可以扩大区域销售了，再进一步实施区域扩张。

全国品牌，甚至是跨国品牌，都是由区域品牌通过扩张逐步发展壮大的。北京的“全聚德”作为一个百年老店的餐饮品牌，从一开始的北京城区内烤鸭店，到整个北京市各个分店，使自己的品牌影响力扩张到全市，再往全国各地开设分店，从而成为一个全国知名品牌。改革开放以后，全聚德又在海外逐步开设分店，也就使“全聚德”成为了国际范围内的知名品牌。

单就一个产品品牌而言，无不是从较小的地区通过品牌的区域逐步扩张到较大的区域，到整个国家，再到横跨洲际的国际品牌，最后形成在全世界各个大洲都有市场份额的世界品牌。世界第一食品品牌：雀巢，一开始的时候仅仅是瑞士的一个生产婴儿奶粉的区域品牌。仅就瑞士而言，那样一个袖珍国家，即使做到全国知名，其产量和市场影响力也十分有限，雀巢并不仅仅局限于瑞士山国一隅而是先向欧洲扩张，再向世界扩张，最终使自己成为世界名牌。值得注意的是，固守一隅的经营思想，不可能实施品牌战略，因为品牌战略本身就蕴涵了扩张的“基因”。如果不扩张，品牌早晚要死掉。你可以收回自己的资本，你也可以把你的品牌卖给一个比你实力强大的公司或直接竞争对手，但是，如果你想利用一个“祖传秘方”永远固守一个地方，最终只能是品牌的萎缩和消亡。

“少林寺”是中国久负盛名的寺庙品牌。自唐朝至今，千年的古寺，神秘的地方，在各国宗教市场的品牌经营方略中，都应该算是比较成功的品牌。如今，少林寺再次借助于俄罗斯总统普京的访问使自己的品牌声名远播，形成更广泛的国际影响力。少林寺的品牌扩张其实最基本的战略是品牌的区域扩张。

（二）品牌的产品扩张

品牌的产品扩张是指通过同一品牌下增加产品品种，增加品牌市场占有率的扩张战略。产品扩张是品牌扩张最常用方法之一，品牌的产品扩张实际上是在品牌定位明确的前提下，通过产品开发和市场营销组合，扩大产品谱系，适应目标消费群体的不同诉求，达到品牌市场整合的目的。譬如奶制品的伊利品牌和蒙牛品牌，作为全国知名品牌，两者都以利乐包装的保鲜奶赢得广泛的消费者群体。同时奶制品作为小康生活的标志之一，越来越多的城乡居民都开始喝上了鲜奶，但是，作为老少咸宜的必需品，奶制品的客户群体是完全可以按照不同年龄段进行细分的。于是在伊利品牌和蒙牛品牌的高温灭菌、真空包装保鲜奶之下，又增添了加入易于吸收的钙元素，从而形成同一品牌下的“高钙奶”，以满足老年人和其他需要增加钙质群体的消费需要。按照营养学家的解释，酸奶由于加入了双歧杆菌和益母菌，就更利于人体肠道吸收，所以，易于延长保质期的酸奶就又成了品牌旗帜下的新产品。至于蒙牛赞助“超级女声”推出的“蒙牛酸酸乳”，则是针对青春一族的特别定位产品。现在“蒙牛酸酸乳”已经成为蒙牛品牌旗帜下产品扩张的经典之作。

在同一品牌旗帜下，产品扩张无疆界。双汇品牌是中国20世纪90年代初的火腿肠品牌。彼时的双汇只生产一种规格的双汇猪肉火腿肠。随着产品被市场广泛认同，双汇的火腿肠规格越来越多，并且从单一的猪肉火腿肠制品扩展到牛肉、鸡肉、鱼肉等新产品。如果双汇仅仅生产一种火腿肠产品，那它无论如何也达不到今天的规模。如今的双汇除了火腿肠，还生产双汇冷鲜肉、茶叶蛋、玉米肠等各类真空包装食品。各大超市货架上已经摆满了琳琅满目的双汇食品。现在的双汇几乎成为城市各个家庭居家出行都离不开的品牌了。这是产品扩张的结果。其实，双汇还可以进一步扩张它的产品谱系，从食品到饮料，再到其他家用产品。关键要看万隆和双汇其他高层决策者如何定位品牌发展战略。当然，品牌的扩张还要包括资本的扩张、管理的输出、企业品牌文化的建设等诸多功夫，否则盲目的品牌扩张会导致品牌失效。

