领导特质与行为理论

第三节　领导特质与行为理论

随着社会实践活动的发展及领导活动与管理活动的分化，西方国家从20世纪初就开始了领导问题的研究。每个不同时期的学者对领导研究重点不同，由此也产生了不同的领导理论。本节将介绍学术界普遍接受或比较流行的领导理论。

一、领导特质理论

领导特质理论研究有效领导的个人特征和品质，寻求最合适的领导者特质。根据这些特征和品质的来源不同，可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。

(一)传统领导特质理论

传统领导特质理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。为发现那些生来具有领导者特质的人，许多心理学家对社会上特别成功的领导者进行了深入的案例分析和档案资料分析，试图找出天才的领导者的个体特征。例如，美国领导特质理论研究者爱德文·吉赛利(Edwin Ghiselli)通过对美国境内90家不同企业的300多名经理人进行调查研究，认为有效领导的6种特质(依次排序)有:监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性等。又如，美国的诺尔弗·斯多基尔(Ralph Stodgill)则认为领导者应具有良知，诚实可靠，勤奋勇敢，有责任心，富有理想，人际关系，风度优雅，干练胜任，体格健壮，高度智力，有组织力，有判断力等。但通过多年的研究和实践，许多人对传统特质研究提出异议，领导特质的研究完全忽视情境因素，难以对有效领导者作出合理的解释。

(二)现代领导特质理论

现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。有关领导者及其下属关系的大量研究表明，领导者在岗位上所花的时间与精力，在很大程度上决定了下属对其领导效能的评价。根据现代领导特质理论，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采取严格的考核指标。

近年来，领导理论研究又提出了领导魅力理论(charismatic Leadership)为核心的新特质理论，强调领导者是否有能力把组织愿景沟通给其下属，从而增强下属的群体目标意识，提高组织绩效(本节将专门介绍)。

二、领导风格和行为理论

(一)领导风格理论

领导风格(leadership style)是领导者在特质、技巧和行为上的结合。20世纪30年代，美国心理学家和行为学家库尔特·勒温(Kurt Lewin)、诺那德·利比特(Ronald Lippitt)、诺尔弗·怀特(Ralph White)等人共同研究，确定出三种基本的领导风格。一是独裁型。即领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定，下属执行。二是民主型。即领导者鼓励下属参与管理，共同讨论商议，集思广益后作出决策。三是放任型。即领导者对下属采取自由放任的态度，下属愿怎样工作就怎样工作，领导不采取任何后续跟进工作。在实际管理情境中，大量的领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。实践证明，不同领导风格对群体行为产生不同的影响:放任型领导风格下的工作效率最低;独裁型领导风格下，虽然通过严格管理使员工达到了工作目标，但员工的消极态度和情绪显著增强;民主型领导风格下的工作效率最高。领导者应根据自身素质、能力以及客观环境、工作性质、被领导者等条件，确定以某种领导方式为主，并辅之其他方式。

领导是一个动态的过程，领导工作有效性取决于领导者、被领导者和管理情境之间的相互作用，而领导风格理论研究在很大程度上忽视了下属特征和管理情境特征。

(二)领导行为理论

领导行为理论(behavioral theory of leadership)着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。领导行为理论始于20世纪40年代，其中，影响最大的是美国俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究以及罗伯特·布莱克(Robert Blake)和珍妮·莫顿(Jane Mouton)于1964年提出的管理方格论。

1.俄亥俄州立大学的研究。俄亥俄州立大学的人事研究委员会在斯多基尔的指导下，就有效领导风格展开研究，通过开发的领导者行为描述问卷(leader behavior description questionnaire，LBDQ)，以领导行为为独立维度，收集了大量下属对领导行为的描述，并归纳为结构维度(initiating structure)和关怀维度(consideration)。(1)结构维度，指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。它包括组织、工作关系和工作目标等行为。高结构度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。(2)关怀维度，指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。高关怀度的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心，并愿意帮助下属解决个人问题，友善并平易近人，公平对待每一个下属。俄亥俄州立大学的研究者测量领导者的两种领导行为倾向，并通过图10-1描述这些行为。①

