成果管理思想的重要贡献

彼得·德鲁克的成果管理思想在许多方面为迈克尔·波特的竞争战略思想提供了丰富养分。第一，彼得·德鲁克认为，只有提供顾客认为独特的、有价值的、愿意购买的东西，企业才能获得利润。“想创造出经济成果的企业必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。”这种领先地位有以下几种形式：一是在产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位，二是在服务或分销上居于领先地位，三是在短时间内以较低的成本将创意转化为在市场上适销对路的产品，等等。在彼得·德鲁克看来，“保持领先”意味着，企业不是要做“自己能做好”的事，而是要做“只有自己能做好”的事。这些观点构成了迈克尔·波特竞争战略理论的思想基础。在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特提出三种基本战略或通用战略：总成本领先战略、差异化经营战略、市场聚焦战略。企业选择其中的一种基本战略，可以帮助企业在行业中占据有利的竞争地位，以有效地应对行业中的五种竞争力量。用彼得·德鲁克的话说，基本战略就是帮助企业创造和保持领先地位，换成迈克尔·波特的话说，基本战略就是帮助企业获得和保持竞争优势。在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特更是明确地指出，“竞争优势归根结蒂产生于企业为客户所创造的价值：或者以较低的价格提供同等的顾客利益，或者在溢价条件下提供独特的顾客利益”。这意味着企业追求竞争优势是以顾客价值创造为导向的，换言之，获得竞争优势表明企业在顾客价值创造方面居于领先地位，因为这种价值是与众不同的，或独一无二的。

第二，彼得·德鲁克在强调“只有保持领先才能创造出经济成果”的同时也特别指出，领先既不意味着早，也不意味着大。换言之，“领先并不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系统、市场或技术中都是开拓者”。实际上，“在许多行业，规模最大的公司绝不是利润最高的公司，这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同，更不用说独一无二了”。在许多情况下，“企业在规模上处于第二或甚至第三位通常更有优势，这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用，而真正的领先者常常源于这些方面的成功。”彼得·德鲁克经过几十年的研究后发现，由于人们的认知局限性以及顾客需求的复杂多变性，现在越来越难以定义“企业的成果”。如果把“领先”理解为顾客的首选，那么就可以更深刻地理解“成果”的含义了。彼得·德鲁克指出，“许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位，事实上，这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍”。究其原因，就是因为它们只是从盈利的需要出发去争取领先，而不是在争取领先的前提下去获得盈利，其实质是没有真正从“成果”的角度来考虑问题。与彼得·德鲁克的观点相一致的是，迈克尔·波特也强调，企业竞争并不是“争做最好”或“争做第一”，而是追求和维持一种独特性，换言之，要么从事与众不同的经营活动，要么从事独一无二的经营活动，这样才能使企业成为这个经营活动领域的“唯一”。另外，迈克尔·波特的战略定位思想也是要求企业预先获得竞争优势，然后通过竞争优势去进行市场竞争，从而使企业处于有吸引力的竞争地位，进而保障企业获得成功。在这一点上，彼得·德鲁克和迈克尔·波特的战略思想惊人的一致。

第三，彼得·德鲁克的成果管理思想采用的是一种“由外而内”的思维方式。彼得·德鲁克指出，企业战略所要考虑的是“做什么”的问题，这一问题的答案是“创造成果”，或者说，企业必须“做有成果的事”。进一步地，彼得·德鲁克强调，成果不在企业内部，而在企业外部。这就把企业战略的问题或者成果管理的问题落实到企业具体的经营活动上。为此，彼得·德鲁克讨论了企业成果的三个因素：一是产品，二是分销渠道，三是市场。其中，每一个因素都只是创造成果的活动的一个因素，是一个成果区。企业必须综合分析这三个因素及其相互之间的关系。即，这三个因素必须构成相互联系的有机整体，否则就会影响企业经营业绩。彼得·德鲁克强调，产品并不是常规意义上的产品，只有当产品通过分销渠道进入市场、被顾客购买并实现某种最终用途时，产品才为顾客提供了成果，否则，这样的产品是没有实际意义的——既不能给顾客带来价值，也不能为企业带来回报。因此，产品是重要的。但是，分销渠道和市场常常比产品更重要。分销渠道和市场是客观存在的，并不依赖于任何一种产品。而且，这两个因素存在于企业外部，因而更难控制。梳理迈克尔·波特从《竞争战略》到《竞争优势》的理论脉络，我们可以清楚地看到，彼得·德鲁克的成果管理思想对迈克尔·波特战略定位思想的巨大影响。战略定位理论的核心是竞争优势，而“竞争优势归根结蒂取决于企业为顾客所创造的价值”，要么是为追求高附加值的顾客提供优质高价的产品或服务，要么是为追求高性价比的顾客提供质优价廉的产品或服务。顾客价值创造必须贯彻于企业价值链。这就超越了单纯的“产品导向”观念，避免企业患上了西奥多·莱维特所谓的“营销近视症”；^[70]也超越了单纯的“顾客导向”理念，避免企业患上“管理远视症”，而将企业战略落实于通过设计、生产、营销、交货等过程以及辅助过程中进行的许多相互分离的活动，实现了战略制定与战略实施的有机融合。