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行为科学中的领导理论分析介绍

时间:2022-10-13 理论教育 版权反馈
【摘要】:但是阿吉里斯认为,正式组织的性质在于使个人保持在“不成熟”阶段。1945年,卢因在美国麻省理工学院建立了团体动力学研究中心,他的研究被西方学者誉为在社会心理学研究领域中引起了革命性的变化,对以后的有关研究和理论有很大的影响,被人称为“当代实验社会心理学之父”。领导成员在保持团体的团结方面作出很大的贡献。⑤团体与正式组织一样,有着不同的领导方式。

基于人本主义理念,克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)提出了“个性与组织”的假设,或称之“不成熟—成熟”理论。阿吉里斯认为,在人的个性发展方面,如同婴儿成长为成人一样,也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程,最后发展成为一个健康的个性。在这个发展过程中,人的个性发生7种变化:会从婴孩那样的被动状态发展到成人的主动状态;从婴儿的依赖他人,发展为成人的相对独立。相对独立是指自立和同时又与他人保持必要的联系和依存关系。从婴儿那样只能以少数方式行事,发展到成人那样以多种不同方式行事。从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人比较持久而专一的兴趣。从婴儿时期只顾及当前发展为成人时期有长远打算。从婴儿时期在家庭中或社会上处于从属地位,发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。从婴儿时缺乏自觉发展到成人时的自觉自制。

一个人在这个“不成熟—成熟”连续发展过程中所处的位置,标志着自我实现的程度。但是阿吉里斯认为,正式组织的性质在于使个人保持在“不成熟”阶段。正式组织对个性的妨碍主要有:正式组织的要求和健康人性的发展是不协调的。因为正式组织要求员工处于依赖、被动的地位,只发挥出自身一部分不重要的才能,这与健康个性的发展是矛盾的;组织中混乱和不安的程度与健康个性的发展同正式组织的要求不协调程度成正比;上述混乱和不安将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾;正式组织的原则导致各个等级层次上下属感受到竞争和压力,互相攀比,甚至互相为敌,并且只追求局部目标,而不顾及更为广泛的整体利益。

因此,如果严格地执行传统管理的组织原则,员工便只能处于从属的、被动的状态,而且,越是组织下层的人员越是如此。由于员工的能力得不到充分发挥,致使个人自我实现的要求同正式组织的要求之间矛盾重重,引起了种种消极的后果。阿吉里斯认为,消除个性和组织之间的不调和并使之协调起来的办法是:扩大员工的工作范围,增加员工在工作流程中所担任工作的样数,或延长完成一件工作的时间周期;采用参与式的、以员工为中心的领导方式;使员工有从事多种工作的经验,扩大其技术领域和知识面;加重员工的责任,激发其责任心和创造性;更多地依靠员工的自我指挥和自我控制。通过这种了解和改进,就能在健康的组织之中培养出健康的个人,并使两者都实现自己的目标和需要。

11.2 群体动力学理论

从霍桑实验以后,人们开始关注人的组织的行为,人际关系学派也逐渐兴起。人们开始注意到在正式组织中往往还存在非正式组织,而且非正式组织起着不可忽视的作用。在激励理论方面,学者们不再局限于研究行为个体的激励问题,而将其扩展到团体行为、人与人关系的激励问题研究,如团体动力学法则、敏感性训练法则与意见沟通理论等。

11.2.1 卢因[5]的团体动力学法则

1938年,库尔特·卢因(Kurt Lewin)提出人的行为是个性与所理解的环境的函数这一见解,即行为=F(个性,环境),其中F表示函数关系。他认为,在实验室和现场进行有理论依据的实验能最好地理解人在团体中的行为。1944年,他首先应用“团体动力学”这个术语,说明团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”,在团体中,人与相互接触、相互影响和情绪的综合体就构成团体行为,这是他的团体行为研究的理论基础。1945年,卢因在美国麻省理工学院建立了团体动力学研究中心,他的研究被西方学者誉为在社会心理学研究领域中引起了革命性的变化,对以后的有关研究和理论有很大的影响,被人称为“当代实验社会心理学之父”。卢因等人的团体动力学法则的主要内容包括:

