航空航天行业集团企业集约化经营管理模型

5.4　航空航天行业集团企业集约化经营管理模型

5.4.1　航空航天行业概述

航空航天工业是关系国家安全的产业，是国家现代工业发展的重要平台，对国家工业现代化和国防现代化具有很强的带动力。中国航空航天工业经过50年的发展，已经形成了一定规模。然而相比其他行业，航空航天工业仍旧是弱势产业，急需通过现代化手段提高竞争力。目前，大力整合集团企业内部成员单位间的资源，加强集团的集约化管理已经成为集团企业增强整体实力、提高竞争力的重要手段。下面以航空工业为例阐述该行业集团企业内部的集约化经营管理。

国内现有的航空工业生产体系，具有生产与科研自成体系、按产品分工制造等特点，使得管理人员的大量精力用在协调科研和生产关系上，影响了产品开发体系的形成，使得生产具有制造周期长、设备利用率低、质量不稳定等问题，对现代飞机制造竞争力的提升形成了一定的阻力。为此，国家不断探索航空工业先进管理模式，借鉴国外先进航空制造企业如波音、空客等成功经验，形成集团化的运营体系，建立行政指挥和技术指挥两条线，力图提高航空工业的竞争力。

我国航空工业的集团企业呈现规模庞大、下辖成员单位众多、成员单位间分布广等特点。随着装备制造业的不断重组整合，我国航空工业逐渐形成了以中国航空工业集团公司为主体，拥有成员单位近200家的庞大的组织架构。集团公司采取事业部管理体制，下辖包括中航工业飞机公司、中航工业通用飞机公司等在内的10多家子公司，而这10多家子公司又下辖包括成飞、沈飞、西飞集团等在内的飞机制造集团。总之，我国的航空工业实现了很大程度的重组整合，以期优化资源配置和获得规模经济。但是，特大型集团企业虽然在一定程度上精简了组织机构，实现了资源整合，但是集团公司下属的众成员单位由于分布广、数量多等因素，大多采用“大而全、小而全”的配置模式，资源难以得到优化配置和有效利用，不能有效形成规模经济效应。

5.4.2　航空工业的特点

航空工业是高科技、战略性核心产业，集中了高、精、尖技术，强调技术研发和运用。因此，我国的航空工业集团企业设立了许多科研院所进行技术研发。这些科研院所大多独立进行科学研究，并未实现各单位之间仪器设备、软件资源的共享使用。

航空工业大多采用单件小批量专业化生产模式，产品构成复杂，加工工艺及质量要求较高，但是目前集团企业内部各部门（尤其是总装厂和各部件生产厂）之间的数据信息不能做到高效传输，这使得集团整体的管理效率较低。

航空工业的管理模式不够先进，不能有效实现信息共享和资源集成。我国航空工业集团企业的信息化建设工作起步较早，但以单元应用居多，覆盖多部门和多业务的应用系统很少，没有制定信息资源分类标准，没有从集团的层面进行信息模型的规划，信息由多个部门管理和维护，降低了信息的准确性、及时性。

由上面的分析可以看出，航空工业集团企业的管理有着以下几个与其他行业集团管理不同的特点：

（1）航空工业的集团企业规模十分庞大，内部资源丰富可供共享使用

在我国，航空工业的集团企业呈现规模巨大、层级较长的特点。集团公司下属的成员单位数量众多，使得集团企业拥有广阔的内部资源可供集成和共享。

（2）航空工业的集团企业需要各成员单位之间的信息实现有效传输

当前，航空工业大多采用单件小批量专业化的生产模式，对产品的质量要求十分高，这就需要从加工件生产企业到总装厂之间实现信息的有效传输。只有做到数据信息传输的即时、准确，才能保证最终产品的质量。

（3）航空工业的集团企业中部分成员单位之间存在内部供应链关系

航空工业的集团企业中部分成员单位之间存在内部供应链关系，如发动机、机载设备等子公司要为飞机总装厂提供加工部件等，这就需要集团企业内部提供良好的数据信息、物料的传输和反馈。