图10-1表明了五种不同类型的领导者的行为。个体1具有较高的结构维度和较高的关怀维度，个体4的两个维度都较低。

大量研究发现，结构维度和关怀维度都高的领导者(高—高领导者，high-high leader)往往比其他三种类型的领导者(低结构化、低关怀度或二者均低)更能使下属取得高工作绩效和高满意度。例如，当员工从事常规任务时，高结构度的领导行为会导致投诉率高、缺勤率高和流动率高，员工的工作满意度也很低。此外，领导者的直接主管对其进行绩效评估等级与高关怀度呈负相关。总之，高结构—高关怀的领导风格能够产生积极效果。

2.密歇根大学的研究。与俄亥俄州立大学研究同期，密歇根大学调查研究中心在雷西斯·利科特(Rensis Likert)主持下展开了类似的研究，即确定领导者行为特征及其与工作绩效的关系。他们将领导行为划分为二维度，称为员工导向

①［美］詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学:行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:189．

(employee-centered)和工作导向(job-centered)。员工导向的领导者(employeecentered leader)重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。相反，工作导向的领导者(job-centered leader)主要关注于群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。

图10-1　五种领导者的结构维度和关怀维度

密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利。他们与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。⁽²⁶⁾

3.管理方格论。美国得克萨斯州立大学教授罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿发展了领导风格“二维观”，在“关心人”和“关心生产”的基础上，于1964年提出了管理方格论(Managerial grid)。该理论概括了俄亥俄州立大学关怀和结构的二维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向的二维度(见图10-2)。

如图10-2所示，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，各分成9等，从而生成了81种不同的领导类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。

图10-2　管理方格⁽²⁷⁾

在评价领导者时，可根据其对生产和员工的关心程度在图上寻找交叉点，即他的领导行为类型。布莱克和莫顿在81个方格中，主要阐述了最具有代表性的类型:

贫乏型(1.1式)领导。付出最小的努力来完成工作。

乡村俱乐部型(1.9式)领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。

任务型(9.1式)领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。

团队型(9.9式)领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

中庸之道型(5.5式)领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。

大多数研究者认为9.9式风格的管理者工作最佳;其次是9.1式，再次是5.5式、1.9式，l.1式最差。每位领导者追求的目标都是走向9.9式方格。管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架，并且，也没有实质性地证据支持在所有情境下，9.9式风格都是最有效的。

在关于确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上，从行为角度对领导进行研究均很不成功。因为这种研究忽视被领导者的特性和环境等情境因素，孤立地研究领导者个人的作风行为，把领导过程仅仅看做是领导者个人的活动。因此，我们在运用时，必须注意这一点。

三、权变理论

随着领导行为研究的不断深入，人们越来越关心领导行为风格和被领导者的特征、管理情境等特征的关系，研究者们提出了若干领导行为权变理论(contingency theory)。权变理论认为，领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现其一特定目标的一种动态过程。领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，也叫情境理论。比较成熟的理论有弗莱德·菲德勒(Fred Fiedler)的权变理论，保罗·赫塞(Paul Hersey)、肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard)的赫塞—布兰查德的情境理论、罗伯特·豪斯(Robert House)的路径—目标理论以及维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Phillip Yetton)的领导者参与模型。

(一)菲德勒权变理论

菲德勒权变理论(Fiedler contingency theory)是心理学家菲德勒经过15年的研究于1967年提出的，通常称为菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)。该模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

1.有效领导的关键要素。菲德勒权变理论认为，有效的领导取决于三种关键因素:领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。

菲德勒认为影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，为此开发了“最难共事者量表”(the least preferred coworker，LPC)，测量领导者的需求偏爱度，或发现这种基本风格:个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离三种情境因素:领导者—成员关系、任务结构和职位权力。LPC量表要求领导者设想一个最难共事的人(现在或过去的同事)，请他运用LPC量表描述对这个人的印象。如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，则说明他很乐于与同事形成友好的人际关系，菲德勒称他为关系导向型。反之，如果他对最难共事的同事描述得比较消极(LPC得分低)，则被称为任务导向型。菲德勒认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。

研究表明，领导者的情境控制取决于三种要素:一是领导者—成员关系，即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。二是任务结构，即分配给下属工作的明确程度或规范化程度。三是职位权力，即领导者所处职位具有的权力大小。显然，良好的关系、明确结构和强权力结构基础，形成了最有利的高情境控制条件;不良关系、模糊结构和低权力基础，造成了最不利的低情境控制条件。

菲德勒认为，任务导向型领导者倾向于在有高控制力和低控制力的情境中绩效最高;关系导向型的领导者则在中等控制力的情境中最有绩效。如果情境要求任务导向型的领导者，而在此职位上的却是关系导向型的领导者，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。