①团体是一种非正式组织。与正式组织共存于一个组织中,相互影响、相互作用并且共同地接受投入和共同对外提供产出。团体与正式组织一样,有3个要素:活动、相互影响、情绪。“活动”指人们在工作和日常生活中的一切行为和活动;“相互影响”指人在组织中相互发生作用的行为;“情绪”是人们内在的、看不见的心理活动,如态度、情感、意见、信念,但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知。活动、相互影响和情绪不是各自孤立的,而是密切相关的。如果其中一项变动,会使其他两项发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合,就构成团体行为。

②团体不是静止不动的,而是处于不断相互作用与相互适应的过程。团体是一种非正式组织,是处于相对均衡状态的各种力的一种“力场”(类似于相互作用,不断变化的“物理场”),叫作“生活声所”或“自由运动场所”。这些力涉及团体在其中活动的环境,还涉及团体成员的个性、感情及其相互之间的看法。所谓各种力处于均衡状态,是相对的。事实上,一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态,而是处于不断地相互适应的过程,是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合。

③团体的存在和发展,除了正式组织的目标外,有着不同于正式组织的自我目标以维持团体的存在,使团体持续地发挥作用。

④团体的结构。在团体中有一个非正式的、较难辨认的结构,其中包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。一般来说,正常成员接受并遵守团体的绝大多数规范;非正常成员接受其中某些规范而拒绝另一些规范,但仍是团体中的一个成员。领导成员在保持团体的团结方面作出很大的贡献。他们帮助较弱的成员,减除团体内部的紧张状态,向正式组织的领导者提出团体的要求。团体中那些不属于基本团体的人是孤立者。他们通常向往于不同目前组织的其他团体。

⑤团体与正式组织一样,有着不同的领导方式。卢因把它分为3种:a.专制型的领导方式,当领导者不在时,团体的活动趋于停顿,工作只能取得中等的效率。b.民主型领导方式,领导者不在时,工作仍能平稳地持续前进,工作效率较高。c.自由放任型领导方式,领导者主要只是向各个成员提供资料和情报。在这种团体中,极度不稳定,效率也不高。一般人认为,这3种领导方式中以民主的领导方式效果最好,但也有的人认为,要在不同的情况下选择不同领导手段。

⑥团体(非正式组织)的规模一般不大,有利于交流各种信息和感情,以维持团体的长期存在。卢因等人通过实验提出不同情况下的团体规模:当团体的主要任务是作出高质量的复杂决策时,最恰当的规模是7至12人,有一个正式的领导者;当团体的主要任务是解决矛盾和冲突、取得协议时,最好由3至5人组成,不要正式的领导者,这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论;当一个团体既要作出高质量的决议,又要取得协议时,最好由5至7人组成。

11.2.2 布雷德福[6]的敏感性训练法则

利兰·布雷德福(Leland Bradford),美国行为科学家、心理学家、感受性训练模式创始人。其主要贡献是提出群体行为:“感受性训练”⁃实验室训练。1947年,布雷德福在美国缅因州贝瑟尔地方建立了世界上第一所“敏感性训练”实验室,即人的相互关系实验室,叫做“国家训练实验室”。以后,这种敏感性训练在这种实验室、“美国管理协会”以及许多大学和咨询公司中得到广泛的传播。

敏感性训练也叫做“T式训练组训练”或“实验室训练”,其目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响,提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性等,进而改变个人和团体的行为,达到提高工作效率和满足个人需求的目的。

敏感性训练通常在类似于实际工作环境的实验环境中进行,而不是在个人的工作场地进行。它是在行为科学家,特别是精通小团体行为和相互影响作用的社会心理学家的指导下进行的。敏感性训练的团体一般由十个人左右组成,再加上一位作指导的行为科学家。但是,这位行为科学家不是作为一个领导者,而是作为一个调解者和教师来参加这个团体的,以帮助每一位受训者认识别人是怎样看待自己的,并防止某一受训者由于团体内产生的压力而受到严重的心理伤害。

整个敏感性训练可以分为3个阶段:第一阶段,旧态度解冻阶段。在训练的头几天,原有的领导形式和权力观念都被废除,旧态度开始解冻。第二阶段,加强敏感性阶段。在这个阶段,受训者互相影响,开始改变旧态度,建立起新的相互关系。第三阶段,新态度巩固阶段。把新建立起来的态度巩固下来并保持下去,以使在今后的工作和人际关系中收到实效。

