巴思对泰罗科学管理思想的贡献主要有两方面：一是对泰罗科学管理理论的数学完善。巴思长于数学，他协助泰罗、甘特进行科学管理中的各种实验数据分析。其中比较有名的，是他在伯利恒当上泰罗助手后，配合泰罗进行的金属切割实验。当时，泰罗已经收集了一大堆机器作业实验的资料，但没有人能够成功地对这些资料进行数学分析。由于数学表达的清晰和严谨，泰罗特别喜欢把某个管理问题采用数学公式表达出来。实践中，数学方法的运用不容易，一个工人几分钟就能在机器上干完的一件活，如果要建立一个数学公式把这件几分钟的活计所包含的变量关系表达出来，即使是十分优秀的数学家，也得花几个小时。如果还要把多个公式组合起来进行解答，必须花费极大的精力和时间，有时甚至也拿不出答案。泰罗常常遇到这种情况，于是，他曾经多次到一些著名数学家那里求教，甚至采用类似悬赏的方式征询相关问题的数学解答。但十分遗憾，有的数学家只是对问题看上一眼，就断然放弃；有的数学家出于礼貌，把问题在手头搁置一段时间，然后很抱歉地回复无解。巴思则不尽然，他会竭尽全力去解答泰罗提出的问题，创造性地提出自己的见解，力求做到尽善尽美，而且压根儿不用泰罗督促。巴思和泰罗合作的典型，就是金属切割工艺的研究。泰罗通过12年的努力，进行了全面的金属切割实验，并写出了论文《论金属切削技术》。巴思则在泰罗前期工作的基础上，设计出了一个著名的计算尺。作为泰罗研究的补充和发挥，巴思还在1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》，1920年撰写了《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》等系列文章。除金属切削外，在工时研究、疲劳研究等技术领域，巴思也充分发挥了他的数学天赋，给予泰罗极大的协助。正是因为巴思对泰罗科学管理原理的这种贡献，泰罗对巴思有着极高的评价。在泰罗的著作中曾多次谈到巴思，并把巴思说成是一位“能解决很难解决的问题的人”。在著名的美国国会听证会证词中，泰罗说：“在设计出新方法把科学管理迅速付之行动方面，巴思先生也许是最有效率之人。我能想出一两个例子来，几乎是在一夜之间，巴思能设计出一种方法，使工人不必多花气力而能提高产量约20倍。”
二是对泰罗科学管理理论的推广。巴思不仅帮助泰罗解决数学难题，而且还在推广泰罗制中不遗余力。当泰罗被迫离开伯利恒公司时，巴思选择了同泰罗一道离开。当泰罗免费为企业提供管理咨询时，巴思就在这些企业具体操作。这种亲密无间的合作关系，一直维持到泰罗去世。1908年哈佛成立工商管理学院的时候，巴思尽自己所能说服学院院长，把泰罗制作为现代管理的标准。本来，泰罗一直认为他所主张的科学管理只能在车间里学得，在大学课堂上是无法传授的。也许，正是巴思的行为，使泰罗破例于1909年接受了哈佛的讲座邀请。巴思在哈佛大学和芝加哥大学讲授科学管理时，针对有人指责他过分拘泥于泰罗制的批评，声称他以这种“正统”而感到特别自豪。巴思对那些“歪曲”泰罗制的行为非常看不惯，他反对“篡改”泰罗的方法，而不论这种“篡改”是在完善还是在扭曲。他甚至认为，只有像他这样直接同泰罗一道工作的人，才真正了解泰罗制的真谛，才是“嫡系追随者”。所以，专门研究科学管理、曾任泰罗协会主席的教育家珀森曾经对巴思这样评价：美国所产生的最伟大的工程师有两位，一个泰罗，一个就是巴思。泰罗富有远见，但不愿在细节上耗费过多精力，他需要得力的助手，而巴思就是这些助手中最能干的。这两种类型的天才的结合，使他们二人都能发挥出更多的创造性。
泰罗第二个忠实门徒是亨利·劳伦斯·甘特[6]（Henry L.Gantt）。这个童年时就懂得“一个人要想在社会上有所成就，就需要艰苦地工作、俭朴地生活和自我的约束”的人，作为泰罗科学管理的极力支持者，26岁时作为米德维尔钢铁公司工程部的助理工程师和泰罗一道工作，泰罗的思想对他后来的事业产生了巨大的影响，但他被雷恩称为泰罗“最不正统的门徒”。[7]
甘特对泰罗科学管理作出的重要贡献体现在4个方面：一是设计了任务和奖金制度。甘特提出了任务和奖金制度，规定工人如在规定的时间内完成任务，他们除了在规定的时间内得到报酬外，还能得到以该时间的百分比为单位的另外报酬。因此，一个工人在3小时内或者在不到3小时完成工作，就可以得到4小时的工资。一个工人达到标准，工长将得到一笔奖金，如果所有的工人都达到了标准，他还会得到额外的奖金。因而如果10个工人中有9个达到标准，那么这9个工人中的每个人都会使工长得到10美分，如果10个工人全部达到标准，每个工人将使工长多得到1.5美元。如果工人感到某项工作在规定时间内无法完成，就应及时报告给工长；如果工长在规定的时间内无法完成，就应该及时报告给工程师；如果工程师在规定的时间内也无法完成，就应该修改工作的定额。
二是倡导“工业习惯”。甘特在1908年发表的《训练工人养成勤劳和合作的习惯》中强调对工人进行培训。他为工业教育增加了一项被称之为“工业习惯”的新内容，这些习惯的内容是勤劳与相互协作的精神，发挥最大能力尽快完成既定的工作。甘特认为，新习惯有助于工人同过去决裂，有助于工人获得新知识。在甘特看来，对工人进行工业习惯的培训，不仅可以使工人挣得更多的工资，提高工人兴趣和成绩，而且也会提高工人健康水平和智力水平。雇主也因为提高生产率、降低了生产成本而获得了很大的好处。此外，培训还会使劳资合作和工作士气也大为提高。甘特不断宣传这些主张，并在一些女工中进行“奖金生产协会”的试验。在实验中，规定只有那些一贯获得奖金者才能加入协会。实验在一定程度上验证了甘特的结论。
三是提倡“工业民主”。甘特较早地注意到了“工业中的民主”和使管理人性化的问题，他强调工业社会中机会平等，强调雇主与工人利益的一致性，以及雇主应当让工人自愿接受领导等。因此，有时他被称为工业和平的鼓吹者。
四是用图解辅助管理。甘特制定了一种每日平衡图，人们称之为“甘特图”，即用一种直线图来描绘和衡量完成一项工作所需的时间。它具有简单、醒目和便于编制等特点。在甘特图中一般是在横轴上按比例划分成小时数、天数、月数，先把工作任务的计划完成时间，用横线或横条画出；再把工作任务的实际完成进展情况，用横线或横条画在计划完成情况线之下，二者对比，一目了然。甘特图有的按机器分，有的按工序分，有的还用比较费用预算和实际支出分。图表内用线条、数字、文字、代号等来表示所需的时间、实际产量、计划开工和完成的时间等不同的内容。这些内容常常分为不同种类的图表，如计划表、负荷表、机器闲置表、进度表等。甘特用图表来帮助管理者进行计划和控制的做法，是当时的管理思想上的一场革命。从一张事先准备好的图表上，不仅了解计划完成及进展情况，而且还可以对计划的执行情况进行预期和调整。他指出，“我们过去根据数量来安排时间是错误的，关键的因素是时间，时间应该是制定任何计划的基础。”甘特图被广泛推广应用，并在它的基础上发展成“计划评审法”“关键线路法”等管理方法。[8]
霍莱克·哈撒韦[9]（Horace Hathaway）曾被泰罗称为自己最亲密的助手，他长期在工厂里担任技术和管理工作，也在大学做过教学工作。1905年，他应泰罗的要求去费城泰伯厂推行泰罗制，当时该厂正处于严重的财务困难中。他做了认真细致的准备，并详细给职工和监工讲解科学管理制度的原则与目的，获得了工人的认可与理解。在此基础上，泰罗制在该厂取得了巨大成功，产量增加了两倍半。此外，他还协助道奇在道奇链带厂推广泰罗制。这两个厂成为推行泰罗制的样板。在东部铁路公司运费案中，布兰代斯就以泰伯厂为例说明科学管理的好处。泰罗在不同场合多次表示，哈撒韦是他所认识的最能干最有才华的年青人，并说他是科学管理运动中最好、最多才多艺的人。[10]
莫里斯·库克[11]（Morris Cooke）是科学管理的早期研究者之一，泰罗的亲密合作者和坚决的支持者，并被泰罗认为同巴思、甘特、哈撒韦一样，是自己的亲密门徒。库克在了解泰罗之前，就开始了同泰罗类似的工作，采用一种自己独创的“询问法”来研究工业中的浪费现象，寻求提高效率、降低成本的途径。泰罗的《科学管理》发表以后，他认为科学管理思想不但可以应用于工业领域，也可应用于非工业领域。库克在管理思想史上的主要贡献是系统地把科学管理方法应用于除企业以外的公共管理领域，诸如市政和大学的管理上，从而加强了科学管理的普遍性和它在实际应用上的生命力和有用性。
库克是把泰罗科学管理的原理应用于大学管理的第一人。1909年，泰罗派他去对高等学校的管理进行调查时，他发现大学管理有许多缺点，近亲繁殖流行，学校中的管理状况比工业的更差。大学各系自行其是，没有协调；教师的工资不是按功绩而是按资历为标准制定的，系主任没有实权，大学中没有一个可以衡量的标准。他主张把科学管理的原理和方法应用到大学管理中去，并提出了一些具体的建议：教授应该把更多的时间应用到教学和科研中去，而管理应由专家而不是由委员会来承担，应该更多地使用一些助教来担任一些次要的工作，以便使高级人员能承担更多一些的复杂工作。
