约翰·科特的领导学说的分析介绍

15.4.1　领导理论的产生背景

约翰·科特（John P.Kotter）^[4]是世界闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，其核心思想是领导与变革。

19世纪40年代，领导行为方式理论的研究已经萌芽。许多管理心理学家在当时的调查研究中发现，领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系。进入20世纪后，一些管理学者根据自己的研究提出一些相关理论。1945年以亨普希尔（J.K.Hemphill）为首的俄亥俄州立大学人事研究委员会，开始了对管理者行为的研究。他们最初将管理者有效管理行为分为9个基本维度，即主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可和生产，后来扩充成10个维度，通过调查问卷得出了两个基本的领导行为维度，即“体贴”和“主动结构”，也就是“关心人”与“抓组织”。1958年美国学者坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）提出了领导行为的“连续分布场理论”，在专制式与民主式领导行为之间存在连续变化的统一体。1964年美国学者布莱克（Robert R.Blake）和穆顿（Jane S.Mouton）提出了著名的管理方格理论。1967年美国学者利克特（Rensis Likert）提出了以支持关系理论为基础的第四系统理论，提出了一种“新型管理原理”。以后，还有领导生命理论、途径——目标理论、权变理论等。这些理论的提出与发展对改善领导、提高管理效率起了一定的作用。但是，企业社会环境的巨大变化，对经理，对所有的管理工作，专业工作和技术工作都产生了巨大的影响。各种机构数目日益增多，体制日益复杂，迫使高级管理层不得不放权，这就意味着需要更多的各层管理人员和专家帮助管理多样化的企业队伍和处理各种相互依赖的关系。面临激烈竞争的企业，也比以往任何时候都需要更多、更好，有远见和自信心的领导人才。因为即使是最好的管理专家，如果没有真正的领导艺术，其管理也将是不成功的。所以，为了企业的生存，为了企业的兴旺发达，领导艺术问题对公司整个的经营管理影响将越来越重要。

以科特为代表的领导理论学派，从研究一般的企业管理行为开始逐步形成建立该学派的理论框架和体系，提出了管理与领导既相联系又有区别的观点，在领导的激励过程、实施有效组织变革与领导特征等方面进行很好地研究。科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特分析得出了许多令人耳目一新的启示，对进入20世纪80年代后的管理思想的发展有着相当大的影响。

15.4.2　科特领导理论的新视角和观点

科特研究企业的组织行为学最早在20世纪60年代末到70年代初，最初是研究一般的企业管理行为。从20世纪70年代中后期到80年代，转到研究企业领导理论上，并作出大量有成效的工作，提出了领导理论研究的新的视角与观点。

科特的领导理论分为个体领导行为理论和企业领导理论两部分。个体领导行为理论即被我国称之为“总经理学”，研究企业领导者的个性特征行为，其中的重要内容是领导权力和如何处理各种工作关系，主要是从微观、从领导者、总经理个人的角度出发来研究企业的领导管理问题；企业领导理论是研究企业的领导艺术，企业领导环境的产生和企业文化对企业经营的作用等方面，主要从宏观、从所有具有领导作风的人、从企业本身的视角来研究企业的领导与管理经营的。两者是相互联系的，后者是前者的深化和广化，企业领导理论是科特理论中最有首创精神的部分。

“领导”与“管理”的差异，西方组织行为学派中的观点林立，众说纷纭。约翰·科特对领导有一个与众不同的认识，认为领导实质上是一种以非强制性活动促进企业发展和变革的行为。科特反对把领导行为当作企业的最高“统帅者”或“统帅层”对企业活动自上而下进行引导、达到目标的行为。

在科特看来，领导在日常交流中通常有两种含义：一是指通过一些非强制性的不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个既定的方向、目标努力的过程；二是指从事上述鼓动工作的那些人。在日常生活交往中，第二个定义最常使用，然而在科特理论中一般按第一层含义为这个词定义，把它视为一个过程，而不是当作人。

图15.2　传统的工作结构关系

关于现代企业领导在工作结构中所处的地位，科特也有自己的看法。他认为，专业工作、技术工作和管理工作的复杂性造成了当今复杂的社会环境，为了进行有效管理，要从相互关系的角度去考虑人们的“工作”，还要对权力和领导问题有一个明确的认识。经过一个世纪的技术、社会和经济的变革，人们对大自然的依赖大大减少，而人与人之间的依赖却逐渐增多，工作给予人们的自主权越来越少，工作把人们固定在一张巨大的关系网中（如图15.2所示），人们与各种各样的人都有这种或那种的相互依赖关系。