（4）航空工业比其他行业更加重视对产品全生命周期的维护和管理

航空工业相较于其他行业而言，更加重视对产品全生命周期的维护和管理，这是由行业特点所决定的，需要集团企业内部重视研发、生产、销售一系列的产品质量跟踪。

5.4.3　航空工业集团企业集约化经营管理需求

航空工业作为我国战略性产业，其集团企业的发展和壮大受到高度关注。当前，集团企业的集约化管理水平直接关系到集团企业的效益与成败。集团企业运营的成败也越来越依赖于集团所拥有的资源之间的集成与协同。我国的航空工业集团企业在经历重组整合之后，也迫切需要加强内部集约化管理，以促进航空工业集团进行资源整合和资源优化配置，以及促进集团内部经营管理效率的提高和成本的降低，最终提高集团整体乃至整个航空工业的国际竞争力水平。航空工业集团企业的集约化经营管理需求主要包括以下几个方面。

1）航空工业集团企业的集约化经营管理整体需求

①集团企业中子公司数目众多，需要集约化经营管理。航空工业集团企业包括的子公司数目众多，通常是由发动机厂、飞机制造厂、机载设备厂、贸易物流公司等几百家成员单位构成，众多成员单位重复设置部门、机构导致集团内部信息传输效率低下，管理难度高，权责不够明晰。因此，集团企业需要通过精简、集中集团内部成员单位的机构和部门，节约资源，有效梳理管理脉络，实现集团整体组织架构的集约化管理，以增强集团企业的整体竞争力。

②航空工业集团企业内部资源的分散、重复配置需要集约化经营管理。航空工业集团企业内部子公司之间由于分布广、共享意识不强使得集团内部的软、硬件设备并未得到高效利用。集团企业可以通过制定一定的共享机制共享航空工业的大型机械设备，以降低投入成本，提高设备使用率，实现管理的集约化。

③航空工业集团内部重大科研项目一般需要跨组织、跨职能的科研攻关，这就要求集团企业进行集约化经营管理。航空工业集团企业一般都会承担国家大量的重点科研生产任务，许多在研的重大项目，则因为需要组织大量跨组织、跨职能的科研攻关协调，面临更多的不确定性。这时候，集团企业内部各组织之间的信息等资源的集成和传输就显得尤为重要，因此需要首先对子公司的资源进行集约化管理。

④航空工业要求的高质量产品需要集团企业的集约化经营管理。产品质量是航空工业需要高度重视的问题，这是由行业特点所决定的。产品的质量好坏是集团内部总装厂、加工厂等内部供应链甚至是原材料供应商、零部件供应商等共同努力的结果。由于航天器的用途和在国家战略中的地位，航天器的质量需要各参与单位的精细化生产和严密的质量把关，要达到这样的效果，就需要集团企业内部供应链中子公司的数据信息的准确传递，而这样做的前提就是实现集团的集约化管理。

⑤航空工业要求的产品维护需要集团企业的集约化经营管理。航空工业当中较为注重产品的维护，无论是军用还是民用，航空工业产品的维护都是相当重要的。在产品的长期使用过程中，会出现多种问题，这些问题通常都是比较严重的，这就需要集团企业对产品的整个使用生命周期进行跟踪，跟踪过程涉及对参与企业信息的获取和分析，而这样做的前提就是实现集团的集约化管理。实现了集团的集约化管理，才能高效传输数据信息，高效分析数据信息。

2）航空工业中集团公司对集团企业集约化经营管理的需求

航空工业中集团公司需要管辖旗下几百家成员单位，如中国航空工业集团公司需要对旗下飞机、发动机、机载设备与系统、贸易物流、资产管理等板块的众多成员单位进行管理，就飞机制造业而言，直接管辖沈飞、西飞、成飞等多家子集团企业。这些子集团企业之间存在明显的资源设备的重复配置，作为集团公司需要通过精简组织机构、精简人员配置等行政手段，以及充分运用现代信息技术平台对其进行集约化管理，以最大效率地提高资源的使用效率，最终提升整个集团的整体竞争力。