2.菲德勒权变模型。通过对以上关键因素的测量和分类，菲德勒提出了领导权变模型。这个模型以领导者—成员关系、任务结构、职位权力等三种基本情境因素上的强弱程度，组合为8种类型情境条件(如图10-3)。菲德勒研究了1200个工作群体，对8种情境类型中每一种，对比了关系导向型和任务导向型两种领导风格，得出结论:任务导向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作很好。也就是说，面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务导向型的领导者干得更好;而关系导向型领导者则在中等有利情境中，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。

图10-3　菲德勒权变模型的研究成果⁽²⁸⁾

菲德勒的权变理论存在的问题是:理论对领导情境的界定过于简单化，没有解释出现上述权变关系的原因。而且LPC量表对领导风格的测验还存在一些问题，如LPC量表回答者的分数并不稳定。此外，权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。尽管如此，菲德勒的权变理论开辟了领导研究权变思路，激发了大量的新的理论构想和方法的讨论。

(二)赫塞—布兰查德的情境理论

由保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德提出的情境领导理论(situational leadership theory)是一种重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”(maturity)，即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两项因素:工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验，完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内在的动机激励。

1.领导风格。情境领导模型使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德还对两个维度进行高和低的划分，从而组合成四种具体的领导风格(见图10-4):(1)指示(高任务—低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干;(2)推销(高任务—高关系)。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。(3)参与(低任务—高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。(4)授权(低任务—低关系)。领导者提供极少的指导或支持。

2.下属成熟度。赫塞和布兰查德将下属的成熟度分为四个阶段(见图10-4): M1阶段:下属对执行某任务既无能力也不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。M2阶段:下属缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的能力。M3阶段:下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。M4阶段:下属既有能力又愿意干他们做的工作。

3.情境领导模型。赫塞和布兰查德把工作行为、关系行为及下属的成熟程度结合起来考虑，构建了情境领导模型(见图10-4)。

图10-4表明了情境领导模型的各项要素。当下属的成熟度从低到高发展，领导者需要从高任务导向的行为逐步向很少任务导向行为转变;同时，关系导向行为从很低的起点上升到中部，然后下降，表明了领导风格随下属成熟度的变化动态过程。在M1阶段，下属需要得到明确而具体的指导;在M2阶段，领导者需要采取高任务—高关系行为，高任务行为能弥补下属能力的欠缺;在M3阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能获得最佳解决;在M4阶段，领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任。

图10-4　情境领导模型⁽²⁹⁾

显然，赫塞—布兰查德的情境理论中的四种领导风格与管理方格论的四个“角”很相似，主要的差异在于，将“9.9式”的内容作了改动，即认为“正确的”风格应与下属的成熟度相联系。虽然赫塞和布兰查德认为管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境领导模型强调的是任务与关系的行为，实质上，我们仍然可认为情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，即增加了下属成熟度的因素。

(三)路径—目标理论

罗伯特·豪斯建立的路径—目标模型(path-goal model)是一个更全面的领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”的概念正来自于这一思想。

路径—目标理论集中研究领导者所处的情境和领导者行为之间的关系，从而提出使领导行为适应于管理情境的有效路径。路径—目标理论在动机的期望理论的基础上，提出了领导者需要通过影响员工的工作期望而激励员工思路。为此，领导者需要在不同管理情境下采取相应的领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并获取奖励(目标)的关键行为(路径)。

1.领导者行为。豪斯确定了四种领导者行为:指导型、支持型、参与型和成就导向型。指导型领导(directive leader)让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导;支持型领导(supportive leader)十分友善，并表现出对下属需求的关怀;参与型领导(participative leader)则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议;成就导向型领导(achievement-oriented leader)设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

2.情境因素。路径—目标理论提出与领导者行为及员工满意感有关的两类情境因素:下属的个性特征和环境特征。下属特征中最重要的是控制点(locus of control)、经验和知觉能力，即下属对于自身行为结果的原因的解释(内因或者外因)以及员工对于自身完成任务努力的评价;环境因素中更关键的是任务结构，正式管理体制和工作群体。这些环境形成领导者所面临的不确定性，从而影响了员工的工作动机，如图10-5所示。