敏感性训练可以培养一个人发现问题的能力,扩大人际间的交往意识、自主能力、自立能力和解决问题的能力,使管理者对别人行为的感觉变为别人对他行为的感受,使管理者成为较易于被别人接受和亲近的人,同时也使他更能接受与亲近别人;有利于组织目标和个人需求的实现。目前,这种敏感性训练在美国和西方国家中广泛进行,管理学家们对该方法亦青睐有加。

11.2.3 莱维特的意见沟通理论

哈罗德·莱维特(Harold J.Leavitt)是美国心理学家行为科学家,他在1972年版的《管理心理学》中提出了意见沟通的理论,它是研究企业组织内人与人之间、部门与部门之间互相传达思想、交换信息的一种理论。这一理论主要论述了意见沟通的方式、渠道和沟通网的组织形式及其对行为的影响等。莱维特认为,意见沟通是影响行为的工具,是改变行为的有效途径,因此要求传达的信息明确易懂,外来的信息要经过筛选和查核,组织机构要职权分明,内部控制幅度与组织层次要安排合理,这样意见沟通渠道才能畅通,并取得反馈作用。

莱维特还分析了团体对不顺从的成员施加压力的过程。他举出一个委员会对不同意大多数人意见的成员施加压力的4个阶段:第一个阶段是合理辩论的阶段;第二个阶段是劝诱阶段,大多数人对持异议者从听取意见的态度转为规劝诱导的态度,持异议者感到压力越来越大,有些人就在此阶段放弃己见,顺从大家;第三个阶段是攻击阶段,持异议者感到压力极大,但由于面子关系,反而不易在此阶段屈服;第四个阶段是断绝往来阶段,使持异议者完全孤立。一般人除非准备脱离这个团体,大都在第二个阶段即顺从大多数人的意见。由此可见,管理者对团体中的顺从现象必须高度重视,决策过程中尤其如此。

11.3 行为科学中的领导理论

行为科学家认为,领导是一种行为,是领导者与被领导者的一种人际关系,是领导者与被领导者之间发生交互作用的过程,即领导者运用自己的影响力引导和影响被领导者的思想和行为,使之为完成组织目标而努力工作的行为过程。领导理论重点关注通过人与其他资源共同发挥作用实现组织目标。在西方管理思想发展进程中,非常重视领导理论的研究。

11.3.1 领导方式理论

关于领导理论,最早占据主导地位的观点是特质理论,就是说领导者与非领导者不一样的性格特征。技术能力、智力、精力、创新能力、诚实以及其他一些个人品质,与传统的关于掌权者更高大、更强壮、更聪明,是更优秀的斗士等观点交织在一起。随着这些品质清单越列越多,人们开始探索对领导的其他解释,于是领导理论进入第二个阶段,即寻找出能够与领导者联系在一起的行为,如库尔特·卢因将领导风格视为从独裁到民主的一个连续体。领导者行为模式的这种集合表明,独裁式领导者运用正式职权,以生产为导向,而且在决策过程中独断专行;另一方面,民主式或参与式领导者很少使用正式职权,以员工为重,而且让下属参与决策过程。

人际关系学者和组织人文学者倡导的参与式领导,遵循权力权衡的主题,减少上级与下属之间权力和地位差别,目的是简化组织的官僚结构,使员工在决策过程中拥有更大的发言权,鼓励创造性。克里斯·阿吉里斯、道格拉斯·麦格雷戈以及伦西斯·利克特很习惯使用“授权”这个术语,来描写参与式领导者风格。

伦西斯·利克特[7](Rensis Likert)将大多数时间用来研究领导者理论,是最早支持参与式管理的一个代表人物,在领导理论、激励理论、组织理论研究方面均有建树,尤以其设计的利克特量表(Likert Scales)和管理风格理论的研究闻名。他最有影响的思想是提出支持关系法则,亦叫支持关系理论。

在企业管理工作中,对人的领导是最重要的中心工作。利克特认为,在所有的管理任务中,领导员工是最重要和最核心的任务,因为其他所有任务都取决于这项任务是如何完成的,领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望,支持职工实现其目标的行动。这样就会赢得职工合作、信任和支持。这就是相互支持原则。