虽然产品扩张是品牌战略的常用战略，但是产品扩张也要遵循一定的市场路径。一个品牌下的产品，消费者当然会凭借对已有品牌的印象去感知新的产品，但是，消费者的消费理性仍然需要去尝试性地购买。如果新产品不能适应消费者，那么同样会存在马克思所说的，商品爱货币，但是“真爱情的道路决不是平坦的”。商品转化为货币，是“一次惊险的跳跃”，一旦失败，摔碎的“不是商品本身，而是商品生产者”。在我们看来，摔碎的首先是品牌。毕竟它首先表现为品牌产品扩张的失败。

（三）品牌的产业扩张

品牌的产业扩张是产品跨越式扩张的表现。当同一品牌的产品扩张超越某一产业领域时，产品扩张就演变成为产业扩张。如百事本来是生产食品的美国品牌，后来跟进可口可乐研发出“百事可乐”，中国消费者的心目中，百事就是可口可乐的老对头，也是生产可乐型饮料的品牌。但是，近几年，百事邀请体育明星做形象代言，把自己的品牌定位为运动产品，自然延伸出了百事运动服装，并以自己的深蓝色为基调，缀以百事品牌的红色，很为年轻消费者所认同。这无疑是产业扩张的成功案例。

实际上，品牌的产业扩张与前面所述品牌延伸本质上是一样的。当一个品牌进行跨产业延伸时，就同时表现为品牌的产业扩张。当海尔品牌从白色家电向黑色家电扩张时，实际上就是一种品牌延伸战略。同样，当以生产空调机为主的春兰品牌要生产摩托车时，其实也是在进行产业扩张。当格兰仕从微波炉扩展到空调机的时候，也可以把它看做是品牌延伸。

品牌的产业扩张与产业转移。这是一种应该认真做出区分的情况。诺基亚品牌本来是芬兰的家具制造品牌，属于森工企业。后来，该公司看到了信息产业的巨大发展空间，毅然放弃原有的产业而生产手机。这样的品牌延伸带有跳跃的性质，更重要的是它已经退出原有的市场，完全进入一个新的市场。这种延伸战略实际上是品牌的产业转移，不能称为品牌的产业扩张。格兰仕品牌做微波炉的时候，也被人讥笑为“做鸡毛掸子的居然也做起微波炉了”！事实证明，做鸡毛掸子的品牌也能非常成功地做微波炉。这也应该是品牌产业转移的成功案例。

当然，也有情况更特殊的品牌扩张。柯达品牌是全世界最大的感光材料制造品牌，它的胶卷市场占有率始终保持全球市场第一的位置。但是，应该注意到，就是这样一个所谓的“行业老大”，已经开始淡出胶卷市场，它似乎要放弃信息化工产品，转而主攻数码相机。那么这能不能看做是柯达品牌的产业转移呢？谁都知道相机和胶卷是相关性最强的产品，可是随着技术进步的加快，数码相机再也“不带胶卷玩了”。柯达看到了信息技术和产业的发展方向，毅然决然地要淡出胶卷市场，一门心思做数码相机。不知道柯达出身的人可能认为，柯达是在做品牌的产业转移，而事实上，别忘记了柯达本来就是做相机出身的。当年的老伊士曼，就是觉得这个“Kodak”品牌的发音更能形象生动地展示相机按动快门的声音，才创立了这个品牌。如此说来，柯达主攻数码相机好像又是产品延伸，而不是产业转移。

专栏11－4

少林寺通过品牌授权的区域扩展

适闲

据有人考证，特许经营这种跨国流行的现代商业模式是1000多年以前由河南嵩山少林寺僧人发明的。想当年嵩山少林寺因护驾有功，被皇上钦封了特权。加上经营有方，香火繁盛，善男信女，多会于此；再弄些练拳脚的武僧，哼哧哼哧地吆喝，人气指数越发地高，香客施主也越发的多了，少林寺的品牌之盛也就闻名遐迩了。

有创新就有模仿。其他寺庙的和尚为吸引信徒，也想利用“少林寺”这块牌子。河南嵩山少林寺通过转让“少林寺”品牌，当然可以获取一些现银，于是就先后有了福建少林寺、广东少林寺，甚至韩国、越南也有了少林寺。

这种特许经营或加盟连锁是典型的品牌授权转让行为。少林寺之所以能够实施品牌授权转让，是因为少林寺在广大消费者（香客）中有着较高的知名度和美誉度，加上部分顾客（施主）的忠诚度。

品牌作为无形资产的这一特性决定品牌必须有一定的知名度和美誉度。这是由于市场信息的不对称所形成的。市场上，买卖双方对信息都有一个搜寻过程。没有品牌的产品或服务，小商贩要沿街叫卖，把价格和品质多种信息反复传播，这种搜寻成本是比较大的。而作为买者，手里紧攥着钱包去反复询问、反复比较、反复查看，然后再通过试用，反复试验，才能鉴别产品或服务的优劣和是否货真价实。这样的搜寻成本同样是高昂的。由于买卖双方在产品或服务上的信息总是不对称的，品牌就向市场传递了相关的产品或服务信息。