3）航空工业中成员单位对集团企业集约化经营管理的需求

航空工业中集团企业的子公司之间存在着多种关系，有的单位之间是供应链上下游的关系，有的是同类型企业的关系。就第一种情况而言，如集团内部存在发动机、机载设备和系统以及飞机制造等企业，前两类子公司可能就会成为飞机制造企业的供应商，而相应的贸易物流子公司就可能成为飞机制造企业的运输企业。这样的关系使得各子企业之间需要加强信息的传递和沟通，而这就需要通过电子信息技术实现集团企业的集约化管理。

5.4.4　航空工业集团企业集约化经营管理模型

当前，我国的航空工业基本上形成了以中国航空工业集团企业这一家超大型国有集团为主的格局。该集团以中国航空工业集团公司为总部，中国航空工业集团公司实行母子公司和事业部管理体制，设有防务、飞机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖近200家子公司（分公司）、 20多家上市公司，员工约40万人。因此，就航空工业的行业模型而言，本书主要针对中国航空工业集团企业多个层级的主体进行分析，并给出不同层级主体的集约化管理的模型。中航工业集团企业的组织架构如图5.7所示。

1）中国航空工业集团公司对下属成员单位的集约化管理模型

中国航空工业集团公司作为集团公司需要承担管理和控制庞大的集团体系的使命。接下来本书将从战略、财务、人力资源管理等多个方面对集团公司实行集约化管理进行说明，如图5.8所示。

（1）中航工业集团公司对集团企业的整体策略

图5.7　中航工业集团组织架构

图5.8　中航工业集团公司集约化经营管理模型

中航工业集团公司现阶段的定位可设定为：战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控。因为中航工业集团公司下辖成员单位数目较多且部分为军工企业，加上旗下的子公司均按照业务内容进行事业部式的划分管理，因此集团公司可以通过对成员单位实行战略管控，规划和制定集团整体战略以及监督成员单位战略实施情况来实现集团公司对成员单位的管控。具体来说，该模式下，集团公司作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效益的培育为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理，对成员单位的业务战略规划进行审批并监督其执行情况，具体管理方式主要通过年度报告或季度报告的形式来表现。

①从组织结构的设计来看，中航工业集团公司下辖数百家成员单位，这些成员单位经过多次的机构精简和整合，基本上形成了按业务类型划分的事业部式的组织架构（为方便进行说明，将集团公司设为第一层级管理机构，集团公司设立的防务、飞机、发动机等子公司设为第二层级管理机构，其余的各地方性制造单位为第三层级管理机构，如飞机制造、发动机制造、装备制造等子公司）。这种组织架构下，集团通过整合同性质成员单位到同一子公司板块，使集团公司摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究，而各子公司由于自主经营，独立核算，具有较强的适应性。

②从部门设置来看，中航工业集团企业通过单独设立非核心业务子公司板块将飞机等航空航天制造核心业务和精密机床、机电设施、汽车动力系统等辅助业务分离经营，以避免资源的混用造成无法集中优势资源做大做强核心产业。此外，针对一些大型科研项目，集团公司成立了重大项目管理部门以即时管控其进度和运营等。集团公司还负责集团整体的资源配置，主要表现在集团公司可以在其职能部门中设置一个资源共享管理中心，以管控和协调旗下数百家成员单位间存在着的软、硬件设备资源，甚至是人力资源的共享使用。通过设立资源共享管理中心，一方面表明集团公司对集团内部资源共享的重视和支持，另一方面也有利于内部资源共享更好更顺利地进行。资源共享管理中心的主要职责在于制定宏观层面的共享制度（当然，各成员单位之间可以协商制定，实行更加具体、明晰的共享方式），并监督和协调成员单位之间的共享事务。