库克同时也是将泰罗科学管理应用到市政管理的最早者。他在1912—1916年的4年内曾担任费城公共工程局长。在此期间，他把科学方法应用于管理以树立一个良好市政管理的榜样。他在担任市政府的公共工程局局长期间，应用科学管理来解决费城的管理问题。在他工作的4年当中，为费城节省了100多万美元的清除清扫垃圾的费用，使得公用事业费用减少了125万美元，解雇了一千多名工作效率低的工人，建立了养老金和互助基金会，为工人和管理人员之间的联系开辟了渠道。他建立了一些效率高的新方法，如申诉处理、财务计划、装备更新、人事选择、存货记录、工程转包、公共关系以及标准化。
库克还对泰罗科学管理原理中劳资关系问题进行了进一步的完善，在处理劳资关系上，库克取得了比泰罗更好的成就。泰罗反对工人组织起来，但库克主张管理要“人情化”，在有关工资和定额及职工福利等事情上，可同工会集体进行谈判。所以他受到工会领袖们的欢迎，这样有助于他恰当地处理劳资关系。特别是20世纪30年代以后，库克同许多工会领袖，尤其是长期担任美国劳工联合会主度的冈帕斯的关系很好，还同美国产业工会联合会主席默里合写了《有组织的劳工和生产》一书。
5.2.2 泰罗科学管理思想的推广和传播者
泰罗科学理论建立后，特别是《科学管理原理》一书出版后，之所以影响这么大，是泰罗的一批追随者努力推广、大力传播的结果。
詹姆斯·道奇[12]（James Dodge）作为美国著名企业家，是泰罗科学管理制度的坚定支持者和积极推广者。他率先在自己的企业中全面推行泰罗制，成为泰罗制的推广典范。道奇的链带厂（Link⁃Belt Company）离米德维尔钢厂很近，因此他能及时地了解泰罗的发明和改造，并逐步学习运用。泰罗的《工厂管理》一书发表后，道奇便决定在自己的链带厂全面推广泰罗制，并获得了成功。以后有人来访问泰罗，泰罗常把道奇的链带厂作为科学管理制度取得成效的典范进行推荐。道奇是美国知名人士，又担任过机械工程师协会会长，积极宣传泰罗制，并利用自己的影响宣传科学管理。在他和汤纳的支持下，泰罗于1906年出任机械工程师协会的主席。以后他还多次公开支持泰罗，特别是在1910年美国东部铁路公司运费案的国会听证会上，他以自己链带厂的事实为科学管理作了有力的证明和宣传。
为泰罗的科学管理理论影响的扩大作出重要贡献的还有路易斯·布兰代斯[13]（Louis Bran⁃deis）。布兰代斯是一位律师和法官，管理思想史中真正无私的人之一。他对工业民主的信念和对普通人的特殊关心使他成为第一流的人道主义者。
布兰代斯对科学管理的推广与传播是从著名的东部铁路运费案开始的。在这场争辩中，他无偿给反对涨价的托运商当顾问和代理。在他的主持下，请来了以推广泰罗制而著称的一大批名人，包括链带公司的道奇，泰伯公司的哈撒韦，耶鲁—汤公司的汤，主持圣菲铁路公司改革的埃默森等人。这些人从不同角度、运用不同资料、采用不同方法，说明了同一个事实，就是铁路公司的管理措施完全过时，效率低下，只要推行科学管理，根本用不着涨价。如果铁路公司推行了科学管理，所能节省的远远大于从增加运费中所能得到的，这显然既有利于铁路公司自己，也有利于整个国家，更有利于民众。为了准备听证，布兰代斯在会前曾召集相关人员到纽约的甘特家中，商讨用什么名称来说明泰罗倡导的新型管理理论和方法。最后由布兰代斯提议、吉尔布雷斯等人赞同，采用了“科学管理”这一名称。泰罗对听证会中科学管理的广泛传播十分高兴，在给朋友的信中说道：布兰代斯“成功地显示了科学管理的各种优点，使整个国家都看到了，现在人们对科学管理的兴趣，几乎可以同罗斯福在保护我们的自然资源方面所引起的兴趣相比”。
布兰代斯对管理思想的另一个贡献是在宣扬泰罗的科学管理观点以揭露铁路系统的浪费。1911年，铁路公司认为当时的铁路经营已无法再节约，布兰代斯在美国州际商业委员会上反对铁路公司提高运价并进行辩论。布兰代斯指出那是错误的。他巧妙的辩护演说表明，如果铁路应用科学管理原理，每天可以节约100万美元，从而无需增加任何运费。这个案子使全国都注薏到布兰代斯的论述，从而使效率问题成为美国全国关心的问题。这件事比其他任何事都更有力地使科学管理的效果普及化。
泰罗的另一个追随者和合作者桑夫特·汤普森[14]（Sanford Thompson），是一位出色的美国工程师和管理学家，在泰罗指导下，连续十年在建筑业中推广科学管理，以证明科学管理的普遍适用性。他还通过改进实验工具，发展了工时研究，发明了一种用于工时研究的十进制秒表，并把它应用于建筑行业的工时研究，从而拓展了工时研究的领域。
5.2.3 对科学管理理论的完善作出重要贡献的人
泰罗科学管理理论体系的最终完成，除了泰罗本人天才的创造之外，还包含着一大批人的聪明和智慧，罗伯特·瓦伦丁[15]（Robert Valentine）就是其中之一。
罗伯特·瓦伦丁长期从事管理教学和实际工作，是泰罗科学管理思想的积极支持者，同时又在劳工关系问题上提出了不同于泰罗的重要意见。泰罗认为科学管理对劳资双方都有利，但是，由于工会倾向于限制工人的产量和坚持集体合同谈判，对生产发展不利，所以，推行科学管理的责任主要落在雇主及其代理人的身上。泰罗的见解和科学管理制度在实际推行中产生的弊端，引起了劳工界的不满和反对。到1912年时，这种情况变得相当严重。瓦伦丁作为泰罗的一个真诚支持者，在自己的咨询工作中把泰罗制推广到工厂中去。但他认识到，劳资双方在分配生产率提高而增加的利润时，双方的利益不一致，因此工人需要有工会组织提供的集体合同谈判权力。因而他批评说，科学管理没有把工会的合作包括在内是不对的。在霍克西调查中，瓦伦丁在帮助霍克西进行调查和出版《科学管理和劳工》一书的同时，自己也发表了《制造业者品格的新的证明》（1915年）、《“效率”和“同意”之间的发展中的关系》（1915年）等论文。他认为，工会在其向真正的工业民主发展过程中，将逐渐地为开明的消费者联盟所代替。在没有实现这种代替之前的过渡阶段，则由科学管理同有组织的劳工即工会相互协调来促使生产发展，解决矛盾。这种协调的基础是“效率”和“同意”。要使劳资双方“同意”，就必须由工人特别是工会参与决定一切与工人有关的事项。瓦伦丁努力探讨劳资双方关系问题及如何处理其矛盾，对科学管理思想的发展作出了一定的贡献。
对泰罗科学管理体系进行补充和完善的另一个人是罗伯特·霍克西[16]（Robert Hoxie）。作为芝加哥大学经济学教授，霍克西1914年被聘为劳资关系委员会特别调查员，受美国劳资关系委员会委托，由他主持，带领两名助手，一名是代表资方的罗伯特·瓦伦丁，另一名是代表劳方的《国际铸工杂志》主编约翰·弗雷，针对劳工问题的一般情况进行调查。调查的内容很广泛，包括安全与卫生、劳资关系、管理问题、劳工组织和集体谈判问题、外来移民问题等，许多方面都与科学管理相关。调查共进行了4个月，共调查了实行科学管理的35家企业，访谈询问了150个人员，访谈的对象主要包括3类，一是企业主，二是劳工领袖，三是管理专家，泰罗、甘特、埃默森等人都在被访之列。这次调查成果有1915出版的《科学管理和劳工》，1916年出版的《科学管理和社会福利》和《为什么有组织的劳工反对科学管理》，1917年出版的《美国的工会主义》。对调查的结论有着明显的意见分歧。在科学管理的理论方面，大家意见一致，都赞同霍克西的说法：“科学管理是一种旨在通过消除浪费、改进工程技术和生产方法、对产品进行公正的分配，以向顾客、工人和全社会的共同利益提供服务的由工程技术人员设计出来的体系。”但是，对实践和理论的关系认识却截然相反。霍克西认为，不论科学管理的理论是如何设计的，只要在实践中推行的就是科学管理。而泰罗则认为，只有符合理论设计的实践，才能算做科学管理，违背了理论本意，科学管理就不复存在。为此，泰罗在报告中附了声明，表达了自己的不同意见。
调查报告指出，科学管理在推行中产生了5个问题：第一，许多工厂只追求眼前利润，没有进行严谨的科学调查就采用了工时研究和奖励工资制，未能完整实施科学管理思想；第二，职能组织几乎没有建立，依然是军队式管理方式；第三，不少企业并未对工人进行科学的选拔和培训；第四，工时研究不是建立在科学基础上，而是受企业主追求利润的意愿支配，因而增加了劳动强度；第五，泰罗的差别计件工资制几乎未被采用，广泛使用的是甘特和埃默森的工资制，企业主往往随意压低工资率。由于这些问题，使科学管理在推行中走了样，变成设计得巧妙的“赶快制度”和“血汗制度”，加速了工作的专业化，使工人被束缚于单调的作业，不利于工人的全面发展，也降低了工人就业的连续性和确定性，同工会运动和集体合同相违背。