首先是要让买者知道品牌所代表的是什么样的产品或服务，并且它是不同于其他同类的，它有自己独特的地方，人们一旦提起某一品牌就知道它是什么产品。中国的如：青岛——啤酒、海尔——家电、联想——电脑、康佳——彩电、波导——手机、全聚德——烤鸭、同仁堂——中药。外国的如：惠普——电脑、诺基亚——手机、微软——电脑软件、奔驰——汽车、家乐福——超市、联邦——速递、友邦——保险、花旗——银行等。品牌的知名度越高，就有越多的人免于搜寻，其价值也就越大。

其次是品牌传递着产品或服务的品质信息。在竞争性市场上的产品都是有差别的，一开始消费者之间主要是口碑相传。口碑相传的结果就有了品牌的美誉度，人们可以通过对品牌的认知免去对产品或服务的品质考核，这样就大大节约了关于产品信息考核的成本。商家根据市场的规律，会主动推出自己的品牌，维护自己的市场信誉，主动建立起一个关于品牌的质量保证、售后服务和整合营销传播系统。

有了品牌的知名度和美誉度，我们在买东西的时候就不必进行质量考核，因为品牌已经传递了产品的质量信息。况且有些产品如小轿车，凭我们个人的知识和技术手段，也很难对产品品质进行考核。品牌的知名度越高，产品越受消费者关注，品牌的美誉度越高，其品质越稳定可靠。就像少林寺，这样一个千年品牌，在20世纪80年代，一部《少林寺》电影使得少林寺再度英名远播，品牌的知名度大大提升，它的佛教文化和少林武功都成了有价值的东西。品牌越来越成为企业最重要的知识资产。

那么，品牌授权靠什么？

对于品牌所有者来说，靠的是品牌所建立起来的市场信誉，这种信誉来自于企业的质量保证、创新能力、人才基础和企业文化。对于加盟连锁的受让者来说，也不仅仅是“贴牌”的问题，必须按照品牌的自身要求，实现产品和服务的质量保证，接受转让企业的商业模式和企业文化，并据此改造自身企业的文化弊端。因此品牌授权实际上是管理和文化的输出。如果没有管理和文化的输出，就等于是砸自己的牌子。

一个品牌的知名度和美誉度源自企业成熟的商业模式和独特的企业文化。品牌的授权实际上也应该是商业模式和企业文化的输出。交易的双方是长期的合作过程。受让方出钱要购买的也是这种成功的商业模式和企业文化，这就要求必须按照品牌所含有的内在品质去提升自己。

早几年，在北京有一家非常有特色的茶艺馆，在很短的时间就做出了自己的名声。一时间，其知名度仅次于老舍茶馆，有不少的茶馆经营者希望加盟这家茶艺馆，搞连锁经营。结果这个牌子下的茶馆很快就在北京发展到了七八家连锁店。统一门面，统一标识，统一装修风格，统一经营模式，获得了很好的品牌声望。但是，最近两年的情况似乎并不很妙，有的加盟店又开始退出了加盟连锁，结束了品牌授权经营。这究竟是为什么呢？问起缘由，则各有说辞。一方说是管理太混乱，太费精力，怕时间长了砸自己的牌子；另一方则说是每年的加盟费太高，辛苦一年下来交了加盟费几乎不赚钱，还不如自己单干的好。

按照我个人的理解，除了双方的利益（这是最根本的），其中最大的问题莫过于企业文化的整合。一个公司企业文化的形成多数都有自己的历史渊源。不管这个历史是长是短，这个渊源是自觉的还是自发的，也不管企业文化中究竟渗透了创业者或企业家多少个人色彩，企业文化总是一种公司员工共同认可的价值观。品牌授权经营既不同于贴牌生产，也不同于企业并购。前者是品牌产品生产的外包，只需要严格品牌产品的质量标准即可，是完全的横向交易，后期的市场销售还是品牌所有者的业务；后者是资本市场上的品牌整合，在合二为一的过程中，既要统一商业模式、管理制度，还要整合企业文化，品牌统一后的企业内部是完全的纵向交易（管理）。

品牌授权经营似乎是介于二者之间的模式。既要严格按照质量标准生产，又要在经营模式和企业文化方面获得比较高度的认同。而加盟企业又总是力图保持自己的相对独立性和经营特色。一旦被授权经营者有短期行为，造成伤害的首先是品牌自身。因此，如果没有一定的控制能力，没有被授权者对品牌所彰显的企业文化理念的高度认同，盲目的授权往往是对品牌资产致命的透支。

如此看来，品牌授权经营也是一门管理艺术。

资料来源：原载《高层管理》，经济管理出版社，2005年4月版。