在今天的一个典型公司里，高层领导者的人数多达上百人，甚至有上千个从事领导工作的人。因此，可以说现在的部下有一个庞大的、形形色色的上司群体，而这些上司们却只有极少数的直接部下。因此，原来那种令行禁止的日子早已一去不复返。这种工作结构使得许多工作需要依赖其他部门或公司，因此，需要具备领导能力才能完成。在中下层，任职者要依赖的人相对较少，其依赖对象的种类也不多，但是他们拥有的权力相对而言也较少，因此权力空隙依然存在，领导能力对他们来说仍然重要。

科特认为，领导与管理的差异在于管理的主要职能是在时间和预算上来维护一个复杂的企业组织，这一点过去是，现在依然也是。而领导则截然不同，领导不会带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革，有时是越变革越好，有时则不然。虽然采取的方式不同，然而他们的行为总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。

管理和领导，都需要对事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。因此，两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。管理不是领导行为执行过程中的一个部分，因为领导行为本身有自己的执行过程，要组织群众奔向一个新的发展方向并激励群众去实现目标；同样，领导也不是管理的执行过程中的一部分（激励部分），因为领导过程中有需要确定经营方向的特性。但是，管理和领导并不相互排斥，可以说管理和领导两者相互补充，有时是重叠的。

管理和领导有着明显的差异。领导者拥有的正式组织以及他所需要的协作关系网之间可能有相当大的差异，同样，人员控制过程与激励过程也可能有很大差异。更一般地，管理不同于领导，在于管理更正规、更科学，而且也更为普遍。在各种企业环境中，以十分相似的手法使用一些管理工具和技术，管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。同样地，管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而领导行为的联合群体则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。在主要功用上，领导能带来有用变革，管理则是为了维持秩序，使事情高效运转，但这并不意味着管理与变革、领导行为与秩序毫无关系，相反它们还能相互促进。不过，领导与管理在功用和形式上的差别会引起潜在的冲突。

15.4.3　个体领导理论

个体领导行为理论又被称之为“总经理学”，研究的是企业领导者的性格、行为等。关于个体领导行为，西方管理学者有许多观点，综合起来主要表现在下面几个方面：一是企业家观点，把领导、总经理作为决策者来对待，即企业高层管理者，当他面对作出决策的需要时，会“合乎理性地（行事）”，使利润最大化。但创新是他工作中的一部分。熊彼特强调企业家最重要的作用就是创新，他说，“每一个人只有在他实际上‘实现新的结合时’才是一个企业家，而一旦他把企业建立起来以后，他就失去了这一特征。”因此，企业家学派的贡献在于指出创新是总经理职务的一个组成部分。二是非程序化决策观点。这种观点认为，非程序化的决策是高级经理最常碰到的。之所以叫“非程序化决策”，是指这种决策是复杂而不大为人所了解的，而且经理不能应用预定的方法来予以解决。高层经理决策的特点是：时间范围和持续性都较长，不连续性较大，时间限制具有弹性，资料更为抽象而相互关系更有偶然性，以及不确定性更大。这种观点的建立和发展主要是赫伯特·西蒙。三是领导效率的观点，主张领导者效率的情境理论或权变理论，认为没有哪一种管理方式始终是最好的；某一种特殊的领导方式——专权式或参与式——的效率取决于许多情境因素，包括该组织报酬结构，经理职位的权力，他所主管的工作的性质，他的组织中的气氛，以及他本人的技能、个性和期望。四是领导者权力观点，关心的是领导者的权力和影响，领导者进行操纵的权力。多尔顿（Melville Dalton）认为，官僚制度中的非正式社会力量趋向于支配个人的行动；诺伊施塔德（Richard Neustadt）在《总统权力：领导的策略》的书中明确指出，总统的有效率的权力大部分取决于这个人的风格和他如何担任他的职务。此外，卡特赖特（Darwin Cartwright）也进行了这方面的研究。五是领导者行为观点，这种观点虽然置于“领导者行为学派”名下，但没有中心主题或共同思路。乔治·霍曼斯于1950年在他对领导者行为的分析中，发展了威廉·怀特对一个街头团伙的研究所得出的许多有趣结论。如他发现，领导者是该团中得到最多资讯的人，即使在街头团伙中，也出现一种领导者权威的层级制度。霍奇森、莱文森和扎莱茨尼克于1965年分析了一家医院负责高层管理的三人小组，并得出了一些有关小组成员按工作和感情方面分担工作的有趣结论。威克斯特洛姆于1967年在两项有关领班的研究中描述了领班权威的侵蚀及扭转这一趋势的措施。此外，俄亥俄州立大学关于领导方式的长时间研究所得到结论与上面也不一致。六是工作活动研究学派，利用日记法和观察技术（活动抽样和有结构地观察）对总经理的工作活动进行归纳研究，分析总经理一周工作的时间、工作活动及工作时间变化的原因等。七是经理角色观点，对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。亨利·明茨伯格是这一观点的主要代表人物，其主要内容是有关经理所担任的三大类角色和10种角色。