图10-5　路径—目标模型⁽³⁰⁾

路径—目标理论认为，领导者的行为能否成为激励因素，在很大程度上取决于它对下属及其应付环境不确定性的帮助。若领导者弥补员工或工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。因为他增加了下属认为他们的努力可导致理想奖励的期望。但是，当任务十分明确或员工能力和经验处理它们而无须干预时，如果领导还花费时间解释这些任务，则下属会把这种指导型行为视为多余甚至无用。

(四)领导者参与模型

维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿于1973年提出了领导者参与模型(leader-participation model)，将领导行为与参与决策联系在一起，试图说明特定管理情境下应遵循的有效领导风格。该模型是规范化的，即提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。1987年，弗罗姆与亚瑟·杰戈(Arthur Jago)对此模型进行扩展，聚焦于有效的参与和决策树模型上，并衍生出四种模型，这四种模型都是根据两个因素而来的，即个人决策与团体决策，以及时间驱动下的决策与发展驱动下的决策。

1.领导的决策树模型的假设与领导风格。领导决策树模型假设下属应该在多大程度上参与决策，取决于情境的特征。领导者需要对问题特征进行评价和审视，从而决定领导者决策风格。弗罗姆和耶顿提出了五种领导风格，其中两种是独裁式(AⅠ和AⅡ)，两种咨询(CⅠ和CⅡ)，一种是群体式(GⅡ)。

AⅠ:领导者运用手边的信息，独自作出决策。

AⅡ:领导者向下属寻求信息，但自己作出决策。下属可能知道或并不知道决策情况。

CⅠ:领导者与个别下属分享信息，征求其意见或建议，随后由领导者自行作出决策。

CⅡ:领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，随后由领导者作出决策。

GⅡ:领导者与所有下属集体讨论问题和情况，由群体作出决策。

2.判断适当的领导风格。适当的领导风格的判断可采用领导决策树模型加以辅助(如图10-6)。但在进行决策时，领导者需要审视以下八种问题特征:

QR决策质量要求:决策质量的重要性。

LI领导者的信息:领导者是否拥有高质量决策所需要的资料和信息。

ST决策问题结构:所要决策的问题是否具有明确的结构。

CR下属承诺要求:下属对于决策的承诺是否重要。

CP下属承诺概率:如果领导者自己作出决策，下属接受决策的可能性。

图10-6　领导的决策树模型⁽³¹⁾

GC目标一致性:下属是否会认同问题解决所需达成的组织目标。

CO下属意见冲突:下属之间是否对于可能的解决方案有冲突意见。

SI下属决策信息:下属是否拥有高质量决策所需要的充分决策信息。

领导者分析自己所面临的决策情境，按照图10-6，可以得到18种不同的判断结果及相应备择方案。

由于决策情境往往错综复杂，领导者的决策过程更为动态，领导决策树模型被作为参考框架，用于诊断、培训和指导，具有重要的价值。

根据领导权变理论，我们可以认为，领导风格在任何情境下都有效的观点并不一定正确。领导并不总是重要的。近来领导替代品理论表明:在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。当下属有经验、受过专门培训或独立需要时，则替代了领导效果;同样，当工作本身十分明确、规范或自身能满足个体时，对领导的需要也大大减少。另外，某些组织的特点，如明确正式的目标，严格的规章或程序，或高凝聚力的工作群体都可以替代领导的作用。

四、领导理论的新观点

随着领导理论研究的不断深入，人们对领导的认识也处于不断的发展之中。近来，学者们对领导理论提出了新的观点和看法。

(一)领导归因理论

归因是一个普遍的现象，归因是指人对自己、对他人的行为的原因的解释和判断。归因理论是心理学中一种很重要的理论，它旨在探讨人们对外部事件进行分析、推测原因的内在心理规律。人们往往会有一种对自己、对他人行为探究原因的倾向性，只是不同的人有不同的归因倾向与归因模式。比如有的人会将某一行为进行内部归因、可控归因或长期归因，而他人可能会以相反的方向进行归因，如外部归因、不可控归因或短期归因等。在领导现象中，有些领导者在下属中的威望很高，大家心悦诚服地称他为上司或者领导者，接受他布置的任务。但有些领导者却得不到下属的尊重与真正的支持。实际上，这与下属对领导者的看法是相关联的。因此，使用归因理论可解释领导者应如何对人们行为的原因和动机进行分析。