（2）中航工业集团公司对下属成员单位的财务集约化管理

中航工业集团公司的财务集约化管理主要表现在集团公司财务管理定位转变、资金集中管理、投融资集中管理等方面。

①就集团公司财务管理的定位而言，集团公司的财务管理需要更加专注于与集团公司发展战略相对接的财务战略管理。这就是说，集团公司财务工作的重心需要从以会计核算、资金监督等日常业务管理为主转向价值管理下的财务战略管理。具体表现在需要明晰实现集团公司战略所需的财务资源数量、资源筹集方式，以及获得的财务资源如何优化配置到各产业板块，如何优化财务队伍的配备等问题。中航工业集团作为战略管控和财务投资两栖型控股集团，要求集团公司财务管理要集中于事关战略的重大事项的管理，特别是重大投融资、资本运营、财务绩效、收益管理、重大政策协调等；对于子公司、成员单位自主经营范围的财务管理权要全部下放，集中精力进行战略管控和内部协调。

②就资金管理而言，集团公司可以通过搭建“现金池”平台实现集团企业资金的集中管理。其应用可达到降低交易成本，集中配置剩余资金实现规模效益，降低筹资成本的目的。 “现金池”资金集中管理模式下的集团公司能够集中管理成员单位分散的资金，及时了解各个子账户中现金流量的情况，实现对整个集团企业资金的控制力。此外，还能够及时调剂集团公司与成员单位以及成员单位之间的资金余缺，变外源融资为内源融资，减少企业存款和企业贷款，降低利息费用。该模式下，集团公司需要切实提升资金筹划、调度服务能力，日常进行资金调度和资金流向监管等职责。

③就财务日常管理而言，需要充分运用现代信息技术提高工作效率。以前的财务工作有很大精力都耗费在预算、信息报送、审批监督等管理职能上。如今集团公司需要不断推进财务信息化建设，实现财务信息实时查询和报送，自动生成报表以及集成财务业务的信息等。以做到即时准确地查询和监督下属子公司的财务活动情况，加强集团的财务集约化管理。

（3）中航工业集团公司对下属成员单位的人力资源集约化管理

中航工业集团企业可以实施“政策监管型”的人力资源管控模式，该模式下，中航工业集团公司的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究，强化制度设计和业务指导，加强宏观管理与工作监督等。具体说来，包括集团各成员单位招聘、薪资确立的科学性、有效性等制度需要集团公司统一制定并监督执行。另外，在集团公司还可建立“人力资源共享管理中心” ，实现人事信息的共享管理。此外，当前中航工业集团公司通过整合部门机构下设10多家直属成员单位，集团公司主要负责直接监管这些直属成员单位，通过这些单位的人力资源管理情况的汇报了解整个集团不同业务子系统下的人力资源管理情况。具体表现在直接任命和监管这些直属单位的总经理、定期接收各直属单位的人力资源管理情况的汇报等。总之，除了直接监管直属单位人力资源以外，中航工业集团公司主要负责宏观层面的人事制度制定和监督。

中航工业集团公司下属包括防务、飞机、直升机、发动机、汽车等在内10多家直属单位。这些直属单位基本上是按照业务内容的不同划分的航空专业子公司，每一家直属单位旗下有多家成员单位。这些直属单位对成员单位行使科研生产组织和经营管理的权限。对于直属单位人力资源工作来说，人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门，需要健全职能，配齐岗位，以保证集团公司人力资源策略的落实。除此之外，可以根据行业情况的不同建立具有行业特色的人力资源开发管理体系，通常还需要采用信息管理平台即时监管子公司的人力资源管理情况。