霍克西对科学管理思想的贡献还有下列几点：一是客观地指出了科学管理的宗旨和价值。霍克西说：“科学管理是由工程技术人员设计出来的一种体系，其宗旨在于通过消除浪费，改进工程技术和生产方法，对产品进行公正而科学的分配，为顾客、工人和全社会共同利益提供服务。”“迄今为止，它是真正的生产技巧的最新成就，而且从本质上讲，同事物的进展是一致的。”二是客观地分析了科学管理的不足。霍克西认为科学管理的意图是，应用动作研究和工时研究的方法，作精确的工业分析，以便发现和应用生产效率的客观事实和规律。但是，虽然从其机械方面的目标来说，科学管理的基本因素是有道理的，一旦把这项概念扩大并把人的因素加进来，就不能用动作研究和工时研究的方法了。由于科学管理史注意生产方面，在制定标准和规定工资率上是不公正的；从其精神实质上讲，是一种设计得很狡猾的“赶快制度”和“血汗制度”，使工人束缚于单调的例行作业，破坏了工人的修改与发明天才，减少了就业的连续性和确定性。三是对科学管理运动提出了激烈的批评，推进了对泰罗制的理解。霍克西指出，在所有宣称实施并代表科学管理的工厂里，没有一个是忠实地实施了泰罗制的。这些工厂在工人的筛选与培训上，在使用职能工长上，在工时研究上，都不符合泰罗制。
霍克西报告有助于人们对泰罗制的客观理解，因为他促使人们重新检验自己对管理科学的信念，并进一步坚定自己对科学管理的效率和社会价值的信心。
被称为“科学管理”理论的奠基人之一的哈林顿·埃默森[17]（Harrington Emerson），是西方管理学界公认的传播效率主义的一位先驱者。埃默森信奉新教的俭朴和节约使用资源的美德，步入工业界后，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问，仅仅通过3年时间，埃默森就恢复了正常的劳资关系，降低25%的开支，并使该公司每年节约150万美元的资金。1910年，他在州际商务委员会为反对美国东北部铁路公司提高货运费作证时，声称铁路公司只要采用泰罗的“科学管理”的方法，每天就可以节省100万美元。他的这席话震动了美国的工商业界，对“科学管理”的推广起到了积极的作用。
埃默森通过自身的经历认识到，效率的概念不仅可以用在铁路上，而且也可以用于其他的领域。1912年，他发表了《十二个效率原则》一书，积极宣传效率观念，成为管理思想史上的又一个里程碑。他的其他重要著作还有《效率是经营和工资的基础》（1911年），《科学地挑选雇员》（1913）年。由于埃默森和泰罗是同时期的人，并且从1903年起他们之间就建立了通信联系，又由于埃默森在听证会上为“科学管理”作了证，所以后人一般将埃默森视为是泰罗的追随者。但是，埃默森的研究工作与泰罗并没有直接关系，他对“科学管理”的贡献绝大多数都是独立完成的。他在《效率是经营和工资的基础》一书中，对泰罗的职能工长制提出了批评，认为泰罗提出的参谋人员掌握专门知识的意见是正确的，但在如何运用这些知识的方法上，则是不可取的。他比喻说，在军事努力中，各个问题都必不可少地需由一些单独的参谋专家来进行周密的研究，而这些专家的共同智慧将通过最高的总参谋向司令员提出建议。埃默森的这一构想是他关于直线—参谋组织理论的基础。他看到了直线组织由于和无人协助而存在着的严重缺陷，努力想反映上述的参谋原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能处于完全平等的地位，并使直线组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益。埃默森是第一个把自己的咨询业务叫做效率工程的，被雷恩称之为“为发展中的美国找到节省时间和开支方法的新型‘效率工程师’的代表人物”[18]。由于他把效率原则推展到广泛的范围，以致常常被人叫做“效率大教士”。
埃默森为科学管理理论体系的进一步完善独立作出贡献的思想主要表现在3个方面。一是提出了“直线—参谋形式的组织及其职能”主张。他认为，军队中的参谋职能可以应用到企业组织管理当中去。参谋理论认为，军事上的各种问题必须都由独立的参谋专家来进行周密地研究，而这些专家们的共同智慧将通过总参谋长向司令员提出建议。以往的直线组织由于是独立的和无人协助的，从而存在着严重的缺陷，因此他建议每一个公司都要设立一位参谋长。其下分设4个主要的参谋小组：一个负责处理对有关雇员的福利方面的计划、指导和建议工作；一个负责对结构、机器、工具和其他装备提出意见；一个是管理物资的，其中包括采购、保管、发放和经销；一个是负责有关方法和条件的，包括标准、记录和会计。各级组织都可以听取参谋长的意见，参谋人员的工作不是去完成具体的工作，而是制定工作的标准和确定目标，这样的直线组织便可以更有效地工作。埃默森和泰勒明显的不同是：埃默森不是让一个人对某一个具体车间职能负责和行使该职能的权力，而是让直线组织在参谋人员在计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。[19]
二是提出了组织的效率原则。“效率问题”是埃默森一生中最有成效的研究，他因此被称为“效率大教士”。他在《效率是经营和工资的基础》一书中就针对当时整个美国工业体系中普遍存在的浪费和效率低这两大弊病提出了自己的看法，认为一个国家的生产率主要不取决于它的自然资源的状况，而取决于“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。由于美国拥有财富资源和激励两个获得成功的因素，所以它发展成了世界上的工业强国。可是，由于效率低和资源的浪费，美国正失去它的优势，其中最大的一个问题是缺乏组织。
埃默森关于组织效率的思想，集中体现在他的代表作《十二个效率原则》一书中，它们包括：①要有明确的“理想”。参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且齐心协力来实现它。埃默森没有采用现代管理理论中常用的“目标”一词，但“理想”含义基本上同目标一样。他认为，使组成成员理解和承担共同的目标，可以减少组织内部的冲突、模糊不清、变化无常和失去目的等问题。②管理人员要经常考察各种问题和它们相互间的关系，丰富专门知识，主动征求各种建议。③选择“有能力的顾问”，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进行充分的协商和生产有效的影响。④要有纪律，这是达到其他11个原则的基础，为服从和遵守组织规章提供了依据，使组织成为一个系统而根除无政府状态。⑤“待人公平”，要公正处理各项事务，要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公平和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。⑥“记录”，即对各项工作要有可靠的、及时的、准确的和持久的原始记录。⑦实行有效调度，即对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体的要求，以求圆满、迅速地完成任务。⑧制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。⑨创造“标准化的条件”，即使工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费。⑩确定标准化的操作方法，以提高工作效率。
制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。
对高效率生产的工作实行“效率报酬”的激励计划，即对所有降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。
这12个原则都是埃默森根据他当顾问时的经验来充分加以说明的，是对科学管理制度所做的详尽说明。概括地讲，埃默森的这12个原则，前5个是关于人员关系的，后7个是关于方法、体系和系统的。这些原则不是孤立的，是相辅相成的，它们之间的相互配合形成管理体系的基础。而所有的这12个原则又是以直线—参谋形式的组织为基础的。
三是提出了奖励工资制。埃默森与他的12条效率原则相配合，创造了一种按工人的工作效率的高低确定是否给予奖金和奖金高低的工资制度。这种工资制度的主要内容是：对生产的各个方面，用科学的方法来确定是否给予奖金和给予奖金的数额。工人所得的具体计算方法如下：工作效率在66.7%以下者，工人所得＝实际工作时间×标准工资率；工作效率在66.7%以上至100%以下者，工人所得＝实际工作时间×标准工资率×（1＋20%）；效率若超过100%，工人除了20%的奖金之外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬，例如，效率达到100%时，每1美元的工资可得20美分的奖金，效率达到120%时，每1美元的工资的奖金为40美分，效率为140%时，每1美元的奖金则为60美分，即等于20美分的奖金加上由于工作效率提高40%后另外又获得的40美分。这一制度的特点是，保障能力较差、工作效率较低的工人的基本工资；奖金率随工作效率的提高而逐渐提高，工人不断努力提高效率。但由于这种方法比较复杂，工人不易了解，需要增加管理费用，所以后来应用的并不十分广泛。