领导的归因理论(attribution theory of leadership)提供了解释领导行为的一种框架，它也是在领导特质理论的基础上发展起来的。该理论试图解释为什么行为会发生，而特质和行为理论则侧重于描述性，没有关注行为的原因问题，而且，归因理论能够提供领导者对下属行为进行反应的预测。人们不难发现，俄亥俄州立大学的研究中的高—高模型与人们对什么因素创造了好领导的归因相一致。在组织层面，归因理论的框架解释了人们为什么倾向于把组织中绝对消极或绝对积极的工作绩效归因于领导。

领导归因理论特别强调了下属对领导行为的心理感受，也突出了心理认可对有效领导行为获得的重要性。此外，不同的人有不同的归因模式与风格，领导者对事件的发生有自己的归因模式，下属也有他们自己的归因风格。所以，可以针对不同领导者及其下属的不同风格进行研究与培训。这是领导归因理论的贡献与价值。但领导归因理论并没有从根本上脱离领导特质理论的框架，只从主观上解释了领导现象中的一部分，并没有从客观的角度探讨到底是什么因素导致了不同的领导效果。同时，对于这种不同的领导效果并没有结合其他因素共同考虑。

(二)领导魅力理论

特质理论强调领导者不同于非领导者的地方在于领导者身上有许多不同寻常的特点与气质。但在这些特点与气质当中，有些是具有魅力性质的特点。研究者发现领导者身上所具有的感召力或者影响力在领导行为、组织目标实现过程当中具有重要的特殊意义。我国许多著名企业家，尤其是民营企业家，除了其他能力、素质和成长环境以外，独特的领导魅力是他们获得成功的重要条件。领导魅力本身的重要性是领导魅力理论产生的一个重要基础。此外，特质理论虽然关注领导者某些不一样的特点，但却没能解释这些特点与领导者行为之间必然的联系。因此，特质理论的局限性也促使领导魅力理论的产生。

领袖魅力的领导(charismatic leadership)理论是归因理论的扩展，是指当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟大式的或杰出的领导能力。魅力(Charisma)是一种领导者个人具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质。在其他条件均等的条件下，具有魅力的领导者将更能够成功地影响下属行为，并实现组织目标。领袖魅力的领导理论是由豪斯于1977年首先提出的。该理论包括三个成分:建立愿景、鼓励精神、支持进取。魅力式领导者首先需要运用其号召力形式组织未来发展的愿景，设置高水平的工作期望，并且塑造积极工作的行为;其次，通过个人的热情、信心和成功，鼓励奋发向上的精神;最后，不断支持、鼓励、信任下属实现组织目标。不过，在此方面最新最全面的分析来自康格和凯楠的研究成果，他们认为共有七种关键特点能够区别有领导魅力的领导者与无领导魅力的领导者，如表10-2所示。

表10-2　具有领导魅力的领导者的关键特点⁽³²⁾

魅力理论作为领导理念的一部分，给领导学带来了重要的贡献:领导魅力理论发现了魅力在领导中的重要价值，并对魅力型领导者的关键特点进行了研究，探讨了魅力起作用的内在机制，这符合社会的发展和人类的进步。但领导魅力理论解释的魅力的内涵缺乏操作性，同时忽略了环境因素对领导行为的影响。⁽³³⁾

(三)事务型领导与变革型领导

变革型领导与组织变革理论相关。如今，组织处于一个变革的时代，变革的时代就需要强有力的领导，就需要变革型领导。变革型领导顺应环境的要求采取有效的领导行为，帮助组织实现目标。变革型领导与领导魅力理论也有关联。变革型领导通常都是魅力型领导，但魅力型领导不一定是变革型领导，这与领导者所处的时代、面临的情景有关系。但领导魅力理论对于变革型领导理论的产生和发展提供了良好的基础。

许多的领导理论都强调领导是一个交换过程。当下属达到目标时会得到领导者的奖励，领导者也会帮助下属达到目标。一般的领导理论讲的多是事务型领导(transactional leader)，如俄亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路径—目标理论、领导者参与模型。这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。另一种领导类型，即变革型领导(transactional leader)，他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要;他们帮助下属以新观念看待老问题，从而改变了下属对问题的看法;给下属描述更好的规划，帮助下属发现自己，更强调未来的发展，激励、唤醒和鼓励下属为达到群体目标而付出更大的努力。事务型领导和变革型领导采取截然对立的方法处理问题。变革型领导所导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型要好。变革型领导也更具有魅力。变革型领导试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些观念而产生问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问题。