2）中国航空工业集团公司下属子公司的集约化管理模型

中航工业集团公司的直属单位下辖多家子公司，如图5.9所示。中航工业防务分公司下辖沈飞、成飞等多家子公司，中航工业发动机控股有限责任公司下辖西安航空发动机、成都发动机等多家子公司。同一直属单位下的子公司之间基本上属于同类性质的成员单位，并且有一些子公司是子集团，如成飞、沈飞等，这些子集团的内部以及子集团之间可能存在着内部供应链，有效地进行内部供应链管理可以实现资源的优化整合，进而实现子集团内部的集约化管理，最终提升整个集团的竞争力。此外，子公司之间还可以通过协作研发等手段更好地集约资源，实现协作的价值。另外，各地的研究院所还可以通过共享内部设备仪器等资源进行合作研究，更高效地利用资源。总之，下属成员单位之间可以通过资源的整合利用等方式实现集约化管理。

图5.9　中航工业集团下属子公司的集约化经营管理模型

（1）中航工业集团内部供应链中的集约化管理

中航工业集团企业的成员单位中存在着一些内部供应链，通过改善、优化内部供应链的资源、信息传递流程可以实现集团整体的集约化管理。例如，中航工业集团公司下辖飞机制造子公司，以及发动机子公司和航空电子、航空机电子公司等。其中，发动机作为飞机制造的核心动力设备，而机载设备和系统等作为飞机制造的必备加工件等，这些子公司都可成为飞机制造的部分供应商，而集团企业下辖的贸易和物流职能部门也可成为飞机制造的配送中心。此外，一些子集团内部本身就存在着供应链，如飞机制造集团内部的许多分厂之间、动力公司、设备公司之间本来就形成了供应和加工的供应链，这些子公司组成的集团内部供应链可以充分利用集团优势，更好地实现供应链的有效管理。

由于都属于同一集团企业，内部供应链的成员单位之间可精简部分供应流程，并充分运用信息技术平台实现信息的高效传输和部分共享，以实现内部供应链的集约化管理。同时，由于属于同一集团企业，内部供应链的成员单位之间的一些事宜还可受到集团企业直属单位的监管，并且多家企业可能受到同等体系的质量认证标准的制约，较少出现质量认证不统一而引发矛盾等问题。

（2）中航工业集团企业的内部成员单位之间协作研发，实现资源的集约化管理

中航工业集团企业内部的部分成员单位由于属于同性质企业，所以这些成员单位之间可能存在着某家单位难以攻坚的重大项目或者是几家共同研发的项目。就前者而言，该家单位需要寻求其他单位的支援；对于后面一种情况，就需要多家单位积极主动进行项目协作。无论是哪一种情况，都需要各家单位充分运用先进的信息技术平台实现远程操作、远程联合协作等内容，如大力构建和充分运用飞机研制协同工作平台等。可充分运用数字化协同研制技术优化协作流程，高效率、低成本地进行合作研发，以实现集团企业研发的集约化管理。在合作研发这一块，不同地域的研究院的许多重大项目都可以通过这种方式实现共同研发，具体表现在可以通过视频会议、远程协作等网络手段进行合作，大大节省了协作的成本，在某些情况下双方可以直接操纵对方的仪器设备，这更有利于合作研发。

（3）中航工业集团企业的各研究院之间进行资源共享，实现资源的集约化管理

中航工业集团企业作为高科技战略产业，下辖几十家研究院。这些研究院特别是同业务内容的研究院，如成都发动机研究院和沈阳发动机研究院等，进行科学研究时可能会用到同种的仪器设备。在一方研究院紧急需要某种仪器设备而来不及购买时，另一方又有仪器设备闲置未被充分利用的前提下，双方可以通过资源共享平台实现资源的共享使用，不但可以提高资源的使用效率，实现集团整体的集约化管理，还可以节约重复购置仪器的费用。这种资源共享模式的主要实现方式是通过共享平台获取共享信息并进行共享，共享具体方式是设备在集团企业内部的租赁。研究院之间可以通过融资租赁、经营租赁、内部租赁以及转包生产等模式进行租赁和使用，以最大效率地利用集团企业的设备资源集中优势。