科特的总经理理论是很有特色的理论。在科特的理论中，“经理”是泛指各种机构的负责人，可以包括总统、首相、车间主任、企业管理者、教务长、系主任及主教等。在该理论中，总经理则指综合性企业内的7种不同类型的总经理工作职位：职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、产品/营销型总经理以及经营型业务总经理。这7种类型总经理职位均对一项产业或数项产业具有某种或多种职能责任，这才是总经理工作职能的本质。

科特还对成功领导者的个性和所处环境进行了研究。科特通过对15名成功的总经理个性特征进行研究，总结出总经理所具有的一般意义的个性特征：总经理任职者均拥有极大的权势，个人成就辉煌，抱负远大，情绪稳定，思想乐观，知识丰富，分析能力卓越，有良好的认知观、豁达的人生观等基本特征，同时还具有经营管理专业人才应有的、广泛的各种其他能力。科特认为，成功领导者除个人素质特征外，在调查中的总经理任职者还具有相当数量的共同环境条件特征，如在童年家庭环境、受教育的经历、职业经历等条件方面。至于其他一些特征，如广阔良好的知识结构、良好的人际关系网，也是总经理成功的必要条件。

科特通过对15位成功的经理的观察，对总经理的行为进行了研究，认为总经理日常工作行为具有12个特点：大部分时间用于与人交往；交往的人不仅有公司老板（直接的下级部门经理人员），也包括许多其他人（顾客、上司的上司、供应商、陌生的外来者等）；谈话话题范围宽广；交谈中提出许多问题；交谈中很少作出任何“重大”决定；交谈中有相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情；邂逅谈话这一类型事例数量较大；在这些交谈中，总经理们从不作出任何传统意义上的“命令”或“指示”；总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象；总经理们在安排与别人交谈的时间上，经常显得被动，以“反应型”的方式进行；总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中；总经理们工作时间均较长。

总经理工作方式的共同性表现在：总经理们安排工作的方式大致相同，在开始的一段时间里，他们都着重于自己工作业务日程安排的拟订，并力图使这一安排能顺利实施，建立起所需要的工作关系网络。当工作日程安排和工作关系网络建设基本就绪时，总经理们就会全力以赴，确保自己的工作日程安排能通过所建立的工作关系网络得到切实可行的贯彻落实。

科特把领导工作中的各种人际关系划分为横向和纵向关系。横向关系是指领导者、总经理与本人管理范围外的关系，或称为外部联系；而纵向关系指的是领导者与上级和下级的关系，或称为内部关系。

科特认为，与上级建立良好的人际关系包含4个步骤：第一步，充分了解上级的目标、长处、短处和风格等；第二步，了解自己；第三步，达到共识，目标一致；第四步，保持这种良好的关系。科特认为，处理好与部下的关系是领导工作的主要任务，要重视与部下的关系，同时利用正确方法领导部下，以温和的和富有人情味的方法管理部下，即以询问、鼓励和说服等方法带动他们前进。

科特认为，除了纵向关系外，横向关系也非常重要。处理好横向关系的步骤：第一步，确定哪些地方存在横向关系；第二步，分析哪些人可能抵制合作；第三步，建立良好的人际关系；第四步，要么领导，要么服从，别无他途。