变革型领导需要领导者具有一定的能力，使得领导者能够识别变革需要、创设发展的愿景，并有效地实施变革。变革型领导也注重对员工的未来负责，帮助他们寻求突破，紧跟时代的发展，以便在变革时代求得生存。对于面临日益激烈的国内外竞争和建立现代企业制度任务的我国企业来说，变革型领导理论具有重要的现实意义。在实际管理中，需要根据不同企业组织的发展阶段和具体变革要求，确定相应的领导方式。(四)领导替代理论

早期的领导模型认为需要存在正式的领导者提供任务方向、结构和报酬，以及关心和满足员工需要。但是随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了。因此，在许多情境下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。权变理论也表明，由于情境的差别将会导致领导行为的可适用性。也就是说，并不存在普适性的领导行为与领导特质，并且领导也不总是重要的。在许多情境下，下属不需要领导也可以有效地完成工作。

领导替代理论(leadership substitutes theory)是科尔(Stever Kerr)和杰迈尔(J.M.Jermier)1978年提出的一种略带权变色彩的全新领导理论。他们的研究表明，在有些情境下，领导者的作用被某些因素替代或对下属并不能产生影响。这些特定环境下的因素被称为领导的替代品(substitutes)，即那些使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。⁽³⁴⁾无效因素使上司的领导行为对下属的工作产生不了影响，而替代因素则代替了领导者的影响。领导的替代品可以包括组织、工作任务和个体三种变量因素。就组织变量来说，清晰明确的目标、科学合理的规章制度和程序、高凝聚力的工作团队，都可以替代上司的领导行为。就任务的特点而言，指令型领导的另一个替代因素是简单、重复的任务，下属能够很快掌握完成该任务所需的适当技能，无须领导进行广泛的培训和指导。当任务本身能自动反馈完成情况时，领导者也不需要再提供类似的信息。个体变量的特点主要体现在下属员工的能力、经验、知识方面，即当下属在这些方面变得成熟时，则可以替代或抵消领导的效果。如果下属曾接受过培训，具有丰富的经验，就几乎没有必要对他们加以指导，因为他们已经具备应有的技能和知识，知道该怎么办，如何去做。除了这些变量的替代影响外，其他诸如态度、个性、群体规范等都会对个体的工作绩效和满意度造成影响。

领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入的思考，为提高组织绩效提供了新的视角。但是该理论没有明确引入干预变量，也很难为广泛的领导行为确定替代因素和抵消因素。但对领导者而言，明确领导者本身只是影响有效领导行为的一个变量是极为重要的。

(五)垂直组合理论

我们之前所探讨的领导理论都是基于这样一个假设，即领导者会以同样的方式对待其所有的下属。实际上，这是一个模型化的假设，在现实的领导关系中，领导者会与下属建立不同的关系，领导者会以不同的方式与下属产生不同类型的交流与交换，将这种关系局限于一种方式其指导意义是相当有限的。研究发现，下属的表现以及目标的完成情况一定程度上取决于领导者与下属的关系状态。基于领导者与下属不同类型的交流与交换最终会对领导效果和组织业绩产生重要影响，因此，研究领导者与下属的关系就具有了现实意义。

垂直组合理论(vertical dyad linkage theory)也称领导者—成员交换理论(leader-member exchange theory，LMX理论)，垂直组合意指领导者与其一个下属之间的关系。LMX理论指出，一个领导者与其下属将会建立多个垂直组合，并在不同的垂直组合中实施不同的领导方式。在与某一下属进行相互作用的初期，领导者便会以下属的能力和协调程度来决定是否与之建立相对稳定的关系。这些下属将成为其圈内人士，他们将会受到领导更多的关照与信任，他们得到的绩效评估等级更高，满意度也随之更高。而其他下属成员则成为圈外人士，他们与领导的关系仅仅是建立在正式的权力系统基础之上，是非常脆弱也是很容易产生不满意的一环。现有的研究还无法解释领导者是以怎样的方式将其下属进行圈内圈外的归类，但有研究支持领导者倾向于用以下标准将下属选入圈内:个人特点，如年龄、性别、性格与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。⁽³⁵⁾