利克特将领导者的行为模式分为4种模式,又称为4种管理领导风格,表现在方式、系统、类型、制度方面:①专制权威式。企业管理者不信任下属,决策中没有下属参与;决策由上层作出并自上而下推行;上下级间没有信息交流或很少交流;主要采用恐吓、威胁和处罚的方式管理下属。②温和专制式。用奖励兼处罚的方式管理下属;重要方针由高层作出,一些具体决策由下级做出;上下级有较多的交流,但不是在平等和信任中进行的;最后的控制权仍由上级掌握;管理者对下属有一种主仆关系式的信任。③民主协商式。管理者对下属有相当的信任,但并不完全信任;组织信息交流通畅,上级在作决策时能征求、接受并采用下属建议;上级制定政策,下级作具体决定;主要以精神和物质报酬的方式鼓励职工完成工作,偶尔也用惩罚。④民主参与式。管理者对下属有完全的信任;决策权和控制权不集中于上层,而是分布于整个组织中;信息交流通畅,并且在友好信任的气氛中进行;正式组织与非正式组织合二为一。

在这4种模式中,他认为第1种是传统的领导方式,第2种、第3种同第1种虽有程度上的差别,但并无本质上的不同,都是权力主义的领导方式,因此前3种制度可以统称为权力主义管理方式。只有第4种即职工参与式领导方式才是效能最高的领导方式。因为组织对人的激励形式有4种,即经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。职工参与领导方式正是按照组织必须不断地向其成员提供并加强4种激励这一要求建立起来的。

利克特认为,在管理中,领导方式对生产效率有重大影响,参与式类型的管理者具有对高绩效的渴望。一般来说,生产效率高的企业是以职工为中心的领导方式,强调建立良好的人际关系,关心职工需要和愿望,有较强的团体凝聚力和较高的成员士气,监督只是“一般性的”而不是严密的;生产效率低的企业是以工作为中心的领导方式,强调工作中的技术方面而忽略关心职工,监督过于严密和烦琐,团体凝聚力弱,职工士气低,生产效率也低。

后来利克特在原来的4种领导方式上,又提出了第5种领导方式类型。他认为,这是随着社会科学发展和进步出现的“一个甚至更为精巧、复杂和有效的类型”[8]。尽管利克特在世时没有进一步深入思考第5种类型,但是他的妻子继续了他的工作,认为第5种领导行为方式是,组织的权力层级是一种参与和影响的互惠系统,可以简称为“互惠式”,这样如果发生冲突,各工作群体就会通过重叠的叫“连杆销”的成员共同努力达成某种共识。这种领导方式的组织结构看起来像一张渔网,而不是一座金字塔,因为各工作组以及各部门之间会形成大量链接通道,有创造力的领导者通过这些通道,使其他人认同和努力实现组织目标。

罗伯特·坦南鲍姆[9](R.Tannenbauum)和施米特[10](Warren Schmidt)二人于1958年合作在《哈佛商务评论》发表了论文《如何选择领导模式》,提出了领导连续统一体法则(或叫连续统一体理论)。他们认为,在企业的领导方式中,以专权式的、上司为中心的领导方式到极为民主的、以职工为中心的领导方式之间,存在着多种多样的领导方式,它们是一个连续的图谱(见图11.1),从独断型到民主型,共分为7个等级,根据领导特点的不同有不同的领导方式,至于应选择哪一种领导方式,不能一概而论。从连续体所提供的图谱带中选择领导方式,必须运用权变的观点,要考虑经理、职工、形势、长期战略等方面的因素,选择一个当时当地最合适的领导方式。

图11.1 领导行为方式图谱

11.3.2 布莱克[11]、穆顿[12]的管理方格法则

随着有关领导理论观点的进一步演变,人们并不满足于描述任何一种单一的诸如“参与式风格”领导方式,关注点转向了权变,或称为情景式领导。领导理论发展到一个新的阶段。加里·尤克尔[13](Garv Yukl)综合了前人的研究成果,区分了至少9种不同的情景理论,并对它们进行了描述和评论。[14]美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿在加里·尤克尔研究成果的基础上,于1964年出版了《管理方格》,提出了一种有关领导方式的管理方格法则。这是对美国俄亥俄州立大学工商研究所提出的领导方式双因素模式的进一步发展。

布莱克和穆顿提出的管理方格法则认为,企业中的各种领导方式是“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同结合的结果(如图11.2所示)。纵轴表示对人的关心,自下而上,关心的程度由低到高,横轴表示对生产的关心,自左而右,关心的程度由低到高。图中共有81个小方格,代表“对生产的关心”和“对人的关心”以不同比例相结合的81种领导方式。在这81种领导方式中,有5种是基本类型:

1.1型管理方式。它对人和生产这两个因素都很少关心,因而必然导致失败。但这种处理方式是很少见的一种极端情况。可以叫“贫乏型管理”。

9.1型管理方式。这种管理方式的重点放在对工作和作业的要求上,不大注意人的因素。管理人员的权力很大,负责计划、指挥和控制下属的活动,以便达到企业的生产目标。可以叫“任务型管理”。

1.9型管理方式。它强调的是满足人的需要,认为只要职工心情舒畅,生产一定能搞好,而对指挥、监督、规章制度等重视不够。可以叫“俱乐部型管理”。

5.5型管理方式。它承认管理人员在计划、指挥和控制方面负有职责,但认为主要应该通过引导、鼓励而不是通过命令来完成。这种管理方式既不过于偏重人的因素,又不过于偏重生产的因素,但缺乏创新精神,职工的创造性得不到充分发挥,因此在激烈的竞争中难免会失败。可以叫“中庸型管理”。

9.9型管理方式,它认为,在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间,并没有必然的冲突,通过将组织的目标和职工的个人需求最理想、最有效地结合起来,使职工了解组织的目的,并认真关心其成果时,他们就会自我指挥和自我控制,而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。可以叫“战斗集体型管理”或“理想型管理”。[15]

图11.2 管理方格图

管理方格法则在美国等许多发达国家受到了管理者和企业家的重视。管理方格理论认为,在企业管理的领导工作中往往会出现一些极端的方式,或者以生产为中心,或者以人为中心,或者是以X理论为指导思想而强调监督,或者以Y理论为指导思想而强调放任,这些都有趋于极端之弊的倾向。管理方格法则认为把生产的高度关心同对职工的高度关心结合起来的领导方式,是最有效的领导方式,企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况,把自己的领导方式转化为理想型方式,以求得最高的效率。后来这种法则经由费德勒延伸为一种权变的管理模式。

11.3.3 斯托格迪尔[16]和沙特尔的三因素法则

拉尔夫·斯托格迪尔(R.M.Stogdill)和卡罗尔·沙特尔(C.L.Shartle)认为,组织中的领导行为主要包含两个起决定性作用的因素:一是主动的结构,指以工作为中心,强调组织的需要;二是体谅的结构,指以人际关系为中心,强调的是职工的个人需要。他们认为,这两种因素不是互相排斥的,可以而且应该把它们结合起来,形成两因素兼有的综合体(如图11.3)。

图11.3 领导方式的双因素模式四分图

在图中,第四象限领导人最关心工作,第二象限的领导人最关心的是领导与部属间的关系,互相尊重的气氛较浓。第一象限的领导人则视具体对二者均关心。具体是哪一种比较好则视情况而定。这种分析方法可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。1966年,美国的科曼(A.K.Korman)在分析“双因素模式”(即管理四分图)的基础上,提出“领导生命周期理论”,加进了第3个因素,即下属人员的成熟程度。他认为,“高体谅、高结构”的领导并不经常有效,“低体谅、低结构”的领导也不一定经常无效,都要看下属的成熟程度而定。科曼提出,领导的有效性是由主动结构、体谅结构和下属的成熟程度3个因素决定的,这3个因素之间的关系是一种曲线关系,这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟程度之间的关系。

斯托格迪尔还通过一系列的调查,发现了与领导才能有关的5种身体特征,4种智能特征,16种个性特征,6种与工作有关的特征,9种社会特征。这些研究,对于选拔领导者具有一定的指导意义。

11.3.4 大内的Z理论

美国的威廉·大内[17](William G.Ouchi)是加州大学洛杉矶分校管理学院教授。他在研究分析日美两国管理经验之后,提出了他所设想的Z理论,并于1981年出版了《Z理论》一书。大内认为,一切企业的成就都离不开信任、敏感和亲密,主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。他把由领导者个人决策,员工处于被动服从地位的企业称为A型组织,把日本的企业组织叫做J型组织。他认为美国这种A型组织的企业,必须通过学习日本而实行革新,建立民主的组织,即Z型组织。