15.4.4　企业领导行为理论

科特认为，一个企业的领导行为可分为以下3个方面：确定企业的战略目标与经营方向；团结群众；激励和鼓舞。

确定企业的战略目标是领导行为的核心和主要职能，而经营方向又是战略目标的核心，科特按企业管理水平和领导水平之高低分为4个类型：弱管弱领、强管强领、弱管强领和强管弱领。科特认为强管弱领是当代西方企业普遍存在的现象，应该加强领导以适应企业内外环境的变迁。科特认为，对一个企业来说，战略是为了实现企业的总目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划，经营方向的选择是战略的核心问题。

要完成制定战略这件极端重要又非常困难的管理任务，应当遵循一定的程序，进行系统分析。具体程序如图15.3所示。

图15.3　战略制定程序

科特所指的团结群众，是指与企业领导活动相关联的所有利益相关方的总称。既包括企业内部的各类人员，也包括企业外部的顾客、其他国际供应商、政府机关等。企业的领导活动要团结以上群众，形成一个联盟，即一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套战略能达成共识，承认方向的有效性并乐意为将之变成现实而奋斗的状况。对于如何达成联盟，科特认为应该通过有效的沟通来实现，即不厌其烦地向所有能够提供帮助和合作的人们（下属、下属的下属、老板、供应商等）传达确定了的经营方向；传达过程中尽可能用简单的图像、符号或比喻进行有力的交流。而在沟通方面，科特认为，在沟通方式上可以采用自上而下、自下而上或水平沟通方式，在沟通网络上可以采用正式与非正式的沟通网络，沟通工具上也可以用非言语的沟通工具。

激励和鼓舞是科特领导行为中的重要内容。管理中的激励与领导中的激励是有区别的。管理学中的激励是让人们遵守某种标准或计划，通常采用经济上的刺激加以实现，最终目标是控制。控制与高度激励或鼓舞的行为是不相关的。领导中的激励则与其不同，要战胜障碍实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的力量，而某些激励过程则能带来这种力量。激励要达到激励效果，不是通过控制机能将人们往正确的方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己已得到认可，能掌握自己命运，实现自己的理想。

领导行为的激励内容通常有：在阐述远期目标时要极力强调他们的价值，使他们感到实现目标对他们至关重要；让他们积极参与，给他们一种操纵感；积极支持他们为实现远期目标做出努力；对他们的成功加以公开认可和奖励，给予他们认可，让他们有一种归属感。

15.4.5　企业文化理论

对于什么是企业文化，许多学者给出了不同的定义。科特认为，企业中的领导行为是创造一种注重领导的企业文化，并能在创造者离开之后继续存在的东西。他将企业文化划分为两个层次，在一般意义的企业文化是指企业成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，以区别于其他组织。这种共同的价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，它是组织文化的本质所在。这些关键特征是：①创新与冒险，组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险；②注意细节，组织在多大程度上期望员工做事缜密，善于分析，注意小节；③结果导向，组织管理人员在多大程度上集中注意结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；④人际导向，管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；⑤团队导向，组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动；⑥进取心，员工的进取心和竞争性如何；⑦稳定性，组织活动是维持现状而不是重视成长的程度。通过这些关键特征就能得到组织文化的有机构成，从而了解企业文化的第二个层次，即组织制度。

对于企业文化的产生、发展与保持，科特也有自己独特的见解。科特认为企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用解决问题的方法就会生成他们企业文化中的一个部分，它们有效使用的时间越长，就会愈加深入地渗入企业文化之中。这些融入企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生，它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。企业文化一旦形成，便成为企业的深层次的“性格”，具有相当的稳定性，并通过自身的机制保持和发展下去。通常，组织文化以多种形式传递给员工，最常用的有语言、仪式、物质象征和故事等。

企业文化的作用表现在：功能上起着分界线的作用，使不同的组织相互区别开来；它表达组织成员对组织的一种认同感；它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益；它有助于增强社会系统的稳定性；文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

企业文化的束缚。企业文化是重要的，但强文化对组织的有效性有潜在的负面作用：可能是变革的障碍；可能是多样化的障碍；强文化施加了较大的压力，使新成员服从组织文化，削弱不同背景带到组织中的优势；可能是兼并和收购的障碍。

企业文化对企业长期经营效益有着重大的作用，在未来很可能成为决定企业兴衰的关键因素。对企业的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这样的企业文化容易孽延，但可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