埃默森的研究工作在某种程度上是对泰罗科学管理理论体系的补充和完善。由于被泰罗的光芒所遮盖，埃默森没有泰罗那样的名望，但其仍在管理发展史上享有盛名。他的效率观念，他的有关直线—参谋组织的思想，以及他的激励制度，与泰罗相比，更为完善和富有特色；他改进了泰罗的效率主张，摒弃了泰罗的职能工长制和刺激性工资的计划，并且在东部铁路公司运费的听证会上使科学管理运动获得了全国的承认；他帮助建立了效率协会（1912年），创立了咨询管理工程师协会（1933年），并试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来；他的咨询公司至今仍在营业。埃默森是西方管理学界公认的传播效率主义的一位先驱者。
5.2.4 对科学管理教育作出重要贡献的人
泰罗的科学管理理论影响的扩大，不但得益于追随者的推广和传播，还得益于众多追随者大力发展科学管理教育。
沃尔特·迪尔·斯科特[20]（Walter Dill Scott）是美国著名的教育家、人事管理的创始人之一。他是第一位将心理学应用于广告的学者，还是教育行政管理的专家，开创了工商心理学。第一次世界大战期间他设计出了一种被陆军采用的对人员进行分类和测试军官候选者的制度，并因此获得优异服务奖章。
斯科特非常重视人员选拔，他认为，管理当局在很长时间里忽视人的因素，以致对职工的恰当选择和管理未能同技术进步相应地发展。由于管理不善，一般工人的效率低于正常的水平。他特别关心职工在生产中的态度和激励问题，以及暗示如何能影响职工的行为。他的杰出成就之一就是发明了用可控的实验方法来进行心理测验，并将其应用于职业选拔和培训。在《量化考评方法选择雇员》一文中，他对不仔细挑选员工并用强制方式进行管理的工商业组织提出了严厉的批评。他认为，由于对选拔和培训的忽视，在实践中导致了大量提升上来的员工不胜任，在更高职位上充满了这种缺乏基本知识和能力的人，这对企业的发展十分有害。从这一点看，早于劳伦斯·彼得半个世纪，斯科特就已经提出了同后来风靡世界的“彼得原理”（即“只要时间和组织空间许可，所有人都或迟或早被提拔到不胜任的岗位上”）类似的观点。
在人员选择上，斯科特创立了量化测评方法。他认为，人与人之间有天生的差别，心理学要承认这种差别。为了给不同的公司找到合适的人，可以采取实验性的测评方法。量化测评方法的前提，就是事先确定要招募的职位数量和类型，然后基于应聘者受教育期间的成绩和知情人的推荐陈述，对相应职位的申请者进行一个不太充分的能力估计（即初选）。基于这一估计选出面试人员，让他参与一个为期一天或几天的封闭实验，然后通过对封闭实验中采集到的申请者行为样本，进行相应的分析判断，最终作出选择。斯科特在当时首次提出了基于量化实验的科学方法测评和选拔员工，从而解决了过去在员工甄选方面一直存在的难题。基于这一方法创建的人才测评系统，在一战期间被美国军方用来进行人员的挑选和分配，大约有两三百万人被测试，斯科特也因此而获得了联邦政府的优异服务奖章。战后，斯科特的方法又被工商业界广泛采用。在霍桑实验前，位于芝加哥的西部电气公司就利用斯科特发明的心理测试，对15名工程专业的毕业生进行过测试，以评估他们的“创造潜力”。在这一意义上，斯科特的研究同后来的霍桑实验是紧密衔接的。
由于斯科特发明的实验室人员测评方法要受到较多条件限制，提取信息也不够完整，且成本较高，促使人们转而寻找更为便捷的方法，如问卷法。但是，随着人事管理的发展，问卷法虽然便捷，却表现出更明显的偏差。于是工商界又回到斯科特那里，在斯科特的基础上发掘出了新的改进方法，如模拟情景法、无领导小组讨论法等。这些方法追根溯源，都是从斯科特那里衍生出来的，由于其准确性较高，至今仍为很多大公司选拔中高级人才时使用。
效率问题是斯科特关注的第二个主题。从人事管理出发，斯科特在其代表作《增进人们在企业中的效率》中，提出用心理学理论和知识来研究工作场所中的动机。他指出人的效率是一个变量，一个根据一定规则可以增加或减少的变量，它取决于许多因素，除了人们都能看到的精神和身体条件以外，还有很多其他因素在发挥作用。一个人对生活采取什么样的基本态度，以及对于每一件具体事情持怎样的观点，与他天生的能力相比具有更加重要的作用。工作效率的提高和产量的增加可以通过外部刺激和意识的作用得以实现。当一位员工做到自认为最好的时候，他完全可以做得更好，当他处于完全疲劳的时候，在正确的激励下，他还可以继续工作。对于如何增进人们的效率，他提出了12种有效途径，具体是：模仿，提高效率的直接手段；竞争，提高效率的有效途径；忠诚，提高效率的基本前提；专注，提高效率的可靠保证；工资，提高效率的催化剂；快乐，提高效率的润滑剂；敬业，提高效率的能量之转化；放松，提高效率的艺术方法；兴趣，保持高效的动力之源；经验，提高效率的实践保障；判断，提高效率的智慧积累；习惯，提高效率的经验资本。在对效率问题的研究中，他还发明过治疗夏季萎靡的方法，并在一个星期之内建立了一个引来了大量追随者高度赞扬的系统。这一系统使接受实验的公司生产运行得到显著改善，那些因为高温影响，已经到了难以控制的冲突边缘的工作团体，那些在闷热中烦躁不安、粗心大意的工人个体，采用这一系统后开始变得稳定而有效率，产出也较之前的夏天提高了20%，甚至达到相当于情况最好的冬季平均水平，员工对工作的厌烦程度也明显下降了。
斯科特开辟了心理学在广告中应用的新领域。他探讨了与广告有关的心理机制，进一步提出了通过记忆、感觉与情感、同感、人的本能、意志、习惯、注意等方面最大化地发挥广告的暗示作用。在1901年的芝加哥年会上，他提出应当从理论上研究广告的工作实践，使广告研究成为一门科学，而心理学对此可以大有作为。这一见解得到了当时与会者的热烈支持。1903年他出版了《广告原理》，标志着广告心理学的诞生。1908年，斯科特进一步将广告心理学的知识系统化，写成《广告心理学》出版，首次提出了广告内容应简明扼要、浅显易懂，要提高广告与消费者之间的接触次数，以感情诉求的方式吸引消费者等观点。他还提出了广告让人难以忘怀的三大要素是重复、强度和联系。他认为广告的出发点是了解顾客的需求，而不是把企业的需求强加于顾客。他的《广告心理学》成为广告人的“圣经”；他的座右铭“不要推销商品，先要‘收买’顾客”随之成为广告人的“信条”。
对推广泰罗的科学管理教育作出了重要贡献的人中，必须提到的还有哈洛·珀森[21]（Harlow Person）。哈洛·珀森作为科学管理运动早期的教育家，不但极力在学术界推广科学管理，而且在大学开设科学管理学课程，成为最早在大学讲授科学管理的学者之一。1905年，珀森首先在达特茅斯大学开设了管理学课程。1911年，珀森发起并组织了美国第一次科学管理会议，从而使学术界广泛地认识到泰罗制。此后，他曾长时间担任泰罗协会主席，号召社会科学家从更广泛的角度研究管理，并对“经营”和“管理”进行了学术上的区分。珀森认为，经理和员工往往局限于从企业内部观察管理，而社会科学家可以从企业外部的更大范围来研究管理，所以可以更客观地掌握工业的宏观走势。经营是指维持企业运营的伦理性、社会性和政治性方面，而管理则是指维持企业运营的技术性方面，所以，管理可以科学化，而经营很难科学化。珀森成为推广泰罗科学管理思想的重要人物。
在推广科学管理教育的同时，珀森还从理论完善的角度，对科学管理理论体系的完善作出了贡献。他以泰罗协会的名义，在《美国工业中的科学管理》一书中正式提出了科学管理的13项目标，包括：①对工业和市场的发展趋势进行估计，以便对业务进行调整，保证持续的作业和就业；②通过有计划而平衡的作业，保证职工有持续的赚钱机会；③通过减少浪费的管理和技术增加收益，并由劳资双方共享收益；④使工人通过收入增加提高生活水平；⑤消除环境中的不愉快因素，保证工人有更幸福的家庭和社会生活；⑥保证工作条件的健康；⑦用科学方法进行工作分析和工人培训，保证每个人充分发挥其能力；⑧对工人进行发展训练和指导，培养工人适应更高岗位的新能力；⑨在工作计划和工作方法中培养工人的自信心和自尊心；⑩通过研究和评价等手段，培养工人的自我表现和自我实现精神；
通过恰当的工作行为来培养品格；
在工资待遇以及其他方面消除歧视，实现公平；
促成相互了解、相互容忍和团结协作的精神。这13项目标的实现，依赖于运用科学管理形成的切实可行的制度体系。显然，这才是“正宗”的科学管理，那种把泰罗制仅仅看作技术手段的偏差观点得到了进一步纠正。