垂直组合理论使用了社会关系理论、角色理论、归因理论和心理测试理论等多种理论，将领导理论与其他理论结合起来，拓展了领导学研究的新视角和领域。由于该理论关注领导过程中的微观领域，强调领导者和员工的关系，这对精确剖析领导现象和选拔领导方面有积极的启示意义。我们通常说要做好干群关系，就是要领导者积极地进行交流，培养与下属的感情关系。

(六)高层领导团队理论

随着现代社会市场竞争日趋激烈化，组织的领导工作并不是一个人的工作，而是领导群体的有机协作。特别是在学习型组织当中，更要强调领导集体行为。事实上，组织的领导效能不仅与核心领导者有关，也受到领导集体中其他成员的影响。在我国的传统领导文化中，也一直强调领导班子红脸白脸的配合。此外，复杂的决策环境导致一个领导者不可能观察到组织和外部环境的每一个方面。也就是说，某一领导者对组织和其环境的理解必定存在先天缺陷，领导者个人的思维模式也使得他对组织和环境的理解存在局限性。因此，在现代领导理论研究中，人们的研究视角已经从领导的风格与个人品质转向对领导团队的研究。⁽³⁶⁾

高层领导团队理论就是对领导团队关系进行研究的总称。现代的高层领导团队研究的兴起源自20世纪80年代Hambrick和Mason提出的“高层梯队理论”(upper echelons theory)。“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队，而不仅仅是领导者个人;领导理论要充分注意高层管理团队的人口背景特征，包括年龄、组织或团队的任期、职业背景、专业结构、性别、社会经济基础、教育背景等，因为这些因素决定了管理者思维的偏好。高层领导团队理论研究与管理实践表明，管理团队结构对领导效率有重要的影响，这种结构包括高层管理团队的平均年龄、教育水平、知识结构和任职年限等。高层管理团队结构的同质性与异质性问题也是团队领导理论的研究重点之一。所谓同质性是指高层管理团队成员间特征以及重要态度、价值观的趋同化，而异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异与经验差异。一般认为，高层管理团队同质性程度越高，思想与行动越趋向统一，但会忽视新的机会。相反，异质性越高，越会增加团队冲突与权力斗争，但思想是活跃的。而有效运作的高层管理团队的核心在于开发领导角色，建立团队规范，解决冲突和获取凝聚力。

(七)自我领导和超级领导⁽³⁷⁾

领导的替代品在某种程度上补偿了领导者的弱点，查理·曼茨(Charles Manz)和亨利·西姆(Henry Sim)发展了一个典型的领导替代品，那就是自我领导(self-leadership)。其特色是:自我领导执行自我激励的任务，以及自我管理必要的工作。自我领导要求员工应用自我观察的行为技巧，自我设定目标、暗示管理、自我回报以及自我批评。它还包括在任务中建立自然报酬、关注自然报酬和建立有效的思考模式等心理活动。员工能够自我影响，从而能够自我激励和自我导向，进而圆满地完成工作任务。

下属如何才能发展成为自我领导者呢?答案在于超级领导的支持，也就是能够积极释放下属能力的人的支持。超级领导理论与自我领导理论是一脉相承、不可分割的。超级领导(superleadership)的起点是有关员工的一系列正面观点，例如Y理论。它要求领导者自我实践和示范给其他人，与员工进行关于自我期望的正面沟通，对于自我领导的进步给予回报，并将自我领导设定为组织理想文化的基本组成部分。超级领导是对领导者的一个挑战，因为实施此种领导方式就必须放弃某些以前学习的直接控制等管理与领导手段。同时，要对有效进行自我领导的员工给予足够的认可和肯定，要号召全体员工形成一种自我领导的氛围，整个组织都提倡一种自我领导的风尚。一个普通的领导人要成为超级领导人必须学会自我升华和角色转换。所谓自我升华是指要进行充分的自我领导，要对自己有高要求，不断提升自己的领导能力，由原来的事务型领导转变为关注发展方向、关注员工进步、关注整体目标和效益等方面的变革型领导。只有具备了战略眼光，才可能成为超级领导。另外，领导者要善于授权培养下属。

超级领导理论和自我领导理论强调领导者自我约束、自我成长和自我学习的能力，这是自我领导必备的素质。自我领导者的有效运转离不开超级领导者的存在，超级领导者是从自我领导者中发展而来的。所以，在领导者的素质中，我们还强调领导者要有身先士卒的精神，还要能够关注员工内心，关心员工成长，坚持以人为本。