（4）下面以成飞子集团为例，具体说明中航工业集团下属成员单位的集约化管理

图5.10　成飞集团组织架构图

如图5.10所示，中航工业成飞集团属于中航工业防务分公司旗下，是我国航空武器装备研制生产主要基地、航空武器装备出口主要基地、民机零部件重要制造商，为国防建设和国民经济发展作出了重要贡献。中航工业成飞集团遵循“航空为本，军民结合”的发展战略，利用航空的先进技术积极开拓非航空产品市场，确立了军机、民机和非航空民品齐头并进的产业发展格局。军机产品以歼10飞机、枭龙飞机和歼7系列飞机为主，民机产品包括C919、 ARJ21机头研制和B737、 A320／340等民机部件转包生产，非航空民品有汽车模具、柴油电喷、磁悬浮列车等项目。

①成飞集团下属分厂之间流程供应的集约化管理。成飞集团下属多家公司，如成飞集成、成飞机电、成飞电子、成飞民机等投资公司。另外还下辖10多家分厂进行航空产品零部件的配套制造生产。这10多家分厂包括装配厂、钣金厂、数控加工厂、工艺装配厂、航空液压件厂、标准件公司、动力公司、设备公司、试飞站等。这些分厂作为航空产品的直接生产制造单元，相互存在着供应的关系。由于航空产品的生产具有科技含量高、工艺技术复杂（制造过程涉及多个工种和多种复杂设备）、对生产的技术标准要求高等特点，需要各厂在明确分工的基础上密切协作与配合。在以前的飞机制造流程中，从工艺准备、工装设计、制造、装配到试飞和试验等一系列流程是串行的，这就是说这些分厂之间的工作内容基本串行，一家工厂生产完之后才转移到另一家，大大降低了制造效率，使得资源和时间都没有得到高效利用。此后，飞机制造流程进行了改进，各厂之间的生产制造并行实施，如在设计阶段的后期就介入工艺准备阶段，大大节省了时间，提高了整体工作效率。

另外，各厂之间密切协作的需求使得信息化建设十分重要。成飞集团通过大力推广和运用信息集成平台提高了飞机制造的效率，降低了飞机制造产品的不合格率。通过信息集成平台，各分厂之间的信息传输能做到即时、准确的传递，大大减少了因信息延误或传输不准确造成产品制造的不合格。除此之外，信息集成平台的运用还使工艺装配、工艺设计等分厂的工作效率得到提高，比如三维影像等技术的应用会让很多工作变得容易。

②成飞集团对于下属投资公司的集约化管理。成飞集团的下属投资公司包括上市公司成飞集成、成飞机电和成飞电子等零配件生产公司。具体来说，成飞集成是成都飞机工业（集团）有限责任公司控股的子公司，以汽车模具制造和航空零件加工为主业，是成飞集团向汽配行业发展的先驱力量。而成飞机电和成飞电子等公司注重机械电子配件的研发、生产和销售。这些子公司之间相对独立，几乎不存在密切的业务往来，因此成飞集团公司对这些子公司主要进行战略控制和财务监管，在具体操作流程上不加干预。成飞集团公司对独立业务的子公司的集约化管理主要表现在电子信息平台的搭建、管理流程的精简和优化等方面。

总之，成飞集团的集约化管理主要表现在成飞集团公司和成员单位间两个层级的管理控制上。就成飞集团公司而言，对业务关联度较低的各投资公司主要采取战略控制的方式实施管控，而对飞机制造业务从零配件加工到总装各厂之间采取了实时监测的方式进行监管，并通过构建信息集成平台即时、准确地传递数据信息等方式实现对内部供应链上各厂的集约化管理。就成飞集团各成员单位而言，主要通过充分运用集团公司搭建的信息集成平台实现高效的物料传递和信息沟通，以实现管理的集约化。