另一个美国的管理教育家德克斯特·金布尔[22]（Dexter Kimball），与珀森一样，将泰罗科学管理思想搬上大学讲坛，为科学管理的普及做了大量工作。他在大学读书时，就受到泰罗《工场管理》一书的启发，在泰罗的《工厂管理》出版后的第一年，就决定在大学里开设一门泰罗的科学管理课程，在当时的美国，这是一个开创性的工作。直到4年以后，哈佛大学工商管理学院才开始按泰罗的思想来讲授工厂管理。金布尔在长期的教学实践中写了很多著作，其中《工业组织原理》一书是一本在该领域堪称开创性的著作，长期以来一直是一本标准的教科书。他把科学研究和实际经验结合起来进行教学，对传播、发展科学管理思想起着很大的作用。
雨果·迪默[23]（Hugo Diemer）长期从事管理教育工作，在任宾夕法尼亚州立学院教授时，就最早主张把工业管理作为教学大纲。在他最后的19年中，他在芝加哥拉萨勒函授学院对成千上万不脱产的管理人员进行函授教育，传播科学管理理论，使他们都能自学成才，提高管理效率。他在进行科学管理教育的同时，还根据科学管理原理和自己对科学管理原理的领会，编写了一些影响很大的管理教科书，1910年开创性地出版了《工厂组织和管理》，阐述了科学管理各项管理原则之间的相互联系和普遍应用，另外还有《现代工长和生产方法》（1921年）、《生产原理》（1925年）、《工长训练》（1927年）等。由于他对科学管理理论教育的贡献，他曾于1937年获得美国管理协会授予的“泰罗钥匙奖”。他的管理实践活动和咨询工作、著作和教学活动等，对促进美国的科学管理思想和管理教育的发展起了较大的作用。
对科学管理教育作出贡献的还有约翰·邓肯[24]（John Duncan）。他作为会计学教授，依据泰罗科学管理原理，于1911年编写出版了一本经典的管理学教材《工业管理原理》。本书结构和形式具有独创性，以清楚简明的形式介绍了科学管理基础知识，促进了科学管理思想的整理与传播。
5.2.5 吉尔布雷斯[25]夫妇的“动作研究”
弗兰克·吉尔布雷斯是科学管理运动的创始人之一，被人们称之为“动作研究之父”，他的夫人利莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth）也当之无愧是“管理的第一夫人”，他们的结合是管理思想发展史上的一件幸事。吉尔布雷斯夫妇对管理思想发展的贡献是多方面的。
首先，他们的动作研究和动作经济原则的提出，开创了动作研究的先例。吉尔布雷斯从最初的砌砖工发展成为波士顿、纽约承包工程师，对时间与动作原理的研究具有极大的兴趣。起初，吉尔布雷斯以自己的工作经验为基础，通过对砌砖的分析来确定砌砖的最佳方法。他重新设计脚手架，使它能够较为容易地升高，以使工作高度接近理想的程度。砖由工人分类装在方便袋里送到砌砖工那里，小心控制灰浆的调度，安排材料，以便在拉起一块砖的同时可以舀一泥铲灰浆。经过多次实验，结果能够使砌一块砖的动作次数从18.5次降到4.5次。他把这一研究成果推广到其他建设工程。
吉尔布雷斯对建筑工地的现场观察研究和他妻子莉莲充分合作。他把动作和基本单位称之为“Hterblig”即“Gilbreth”（吉尔布雷斯）的逆写。他首先对工人的砌砖动作进行了仔细的观察和分析。为了准确观察和研究工人的操作动作，他把当时刚刚出现的电影摄影机技术用来进行动作摄影，然后放映，研究分析哪些是不必要的动作且加以消除。他还为此专门设计了一种“微动计时器”。把一个大钟装上一枚长的大秒针，可以录下二千分之一秒，置于拍摄的现场，用来确定工人砌砖的动作基本元素以及每一个动作基本元素所花费的时间。利用这些研究，他对工人的操作动作进行了精确的分解和分析。在此基础上，剔除那些不必要的和无效的动作，然后把最有效的动作基本元素归纳成一种最经济的动作，这就是“动作经济原则”。这一研究的最终成果是，他把砌砖动作由18.5个减为4.5个，而每个工人每小时的砌砖量由原先的120块提高到了350块，工效提高了191%。
其次，开创了疲劳研究新领域。通过动作研究，吉尔布雷斯消除了不必要的多余动作，减轻了疲劳，大幅度提高了劳动效率。为了进一步使工人减少疲劳，增加产量，吉尔布雷斯同妻子合作研究出一种合理搭配工作与休息时间，恰当布置环境的方法。他注意到，工作环境中过强或过弱的光线、湿度、通风、安全措施、工具及其放置的位置，以及工作服等都可以引起工人的疲劳。为了减少疲劳，他建议在工人工作的过程中播放音乐。在吉尔布雷斯看来，努力降低或减少疲劳是管理者头等重要的事，他为此而极力地向企业管理者、政府以及社会公众呼吁。
最后，强调进行制度管理。吉尔布雷斯认为，任何工作都有一种最好的方法，应该将这些方法系统化为一种标准并形成制度，使工人照此工作。他指出，工作过程特别是建筑业的工作过程更应该强调制度管理，因为这些工作现场往往远离公司的管理部门。他为此写了一本著作叫《现场法》，以论述现场工作的各种规范和管理方法。
吉尔布雷斯在他的妻子的合作下，不但进行了动作研究、疲劳研究、制度管理等方面的研究，而且很重视企业中人的因素。他们把当时西方社会科学的各种学科，以及生理学、心理学、教育学等学科的有关知识用来改进和扩大工人的能力，以便为提高生产效率服务，这一系列的研究对以后行为科学的兴起有着一定的影响。
5.2.6 泰罗追随者的其他理论贡献
泰罗科学管理体系的完善和影响的扩大，与许多追随者从不同的方面身体力行，进行理论贡献密切相关。美国著名的商业企业家和管理学家爱德华·法林[26]（Edward Filene），开创性地把科学管理用于零售业，并通过自己的努力，促进管理研究和相应的国际信息交流。1919年投资创办了“20世纪基金会”，研究经济管理与社会问题，1927年在日内瓦组织成立了国际管理学会，作为管理信息和管理方法的国际交流中心。法林还聘请吉尔布雷斯为法林百货公司顾问，培训员工，将科学管理原理应用于百货公司的经营，倡导并确立了“薄利多销”“顾客永远是对的”原则，认为商人的真正职能不是牺牲顾客来赚钱，而是恰当地满足其真正的需要。
管理思想家约翰·威廉姆斯[27]（John Williams）首创了弹性预算法，1921年他在《工程师对成本会计的态度》及其他在1934年所出版的《弹性预算、费用控制和经理的活动》中，提出并论述了弹性预算原理，使这一思想成为企业管理会计中成本控制的最有效手段之一。他还提出了“管理形象化”的见解，认为工程在实施之前要有图纸和计划，同样，管理人员从事管理工作也应有蓝图，即各种指标和规程，以便参照执行。
卡尔·帕森斯[28]（Carl Parsons）是最早将科学管理原理推广到办公室的管理学家。他在《办公室的组织和管理》中，详细地说明了科学管理办公室的必要性，认为科学管理能普遍应用于各种工作，办公室是影响组织效率的关键因素，办公室会影响到每一个部门和每一个工人，因此，必须把科学管理应用于组织办公室的工作，恰当地选择和训练办公室人员，以及恰当地运用办公室机器。在讲到布局技术的必要性时，他强调必须恰当地布置文书工作，以直线原则来布置工作流程。此外，他还强调，办公室应该像工厂一样地有着恰当的照明、温度、通风，噪声也应保持在最低限度。
威廉·莱芬韦尔[29]（Willam Leffingwell）是把科学管理应用到办公室并取得与在工场中同样成功的第一个人。他曾担任美国管理协会会长，认为明智地应用科学管理的原则管理到办公室，仔细地分析有关特殊问题，而不是给某些一般性问题提供现成的答案。他曾于1921年发表了办公室管理的八项原则。他的思想和经验对欧洲影响很大。
企业家希莱斯·诺普尔[30]（Charles Knoeppel）在美国许多企业对科学管理还持怀疑态度时，就积极支持科学管理并加以应用。他在成本会计方面做了许多工作，包括为冶炼厂制定出一套标准成本；1908年，他以泰罗制为基础，制订了一套工厂组织和管理的方法；1908—1909年，他创制出一些用于管理的图表，包括后来被广泛应用的“盈亏转折图”“利润表”，丰富了泰罗的科学管理理论。
芝加哥大学会计教授詹姆斯·麦肯锡[31]（James McKinsey），用广阔的眼光看待科学管理问题，并提出独到见解。他是第一位把会计方法引入科学管理领域，最早就预算问题发表专著，也是第一个出版管理会计教科书的学者，并建立了世界上第一家咨询公司——麦肯锡咨询公司，开创了现代管理咨询的新纪元，被誉为咨询祖师爷。
俄亥俄州立大学经济学和社会学教授赫拉斯·德鲁里[32]（Horace Drury），在分析了科学管理的演变和历史的基础上，指出凡是采用科学管理的企业，其劳动生产率都有较大幅度的提高，例如米德维尔钢铁公司提高100%，伯利恒钢铁公司提高了50%～75%，道奇链带厂提高了200%，泰伯制造公司提高了250%。德鲁里认为，反对科学管理制度的主要是工会，而工人是欢迎科学管理制度的，由于工会领导人担心科学管理的推广会使工会难以再发展新的会员，因此他们反对科学管理，例如沃特顿兵工厂、弗兰克福兵工厂，尽管工会组织领导人指示工人反对科学管理，但是有数百工人仍然申请继续推行泰罗制。德鲁里认为科学管理思想代表着管理思想从机器向人的转变，德鲁里虽然与霍克西一样对科学管理提出过批评，但他与霍克西不同，德鲁里认为科学管理是对人、对人的性质、对人的理想的一种研究，科学管理实施的依据是愉快的工人较闷闷不乐的工人能创造更多的利润，作为研究和管理的单位，个人较集团更符合要求。[33]