Z型组织的特点有:实行长期或终身雇佣制,使员工与企业同甘苦、共命运;对员工实行长期考核和逐步提升的制度;培养适应各种工作环境的多专多能的人才;合理过程既运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导;采取集体研究与个人负责相结合的决策方式,既吸收有关人员共同讨论、协商、集思广益,最后由领导者作决策并承担责任;树立牢固的整体观念,员工之间平等对待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。

大内的Z理论还提出,A型组织要变成Z型组织一般要经过13个步骤:①参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理;②分析企业原有的管理指导思想和经营方针;③企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理策略;④设置高效合作、协调的管理组织机构;⑤培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧;⑥检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否能充分地理解;⑦让工会参与变革;⑧确立稳定的雇佣制度;⑨制定长期的合理的考核和提升制度;⑩经常轮换工作,以培养人的多种才能,促进企业成为有机的合作系统;认真做好第一线人员的发动工作,使改革能在基层顺利进行;实行参与管理;建立员工个人和组织的全面整体关系。

【注释】

[1]埃德加·沙因(Edgar Schein,1928—),国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家,最早提出“企业文化”一词。1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位,此后一直任职于斯隆学院。

[2]道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor,1906—1964),美国著名的行为科学家。1906年9月出生在美国底特律,1932年获韦恩大学文学学士学位,1933年获哈佛大学文学硕士学位,1935年获哈佛大学哲学博士学位,1935—1937年任哈佛大学心理学讲师,1937—1948年为麻省理工学院心理学讲师、助理教授、副教授、教授,并创建麻省理工学院工业关系部门,1946—1948年任该部门执行主任。1948—1954年任安第亚克学院院长6年。1949年获韦恩大学法学博士学位。1952—1959年在纽约任社会科学研究委员会董事。1954年起任麻省理工学院工业管理学教授。美国心理学会、艺术科学院、国家科学院成员。代表作有《管理的哲学》《企业的人性面》等。

[3]Douglas McGregor.The Human Side of Enterprise[M].New York:McGraw⁃Hill Book Co.,1960.

[4]克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris),美国著名的行为学家、组织心理学与行为科学的先驱。1923年生于新泽西州纽瓦克。1947年获克拉克大学心理学学士,1949年在堪萨斯大学获得心理和经济学硕士学位。1951年获康奈尔大学组织行为学博士学位,1951—1971任耶鲁大学行政科学教授,1972年始任哈佛大学咨询心理学与组织学习教授,与D.舍恩合作发展了个人与组织学习理论。1986年以前,阿吉里斯任教于哈佛教育学院,之后则转任商学院。一生勤于著述,先后出版了21部著作,发表了140多篇论文。代表作有《个人与组织》《理解组织行为》《个人与组织的结合》《组织研究》等。

[5]库尔特·卢因(Kurt Lewin,1890—1947)(又译为卡特·勒温),美籍德国犹太人,心理学家,“场论”“团体动力论”的开创者。1890年9月9日出生于维也纳,先后在德国慕尼黑大学、柏林大学等著名学府学习。第一次世界大战期间,他曾到前线参加作战。1921年到柏林大学任教,与格式塔心理学派建立联系,并成为该学派的积极倡导者。1933年移居美国,先后在斯坦福大学、康奈尔大学、艾奥瓦州立大学任教,担任社会心理学教授。1944年,到麻省理工学院创立了群体动力研究中心,并担任主任,直到逝世。在任教期间,在卢因的周围吸引着当时一些最聪明的研究生,有许多学生后来都成了社会心理学或传播学领域里举足轻重的学者,如卡特赖特(D.Cartwright)、费斯廷格(L.Festinger)等。代表作有《个性的动态理论》、《愿望的等级》、《社会科学中的场论》(1951年)、《实验所创造的“社会气氛”中进攻性行为的模型》(1938年,与利皮特、怀特合著)、《解决社会冲突》(1948年)。

[6]利兰·布雷德福(Leland P.Bradford,1905—1981),出生于美国纽约州弗农山庄(Mt.Vernon),1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。因心力衰竭逝于美国马萨诸塞州列克星敦市(Lexington)。