科特与詹姆斯把企业文化划分为力量型、策略型和灵活型3种。科特认为最佳的企业文化应具备以下条件：①注重企业文化对企业外部市场环境，尤其是长期发展趋势的适应；②注重对企业内部环境的适应，包括企业的策略、战略目标、企业业务特点等；③加强企业的领导工作，包括加强职工的内部凝聚力与加强企业外部的各种利益相关方（主要是顾客，还有供应商、股东、政府机构、同行企业）建立良好的关系，尤其注重满足顾客的需求；④根据企业内、外环境，包括短、中、长期的变化趋势来进行积极的变革，使企业文化与企业环境及企业经营策略、战略三者有机地耦合起来。科特认为只有同时满足以上4种品质的企业文化，才是最佳的企业文化。

15.4.6　美国经济发展的3个阶段思想

第一个阶段，1860—1930年，这个阶段是美国经济迅速发展和美国大企业快速增长的阶段。这一阶段美国经济的发展主要有两个特征：一是美国大多数大公司都是在这一阶段成长和发展起来的；二是美国在这一阶段的发明超过了历史上任何一个国家50年发明的数量。第二个阶段是从1929年“黑色的星期二”开始的。大萧条的发生，摧毁了人们对放任资本主义经济体制的信任，凯恩斯的经济学第一次得到了广泛应用。尤其是在第二次世界大战后，国际形势给美国经济发展带来了良好的机遇，使得美国经济和大公司的发展都取得了巨大的成功。第三个阶段是1973年海湾石油生产国第一次大幅度和统一提高石油价格，使得西方世界发生了一次极大的能源危机，它标志着战后美国经济统治时代的结束，开始了真正的全球化的经济时代。

可以说美国经济发展的第一阶段是深受工业革命的影响的，第二阶段是深受政府行为的影响，而进入第三阶段却是一个全球化竞争的阶段。以前的管理理论是建立在大企业和大工业基础上，在周围的经济环境对美国有利条件下产生的，具有很强的针对性。进入20世纪80年代以后，国际经济形势和世界格局发生了变化，所以在新的形势下应该遵守的不再是以前的管理规则，而是一种新的规则，这种规则是建立在经济发展的第三阶段的特征基础上的。他认为在经济发展的第二阶段，经济是平稳的，许多公司经理的表现是很好的，执行主管在管理上花的精力超过了花在领导方面的精力，在许多行业供求相等或供小于求的情况下，成功的关键是把产品按时、按量地放在门外。但是在竞争加剧和变化莫测的经济发展的第三阶段，仍然这样做就不再有效了，在某些行业供过于求，在另一些行业，什么东西能畅销是经常变化的。在这样的情况下，尽管在过去做得很好的，但现在再像以前那样做显然就不会有效了。为了成功，现在企业必须降低成本，提高质量，开发新产品和更快地前进。现在企业的应变能力对是否成功变得越来越重要，这一切都需要有强而有力的领导。

15.4.7　科特的管理新规则

在新的形势下，科特提出了他的一些新的管理规则：①新的现实。不要再依靠传统，继续按大多数成功者走过的道路将不会再保证成功，而应该着眼于全球化和不断变化的，既提供了巨大发展机会，也带来了相应危险的现实。②新的反应。离开庞大的官僚化的公司，去小的和更企业化的公司，在竞争日益加剧的今天，快速、灵活、善变是企业制胜的法宝。从外部也从内部帮助大企业，巨大的机会存在于咨询和其他的服务业中。不仅仅是管理，还必须能够领导并帮助组织成为胜利者。善于决断，大量的机会存在于金融业和其他决策性的职业中。③新的力量。要增强竞争动力，高标准和强烈的取胜愿望是不可缺少的。不断成长、终身学习，对职业的成功显得越来越重要。无论是对一个人来说还是对一个企业来说，面临的世界都是不断变化的，所以人们应该有一个适应变化的观念和思想。④领导艺术。在企业中领导和管理是一个十分不同的概念，管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划。而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在企业发展的过程中，这两者缺一不可，只有将有力的管理和领导结合起来，才能带来满意的效果。

科特认为，在新的环境、新的观念和新的规则下，对企业的发展，对管理思想的认识都有一个适应变化的过程。为了适应这一变化，科特提出了领导的4要素，即动力和精力、智力和智能、精神和心理健康，正直，并进一步提出了领导激励的4个基本要素：价值、参与、自尊、归属。