5.3 福特的流水线管理思想
亨利·福特[34]（Henry Ford）是美国汽车工程师与企业家，流水生产方式的缔造者，福特汽车公司的建立者，大规模生产的第一位倡导者，世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。这种生产方式在随后的20世纪得到大规模的应用与推广，尤其在汽车工业和其他在规模生产行业内更是如此，创造出了高薪、低价、高效率、高产量和垂直一体化的生产模式，这种模式被许多产业和国家纷纷效仿。福特的流水线管理，是泰罗科学管理理论完美的实践。
亨利·福特对汽车情有独钟。1896年，他研制的第一辆汽车试验成功。1899年，他与别人合作成立了底特律汽车公司并任制造部经理。1901年10月10日，他又成立了第二个汽车公司。可是，批量生产汽车所需的技术完全不同于生产单一的汽车，修理工出身的福特在当时显然还不能胜任这一重任，福特第二次办汽车厂也以失败告终。1903年6月6日，福特第三次与别人合作成立福特汽车公司，制造出了性能稳定的A型汽车。1906年，N型车问世，随后推出的R型、S型等车。1908年，福特成功地设计出了世界上第一辆家庭用福特T型车，并投入市场。很快，T型汽车就以其形式新颖、质地优良、价格低廉的特点，迅速占领了世界汽车市场。从1908年开始，福特着手在T型汽车上实行单一品种大量生产，到1915年建成了第一条生产流水线，实现了一分钟生产一辆汽车的愿望。至1927年5月T型汽车被迫停止生产时，T型车的累计产量突破了150万辆，市场占有率达到50%，很多美国家庭实现了汽车梦想，他是那个工业年代成功的标志。1999年，《财富》杂志将福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他和福特汽车公司对人类发展所作出的贡献。2005年《福布斯》杂志公布了有史以来最有影响力的20位企业家，亨利·福特名列榜首。
5.3.1 大规模生产思想
福特的主要贡献和思想在于他用科学管理的原理，来诠释了大规模生产，并且将工业化进程带入了成熟期。世界上第一条流水装配线出现在1913年4月1日的福特汽车工厂，其想法来自芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。早期的流水线上装配的是底盘，很快整车都在流水线上装配了，传动速度经过了反复试验。
按照福特的设想，大规模生产需要流水线，而流水线的原则是：按照操作程序安排工人和工具，这样，在整个走向成品的过程中，每个部件都将经过尽可能最短的距离；运用工作传送带或别的传送工具；运用滑动装配线，需要装配的零件放在最方便的距离处。以流程为本、保证流程本身的顺畅和效率是其精髓。运用这些原则，工人减少了无谓的思考和停留，把动作的复杂性降低到最低程度，几乎只用一个动作就完成一件事情。尽管亨利·福特否认“任何的系统理论、组织或管理，或者对科学管理的任何依赖”[35]，泰罗及其追随者也从未在福特汽车公司进行过科学管理的试验，但毫不否认，福特汽车公司的工程师们对科学管理是很了解的。
流水线大大提高了效率，工人装配一台飞轮磁石电机曾经需要20分钟，后来工作被分解成29道工序，装配时间最终降低到5分钟，效率提高了4倍；直到1913年10月，装配一台发动机还要10个小时，半年后用传动装配线降低到6小时。福特公司后来日产量达四千辆，工人还不到5万——如果没有流水线，将不得不雇佣20多万人。
5.3.2 福特流水线管理取得成功的五大秘诀
控制公司股权，是福特流水线管理取得成功的第一个秘诀。福特认为，要实现梦想，必须控制公司的钱袋，掌握财权才能使他有充分的空间实现梦想、承担风险。1903年福特汽车公司成立，资本10万美元，福特的股份是25.5%。1906年，亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7 500万美元买下了余下的41.5%股票。亨利·福特认为，一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。这也意味着前所未有的风险。如果当时的福特公司受制于投资基金，在稳定盈利后很难进行“惊人的一跳”，进军前所未有的“大众消费品市场”——这意味着简单品种、超大规模生产、低价销售网络。福特公司魔法般地快速发展起来。
掌握核心技术，是福特流水线管理取得成功的第二个秘诀。一部福特车大约有5 000个部件，对生产的核心材料、技术、关键零部件的掌握是大规模生产的前提。起初，福特公司在一个工厂里组装整部汽车，后来由于自己制造零件，开始了部门化，每个部门只负责一件事情。精细的分工之下，福特公司减少向外面购买零件，而是在外面的工厂制造零件。高度标准化、高度分工的工业不再集中在一家大工厂里。
钢材是汽车业用料的基石。1905年，亨利·福特在一次赛车比赛中发现了法国赛车的钢质很棒，很轻又有韧性。经过研究，他们知道这种法国钢有钒的成分。美国没有钢铁厂能生产，他们找到了一个懂得生产的英国人，又找到一个小钢厂做高炉试验，从此开始用20种不同的钢铁来制造各种零部件。汽车生产需要大量的煤。这些煤直接从福特公司的煤矿经底特律、托里多和福特公司控制的埃尔顿铁路运到高地公园工厂和占地665英亩的罗格河工厂。其中的一部分用于炼焦炉，其副产品——煤气则用于热处理。对足以影响生产稳定性的材料、零部件“不假外求”，使得福特公司的生产不受天气、战争的影响。相反，战争期间他们除了为海军制造潜水艇、为陆军制造坦克，还为英国农场提供了5 000辆拖拉机。享有盛誉的T型车是福特公司第一辆使用自己制造发动机的车型，也是亨利·福特眼中的“最后一种车型”。
无头衔管理，是福特流水线管理取得成功的第三个秘诀。在内部管理上，福特公司提倡最大限度的“无头衔管理”：“没有特别的职责附加在任何职位上，没有一系列的上下级权力等级，也几乎没有头衔，没有会议，没有繁文缛节。福特认为，“无头衔管理”给内部运作加了润滑油，“没有人会吹嘘自己是一家破产银行的董事长。企业总体上来说难以熟练地驾驭，所以不能给予舵手般的骄傲。”按照经验，困难不是发现要提升的人，而是谁愿意被提升。因为不会有多少人在希望得到更多钱的同时，还希望接受更多的责任和工作，这比根据头衔划分责任、把得到职位升迁当作工作目标来得好。正如福特所说，“我们没有任何事先准备好的位置，我们最好的人员总是自己找位置。这点很容易做到，因为总是有工作。”亨利·福特表示，“当你考虑的是把工作做好，而不是为一个想得到提升的人找一个合适的头衔时，那就不会有提升的困难了。”
高工资＋福利，是福特流水线管理取得成功的第四个秘诀。福特认为，作为领导者，雇主的目标应该是比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。“高工资＋福利”使工人有尊严地用心工作。福特的工资观念体现了“开明的利己思想”：工人得到每天6美元的最低工资；工作时间率先由9小时缩短为8小时。他不主张雇佣“双职工”，因为母亲出去工作是“对小孩作孽。”“高工资”还有一个含义。经过分析，7 882项工作中有4 034项并不需要完全的身体能力。这成了福特工厂雇佣残疾人士的理论基础。上万名残疾人士平等地获取正常工资。除了工资，还有福利。享有福利的条件是：负担家庭生活的已婚男人，以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女。
高工资结合福利有助于实现低成本。工人对工厂有深厚的感情，提高效率、增产节约的创造性办法层出不穷。好的建议往往来自于认真工作的工人们。用高架传送装置把铸铁从铸造厂运送到机器车间，这为运输部节省了70个人。据估计，福特公司在节约上得到的收益超过4 000万美元：如果每个零件都节省一分钱，一年的总数可达上百万美元。从清扫的垃圾中一年可以获取60万美元；采用一种特殊螺丝一年可节省50万美元……“工资解决了十分之九的精神问题。”亨利·福特总结道。“就像我们并不知道工资要高到什么程度一样，价格要低到什么程度我们也不知道。”福利的享有者甚至包括了客户。福特公司的利润由于资金周转快而长期保持在很高的水平。有一年的利润远比期望的多，于是公司自愿返还每一辆车的车主50美元。福特曾经说过：成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。