5.4.5　典型案例

案例：中航工业西飞集团

中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称中航工业西飞）是集科研、生产于一体的特大型航空工业集团企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，隶属于中航飞机有限责任公司。公司占地面积300多万平方米，现有职工20 000多名。中航工业西飞自1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。中航工业西飞在50多年的发展中，先后研制生产了30余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹” 、轰六系列飞机等，民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。 1980年，在行业内率先走出国门，先后与波音、空客、加航、意航等世界著名航空公司进行航空产品合作生产，飞机结构件转包生产处于国内同行业领先水平。

中航工业西飞根据相关多元化的发展战略，先后投资设立了西安西沃客车有限公司、西安飞机工业装饰装修工程股份有限公司及西飞集团进出口有限公司等近30家投资企业，产品包括：“西沃牌”豪华大客车， “西飞牌”铝型材，金属挂板，铝门窗及幕墙， VCM覆塑板等。第三产业涉足进出口贸易、宾馆服务、物业管理、仓储物流和房地产等多种领域。 2008年， “西飞”牌商标被认定为中国驰名商标。展望未来，中航工业西飞集团将按照中航工业和中航工业飞机的战略部署，以“航空报国，强军富民”为核心理念，大力推进中航工业“两融、三新、五化、万亿”战略实施，构建先进的产业与技术平台，形成具有核心竞争力的产品研制、总装集成、供应商控制、市场营销、服务保障的能力体系；构建先进的企业运营模式和商业网络，持续提升公司管理水平，经济效益、经济规模保持行业领先，使公司成为带动地方经济发展、区域影响力较强的企业集团，初步具备国内领先、世界一流航空工业企业的综合实力。

中航工业西飞的主要下属单位按产品服务的类型可分为三类：航空产品、支柱民品和第三产业。进行航空产品制造的包括西飞国际（现更名为“中航飞机股份有限公司” ）等制造公司，进行支柱民品生产的包括西安西沃客车有限公司、西安飞机工业装饰装修工程股份有限公司等，西飞集团中提供第三产业业务的单位包括西安一四一医院、西飞宾馆等。值得一提的是， FACC（未来先进复合材料股份公司）成为中航工业西飞收购的首家海外航空制造企业，承担国产大型客机C919研制的相关任务。收购之后，中航工业西飞克服东西方文化的差异，给予FACC公司在资金和管理上的支持。中航工业西飞的组织结构图如图5.11所示。

图5.11　中航工业西飞的组织结构

作为如此庞大的集团企业，中航工业西飞内部资源的集约化管理越来越受到重视。主要表现在以下几个方面：

①构建集团全面预算管理系统，实现集团财务预算的集约化管理。西飞集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。同时，积极开展了多元化投资，培育了多个经济增长点，不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。 2002年，西飞集团公司下发了《西飞集团公司全面预算管理实施办法（草案）》 ，以制度的形式明确提出了公司全面预算管理体系的内容，结合公司实际情况，制订了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动入手，在公司逐步建立全面预算管理体系。 2005年12月，西飞公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在接下来的几年，在相关软件的支持下，基本实现了建立西飞网络化的全面预算管理系统，在财务预算这块实现集团整体的集约化管理。

②搭建协同设计平台，实现集团人力、资产设备的协同运用。 2009年3月25日，西安飞机工业（集团）公司正式启动建立飞机协同设计平台项目。建立飞机协同设计平台的目的是在飞机概念设计、方案设计和初步设计等研制阶段，建立一套覆盖总体布局、总体布置等的多专业协同设计平台系统，以解决多专业快速协同设计问题，实现数据、软硬件计算资源充分共享，提高多型号、多专业科研任务的管控能力，不断积累知识，为设计能力不断发展奠定坚实基础。联合研发团队计划用两年多的时间完成系统建设工作，主要构建飞机协同设计平台门户、新机研制项目管理系统、飞机协同设计环境、集群调度系统等相关任务，最终形成一个多专业、可靠性、维护性相统一的先进的设计研发、管理平台体系。通过协同设计平台的搭建，实现了集团企业人力、资产设备的集约化管理，提高了资源的使用效率。