[7]伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903—1981),美国著名的行为科学家、组织心理学家和教育学家。先就读于密歇根大学,1922年获得了社会学和经济学专业的文学学士学位。后来在哥伦比亚大学学习,1932年获得心理学博士学位,1930—1935年,利克特任纽约大学心理学教授,之后在康涅狄格州哈特福德任人寿保险机构管理研究协会董事,1939年受聘于农业经济局下属位于华盛顿的计划调查处,发展了谈话、编码和取样调查等方法,成为当今社会基础。第二次世界大战期间在战时情报处工作,研究公众态度、公众体验和公众行为等课题。他与艾奥瓦州立大学合作研究制定了一套家庭取样调查的方法,即人们现在所知的概率取样调查。1946年受密歇根大学之邀,为该校建立了社会调查研究中心,后为社会研究所,担任该所所长到1970年退休为止。代表作有《态度测量方法》《新型的管理》《人类组织》等。

[8]Rensis Likert,Jane Gibson Likert.New Ways of Managing Conflict[M].New York:McGraw⁃Hill,1976:41.

[9]罗伯特·坦南鲍姆(Robert Tannenbaum,1915—2003),美国著名企业管理学家,领导行为连续体理论的提出者。毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位,长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教,担任人才系统开发教授,从事“人事制度的发展”研究。代表作有《如何选择领导模式》《从行为科学入手探讨领导和组织问题》《领导与组织:一种行为科学的方法》等。

[10]沃伦·施米特(Warren H.Schmidt),加州大学洛杉矶分校的高级讲师。先后在圣路易斯华盛顿大学、密苏里大学、斯普林菲尔德学院、尤宁学院、南加州大学等校任教。当过牧师、心理学家,并于1970年获得学院奖。施密特与坦南鲍姆在加州大学共事20多年。后来转到南加州大学任行政管理学教授。

[11]罗伯特·布莱克(Robert Rogers Blake,1918—2004),美国应用心理学家,管理和组织发展领域应用行为科学研究的倡导者,前科学方法(Scientific Methods)公司总裁。生于马萨诸塞州的布鲁克林,他1941年从弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位,1947年在德克萨斯大学获得哲学博士学位,随后成为该校的心理学教授。1949—1950年间,他作为一名学者担任英国阅读大学讲师,伦敦塔维斯托克诊所名誉临床心理学家,并成为哈佛大学的一名讲师和研究人员。1997年退休后,他把公司卖给方格(Grid)国际公司,并继续担任该公司顾问。曾在哈佛大学、牛津大学和剑桥大学授课,也曾以富布莱特(Fulbright)学者身分在伦敦泰维史塔克(Tavistock)诊所进行一项长期特别任务。2004年于得克萨斯州奥斯汀去世。代表作有《新管理方格》《秘书方格》《生产力的人性面》《教育行政方格》等。

[12]简·穆顿(JaneS Mouton),工业心理学家,1930年出生于美国,1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位,毕业不久即在该校任副教授,从事组织与管理领域的行为科学应用研究。担任过美国心理学会会员,拥有产业和组织心理学暨美国人心理学委员会的证照,美国人科学促进协会会员。与布莱克合作20年,共同发展了管理方格理论,合作的代表作有《新管理方格》《秘书方格》《教育行政方格》等。

[13]加里·尤克尔(Garv Yukl),美国管理学会、美国组织行为学会、美国心理学会等多个学会成员,《领导学季刊》《管理评论》《领导组织学研究》等学术杂志编委。1976年在加州大学伯克利分校获博士学位,现为纽约州立大学阿尔巴尼分校管理学教授,主要研究领域为管理学、管理发展和组织变革。著作10多部,代表作主要有《组织领导学》。

[14]Gary Yukl.Manageerial Leadership:A Review of Theory and Research[J].Journal of Management,1989(15):251⁃289.

[15]毕蛟.布莱克和穆顿的管理方格理论[J].管理现代化,1990(6):43⁃44.

[16]拉尔夫·斯托格迪尔(R.M.Stogdill,1904—1978),美国俄亥俄州立大学教授,行为科学家。

[17]威廉·大内(William G.Ouchi),日裔美国人。Z理论创始人,最早提出企业文化概念的日裔美籍管理学家。1943年出生在美国夏威夷檀香山,1961年高中毕业于檀香山普纳胡学校(Punahou School)。高中毕业后到威廉姆斯学院(Williams College)学习政治经济学,1965年获学士学位。后获美国斯坦福大学的企业管理硕士,芝加哥大学企业管理博士学位。1973年开始转向研究日本企业管理,经过调查比较日美两国管理的经验,于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了其代表作《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(Z Theory)一书。

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