流程分解、优化，是福特流水线管理取得成功的第五个秘诀。1908年10月1日，福特公司推出了T型车。伴随这款“世纪之车”，工厂的生产管理日渐稳定。每个工头每天都记录他的部门的效率。监工有一个囊括各种内容的表格，如果一个部门有什么地方不对劲，产量表格马上就能显示出来。对于汽车制造这种复杂工序，“流程分解、优化”推进得坚决而彻底，效果惊人。以活塞杆组装为例，按照老式的方法，28个人每天装配175只——每只3分5秒；工头用秒表分析动作之后，发现有一半时间用于来回走动，每个人要做6个动作，于是他改造了流程，把工人分成3组——再也不需要来回走动了，凳子上装了滑轮传动——现在7个人就能每天装配2 600只。几乎每个星期，福特公司都对机器或工作程序进行某些改进。生产规模很小的时候，工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮的毛边；有了专门的机器，4个人能轻松干几十个人的活。曾有37个人专门弄直炉子里的凸轮轴，用了新型炉子之后，产量大增之下也只要8个人……长期积累下来的流程分解、优化经验最终导致了惊人的创新。对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠覆性的力量。福特在此基础上，创造了前所未有的流水线。
5.3.3 福特流水线管理的历史性贡献
改变了美国人的生活方式。1903年到1908年之间，亨利·福特和他的工程师们狂热地研制了19款不同的汽车，并按字母顺序将它命名为A型车到S型车，其中有一些只是试验性车型，从未向公众推出。有的有两个或四个气缸，有一辆拥有六个；有的使用链式传动装置，有的则是轮式传动装置。这些汽车最终成了T型车的技术基础。1908年10月1日推出T型车，很快就令千百万美国人着迷。T型车不仅为人们提供了独立的可能和更多的机遇且价格也很合理，最初售价850美元。随着设计和生产的不断改进，最终降到了260美元。第一年，T型车的产量达到10 660辆，创下了汽车行业的纪录。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。福特汽车公司的T型车不仅改变了世界，而且代表着至今仍推动福特汽车公司前进的、不断创新和客户至上的理念，能够让人们买得起，操作简单，结实耐用。自1908年10月1日第一辆T型车交货，直至1927年夏天T型车成为历史，共售出1 500多万辆。T型车在全世界备受青睐，它成了便宜和可靠交通的象征。福特汽车公司创造了一个巨大的永久性汽车市场，带动了全球汽车产业的发展。1913年底，美国售出的汽车近一半是福特生产的。到20世纪20年代，全世界一半以上的注册汽车都是福特牌的。T型车的许多创新永远地改变了汽车制造业，改变了美国人的生活方式。
改变了美国人的工作方式。尽管福特的名字和大生产的概念相连，但他在劳工保护上得到同样的赞誉。早在1913年，他便实行了用今天的标准来衡量依然是先进的标准，安全措施得到改进，日工作时间从当时普遍的10或12小时减少到8小时。为了适应更短的日工作时间，整个工厂从双班变成了三班，病假和改善了的工伤医疗得以制度化。福特汽车公司是最早建立技术学校来培训专门技工和为移民开设英语学校的工厂之一。公司甚至为雇佣残疾人和有前科的人而作出了一些努力。最受广泛称赞的革新是实行5美元一天的最低工资。其目的是招收和留住那些最好的技工并阻碍工会的发展。福特从效率和利润分享的角度来解释这项新的工资政策。他也提到这样一个事实，他的员工可以买他们生产的汽车，这实际上为其产品开辟了一个市场。为了够资格得到最低工资，员工必须建立一个得体的家庭并显示出良好的个人习惯，包括节制、俭省、勤勉和可靠。虽然有人批评福特过多地干涉了员工的私人生活，但毫无疑问，在移民们被用恶劣的方式剥削的时代，福特却帮助了许多人在美国扎下了根。
福特的流水线管理模式成为20世纪大规模生产的基础。借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大规模”的战略得以实施。T型车在20年内生产了1 500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利”变成了几百美元的大众消费品。
【注释】
[1]弗雷德里克·泰罗（Frederick Winslow Taylor，1856—1915），出生于美国宾夕法尼亚的杰曼顿的一个富有律师家庭，父亲是律师，母亲生于清教徒世系家庭。从小受到好的教育，除了阅读古典著作、学习法语和德语，还不时到欧洲旅行，为日后工作做了素质上的准备。泰罗幼年就迷恋科学调查研究和实验，强烈希望遵照事实改革事物，并且喜欢发明。泰罗的父母希望他能继承父业当律师，让他到菲力普斯·埃克塞特学院上学，以便进入哈佛大学。由于泰罗学习刻苦，时常开夜车，健康和视力受损，不得不辍学去费城的思特普利斯液压机厂做了3年学徒，受到了非常重要的锻炼，在自我管理、自我控制方面获得深切的体会。学徒期满以后，22岁的泰罗来到了米德维尔钢铁厂做了一名机械工。由于工作努力表现突出，仅用了6年时间就从一个普通的技工逐步升为总技师，并在1884年被提升为总工程师。在这过程中，泰罗深感自己没有受过系统的高等教育，因此到新泽西州的斯蒂文斯技术学院业余学习班学习，于1883年毕业，并获得机械工程学位。他在米德维尔钢铁厂工作了12年，不断地从事关于管理和技术试验，系统研究和分析了工人的操作方法和劳动所花费的时间。1890年泰罗到一家制造纸板投资公司任总经理，1893—1898年从事工厂管理咨询工作，1898年受雇于宾夕法尼亚的贝瑟利思钢铁公司做咨询工作。在此期间，他同怀特发明了高速工具钢并获得专利。1901年以后开始无偿地做咨询工作，并不断地进行咨询、演讲和撰写管理文章，宣传他的管理主张。他一生获得专利100多种，1906年泰罗担任了声誉很高的美国机械工程师协会主席，并获宾夕法尼亚大学和霍巴特学院的荣誉博士学位。1915年病逝于费城，终年59岁。他的墓碑上刻着“科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰罗”。代表作有1895年发表的《计件工资》、1903年发表的《工厂管理》以及1912年发表的《科学管理原理》。
[2]Arthur G.Bedeian and Daniel A.Wren.Most Influentianl Management Books of the 20thCentury”.
[3]Edwin A.Locke.The Ideas of Frederick W.Taylor：An Evaluation［J］.Academy of Management Review，1982（7）：22⁃23.
[4]卡尔·巴思（Carl Georg Langer Barth，1860—1939），出生于挪威奥斯陆，高中毕业后进入海军部门主办的霍尔顿工艺学校学习，并一边学习一边当学徒工。1881年，全家移居美国，在费城的机构工具制造企业威廉·赛勒斯公司当制图员14年，1895年离开该公司时，已经升为总设计师。后陆续在其他公司担任制图师、设计师等职，还在宾夕法尼亚、纽约的几所学校担任过数学、机械制图、手工训练教师。1899年，到宾夕法尼亚贝瑟利恩钢铁公司任机构车间工程师，做泰罗的特别助手，1903年起，巴思自己开业做咨询工程师，在费城的泰伯公司、链带公司、亨利·汤公司等企业推广泰罗制。1912年，成立巴思父子咨询工程公司，专门从事推广泰罗制的管理咨询。1911—1916以及1919—1922年两度在哈佛大学任科学管理讲师。1914到1916年兼任芝加哥大学科学管理讲师。1920年，由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，被推选为泰罗协会荣誉会员，美国机械工程师学会终生会员。在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的只有泰罗、巴思、勒·查特利尔3人。
[5]雷恩.管理思想史［M］.北京：中国人民大学出版社，2009：177.
[6]亨利·劳伦斯·甘特（Henry L.Gantt，1861—1919），生于马里兰州的一个富有的农场家庭。1880年从约翰·霍普金斯大学毕业，后来又进入史蒂文斯理工学院继续学习，于1884年获机械工程学学位。26岁时作为米德维尔钢铁公司工程部的助理工程师和泰罗一道工作。他先后在史蒂文斯工学院、哥伦比亚大学、哈佛大学和耶鲁大学任教，1901年成为独立的咨询工业工程师，是第一批有成就的管理顾问之一。
[7]雷恩.管理思想史［M］.北京：中国人民大学出版社，2009：179.
[8]郭咸纲.西方管理学说史［M］.北京：中国经济出版社，2003：115⁃132.
[9]霍莱克·哈撒韦（Horace Hathaway，1878—1944），泰罗四门徒之一。出生于旧金山，在威廉森商业学校和费城德雷克塞尔学校接受教育，1896年起到米德维尔钢铁公司工作，从学徒工做到工长，1902年到纽约制造锅炉和蒸汽机的佩恩机器公司任监督。1905年后，先后受道奇邀请和泰罗推荐到费城链带公司、泰伯公司推广泰罗制。1907年到1917年，在泰伯公司担任副总经理，同时也同泰罗合作进行管理咨询，还在哈佛的工商管理学院、宾州的沃顿学院、纽约大学以及麻省理工开设讲座。第一次世界大战期间，哈撒韦到欧洲战场服役，曾获得法国政府奖赏。战后，他在费城、旧金山等地从事管理咨询，1927年以后，他先后在旧金山的施拉奇制锁公司、纽约曼宁－马克斯韦尔－摩尔公司、圣路易的马林克罗特化工厂任职。1937年以后，他兼任斯坦福大学的工商研究员咨询教授。代表作有《采用科学管理的先决条件》（1911年）、《计划部门：其组织和职能》（1912年）、《作为泰罗科学管理制度一部分的基本工时研究》（1912年）等。
[10]王泽民.西方管理思想的发展［M］.兰州：甘肃文化出版社，2009：148⁃149.
[11]莫里斯·库克（Morris Cooke，1872—1960），1895年毕业于利海大学，获得机械工程学士学位。1916年开设了自己的咨询公司，并于第一次世界大战期间为美国政府服务。他在富兰克林·罗斯福总统当政期间曾担任过多种职务，如农村电气化管理局局长、纽约州电力局长等。他还曾被杜鲁门总统派去处理困难问题。代表作有《学院的效率和工业的效率》《科学管理的精神意义和社会意义》《美国机械工程师学会的伦理准则》《有组织的劳工和生产》等。
[12]詹姆斯·道奇（Jenes Dodege，1852—1915），美国著名企业家，科学管理制度的坚定支持者和积极推广者。代表作有《技术培训的金钱价值》（1903年）、《科学管理应该体现的精神》（1911年）、《工业管理技巧的现状》（1912年）等。
[13]路易斯·布兰代斯（Louis Brandeis，1856—1941），来自肯塔基州路易斯维尔城一个犹太移民家庭的青年，1877年以哈佛大学有史以来的最好成绩毕业于法学院，不久就成为全美最成功的辩护律师，积极为弱势群体提供法律服务，开法律援助的先河。1912年，布兰代斯积极支持威尔逊竞选总统，帮助威尔逊设计“新自由”的竞选纲领，为威尔逊拉选票，为威尔逊提出的成立联邦储备委员会、拟定反托拉斯法案两项政治议案产生了很大的影响。1916年被威尔逊总统任命为美国联邦法院的大法官。在任大法官期间，他通过一系列判决，对美国法律制度，特别是在人权保护、弱者权益保护、政府管制和反垄断制度、公益法的发展等，作出了巨大的贡献。1939年以83岁高龄宣布退休。
[14]桑夫特·汤普森（Sanford Thompson，1867—1949），代表作有《工时研究和包工》（1913年）、《建筑管理》（1915年）、《美国科学管理史》（1928年）等。
[15]罗伯特·瓦伦丁（Robert Valentine，1872—1916），泰罗科学管理思想的积极支持者。出生于马萨诸塞州的西牛顿地方，后在哈佛大学取得文科学士学位，先后在在麻省理工学院教书或从事实际工作。在1914—1916年的霍克西调查中，他是霍克西的助手之一。
[16]罗伯特·霍克西（Robert Hoxie，1869—1916），先后在康奈尔大学、华盛顿大学和芝加哥大学等多所学校任教，1914年被聘为劳资关系委员会特别调查员。芝加哥大学经济学教授。1915年1月4日，受美国劳资委员会的聘请，霍克西和两位助手瓦伦丁和弗雷对科学管理与劳工关系问题进行了调查，并写成《科学管理和劳工》（1915年，著名的“霍克西报告”）。
[17]哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853—1931），美国新泽西州特伦顿一位长老会牧师的儿子，自幼受到了基督教新教俭朴美德的熏陶。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亚工业大学学习。埃默森步入工业界，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问。其代表作有《十二个效率原则》。
[18]雷恩.管理思想的演变［M］.北京：中国社会科学出版社，2000：200.
[19]雷恩.管理思想的演变［M］.北京：中国社会科学出版社，2000：201⁃202.
[20]沃尔特·迪尔·斯科特（Walter Dill Scott，1869—1955），生于伊利诺伊州一位农场主的家庭，14岁时，由于他哥哥去西北大学教书，他独自管理农场。后进入伊利诺斯师范大学学习，毕业后以全奖进入西北大学，在乔治·科尔教授的领导下研究哲学。后又前往声名远扬的莱比锡，师从冯特获得心理学博士学位，成为继芒斯特伯格之后从莱比锡走出的又一位心理学大师。学成后回到西北大学，开创实验心理学研究，并获得教授席位，担任西北大学校长19年。
[21]哈洛·珀森（Harlow Person），1905年在达特茅斯阿莫斯·塔克专科学校讲授管理学。1911年任塔克学校校长的珀森主持了首次美国科学管理讨论会。后出任泰罗协会主席。代表作有《经理、工人和社会科学家》（1917年）、《论科学管理对工业问题的贡献》（1923年）、《美国工业中的科学管理》（1928年）等。
[22]德克斯特·金布尔（Dexter Kimball，1865—1952），毕业于斯坦福大学机械工程系，从事过企业工作，后来长期在康奈尔大学任教，多年担任康奈尔大学工程学院院长，还曾一度代理过康奈尔大学的校长。1922年，他担任了美国机械工程师协会主席，1926年担任美国工程技术委员会主席，1929年担任工程教育促进会主席。他的主要著作有《工业教育》（1911年）、《工业组织原理》（1913年）、《工业经济学》（1929年）等。
[23]雨果·迪默（Hugo Diemer，1870—1939），美国管理教育家。
[24]约翰·邓肯（John Duncan），其代表作为《工业管理原理》。
[25]弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth，1868—1924），美国工程心理学家。出生于美国缅因州的费尔菲尔德。代表作有《运动研究》等。
[26]爱德华·法林（Edward Filene，1860—1937），其代表作有《商业中的道德》（1935年）、《零售业的下一步》（1937年）等。
[27]约翰·威廉斯（John Williams，1873—1941），主要著作有《总经理的方法和手段》（1923年）、《一般管理控制》（1929年）、《弹性预算、费用控制和经理的活动》（1934年）等。
[28]卡尔·帕森斯（Carl Parsons），其代表作是于1918年出版的《办公室的组织和管理》。
[29]威廉·莱芬韦尔（Willam Leffingwell，1876—1934），代表作《科学的办公室管理》（1917）。
[30]希莱斯·诺普尔（Charles Knoeppel，1889—1937）。
[31]詹姆斯·麦肯锡（James McKinsey，1889—1937），出生于美国密苏里州，1912年毕业于密苏里的沃伦斯伯格师范学院，获教育学学士学位。翌年又在阿肯色大学获法学学士学位。双学位的取得并未使勒奋好学的他感到满足，在从事一段教学工作后，他又进入芝加哥大学商学院学习，获得第三个学士学位。1924年35岁时任美国大学会计教师协会主席；1936年当选为美国管理协会主席，第二年逝世，年仅48岁。
[32]赫拉斯·德鲁里（Horace Drury），其代表作为1915年发表的《科学管理的历史和评论》。
[33]王泽民.西方管理思想的发展［M］.兰州：甘肃文化出版社，2009：156⁃176.
[34]亨利·福特（Henry Ford，1863—1947），出生于美国密歇根州迪尔伯恩的一座农场，父亲是一位爱尔兰移民。福特天生是个机械师，小时候喜欢玩各种工具。13岁开始，他修表、修机器。17岁时，他独自一人到底特律的密西根汽车制造公司上班。后来他从事过机械修理、船舶修理等工作，并且一边工作一边参加夜校学习。福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键。到了23岁，制造经验日渐丰富的福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。1896年，第一辆福特汽车研制、试验成功，以后又陆续研制了多种型号的福特汽车，并成立了福特汽车公司。1945年，由其孙子亨利·福特二世接任总经理。1947年4月3日，亨利·福特去世，终年83岁。葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟，以纪念这位“汽车界的哥白尼”。代表作有《我的生活与工作》（1922年）、《今天与明天》（1926年）、《我的产业哲学》（1929年）、《向前进》（1931年）等。
[35]Horace L.Arnold and L.Faurote.Ford Methods and Ford Shops［J］.Engineering Magazine，1915：20.
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