《成果管理》的主要观点

第一，企业要做有“成果”的事。彼得·德鲁克开宗明义，这是一本关于“做什么”的书，它探讨的是任何企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务。“做什么”本来是企业战略最重要的内容，但是，由于在通常情况下，管理者是在既定的业务或业务体系下来考虑解决当前所面临的问题，因此，“做什么”往往并不是一个最紧急的问题，甚至在管理者眼里根本就不是一个问题。管理者所关心的往往是既定的业务或业务体系的运行效率，即“如何做”的问题。这也导致管理新潮层出不穷：外包、缩编、归核化、基准管理、流程重组、企业再造、全面质量管理、经济价值分析，等等。但是，正如彼得·德鲁克所指出的，这些管理新潮无非是用“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做”的问题。^[62]“如何做”的问题无疑是重要的，也是管理者应该解决的问题，但是，“做什么”的问题是前提性的问题，是管理者首先必须解决的问题，而忽略“做什么”的问题正是导致许多明星企业或霸主企业走向衰落的根本原因。

第二，“成果”在企业外部。在早期的一本经典著作中，彼得·德鲁克指出，企业经营的唯一有效的定义是创造顾客。^[63]所谓创造顾客，就是使人成为企业的顾客，而这只有在企业提供的产品或服务能够满足顾客需求的情况下才能实现。因此，所谓成果，是由顾客来评价和认可的。换言之，“成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事”。从最基本的意义上说，成果取决于企业外部的顾客。进一步地，“企业内部没有利润中心，只有成本中心”。这是因为，成果的创造需要落实到企业的经营活动上。“对于任何经营活动来说，无论是设计、销售、制造，还是会计，我们唯一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力，因此产生成本。这些经营活动是否有助于成果的创造，我们仍旧需要考察。”在彼得·德鲁克看来，“成果在企业外部”是一个常识，但这却不是一个容易让人理解和接受的常识，以至于彼得·德鲁克晚年还感叹，许多人虽然言必称德鲁克，但这些人并没有真正理解他的管理思想。彼得·德鲁克还指出，在未来几十年内，管理研究的重点应该放在“成果”上。

第三，“解决问题”并不能创造“成果”。人们往往把“解决问题”当作管理者的主要职责，管理者在“解决问题”方面通常也是尽心尽力。但是，“解决问题”只是解决企业内部的问题，而“成果”在企业外部，因此，“解决问题”并不能创造企业外部的“成果”。对许多管理者而言，“解决问题”既是似是而非而不能自知的悖论，又是深陷其中而不能自拔的误区。“解决问题”之所以是悖论，是因为不解决问题是无效率的，但仅仅解决问题是无成果的。正如彼得·德鲁克所说，“在解决问题的过程中，我们唯一有希望得到的是恢复正常秩序”，或者，“我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制”。^[64]换言之，“解决问题”只是从错误的轨道上回到正确的轨道上，或者，只是从慢速行进转换为常速行进而已。“解决问题”之所以是误区，是因为它常常耗费管理者大量时间和精力，使管理者陷入无穷无尽的事务当中而无法思考“做什么”的根本问题。借用彼得·德鲁克的话说，“管理者如果处理不完今天的事情，就无法关注企业的明天”^[65]。这样，即使质量在改善，效率在提高，成本在降低，也可能因为缺乏成果而使企业走向衰落，而为企业发展付出了无数努力的管理者只能感到迷惑不解，束手无策，从而陷入“忙—盲—茫”的怪圈。

第四，要创造“成果”就必须将资源分配给“利用机会”。如上所述，“解决问题”并不能创造出“成果”。由于“成果”在企业外部，因此，对任何企业而言，机会永远存在于外部环境中。所谓机会，就是管理者认识到，外部环境赋予了企业任务，企业通过完成该任务可以获得自身的生存和发展。换言之，只有当外部环境需要企业，企业才有继续存在的理由。而当企业完成了环境赋予企业的任务，那么，企业才能真正获得生存和发展。要完成这样的任务，企业就必须落实于具体的经营活动。从这个意义上说，企业理所当然地必须将资源分配给“利用机会”，因为，只有把握住这个机会，企业才能创造出对外部环境有用的“成果”。这意味着，“企业需要的是效果，而不是效率”^[66]。对管理者而言，“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”。当然，外部环境是不断变化的，赋予企业的任务也是不断变化的，这意味着企业的机会也是不断变化的，因此，这就要求企业必须不断地进行业务转型。无论如何，企业都必须将资源分配给“利用机会”，以完成企业的任务，这样才能获得自身的生存和发展。

第五，企业只有保持领先才能创造出经济成果。彼得·德鲁克在《成果管理》一书中探讨的是任何企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务——这其实也是企业战略管理的核心内容。早在1954年，彼得·德鲁克就在《管理的实践》一书中指出，管理的首要职能是创造经济绩效。换言之，管理者在做出每项决策和行动时，都必须始终将经济绩效放在首位。^[67]这有两个方面的理由。一方面，管理的使命，首先而且最为重要的是创造价值。^[68]对工商企业而言，创造价值的最基本涵义就是创造经济绩效。另一方面，在一个工商企业中，管理者只能以他创造的经济成果来证明他的存在和他的权威是必要的。^[69]这也是工商企业组织与其它类型组织（如政府组织、军事组织）截然不同的方面。而要创造经济绩效，企业就必须保持领先，其根本含义是，企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献，或至少做出了与众不同的贡献，并且获得了顾客的认可和接受。在这种情况下，企业才能得到回报，即利润。反言之，如果企业效益平平，在行业中处于落后地位，则这样的企业就不是在创造经济成果，而是在浪费资源，这样的企业就应该遭到淘汰。在极端的情况下，一个企业利用地方保护或行政垄断，独占市场，排斥竞争，而自己则处于效率平平的状态，则这样的企业也不是在创造经济成果。

第六，业务聚焦是取得经济成果的关键。彼得·德鲁克指出，在工商企业界，业务聚焦应该成为一个基本原则。但是，这一原则常常为管理者所忽视，因而违反这一原则的现象比比皆是。企业，尤其是大型企业，实行多元化经营几乎已经成为一种信条。彼得·德鲁克甚至还发现，不仅在工商企业界，政府和高校不遵循这一原则的现象也屡见不鲜。例如，政府总是事必躬亲，甚至介入了它们并不擅长的经济、文化、体育等领域；今天的大学（尤其是美国的大学）正在表现得无所不能，它们集教学、科研、社区服务、咨询活动于一身。彼得·德鲁克强调，要取得经济成果，企业就必须进入自己最为擅长的业务领域，这样才能专心致志、得心应手地处理好产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、终端顾客等方面的问题，包括质量改善、降低成本等，从而帮助企业获得尽可能多的收入。相反，对于那些投入产出不如理想的业务领域，企业必须最大限度地减少关注，降低投入，直至退出。另外，从发挥人力资源作用的角度看，企业也应该聚焦于少数几个业务领域。人力资源是知识的活性载体，而知识具有累积性、专用性的特点，因此，将人力资源集中于少数几个重要机会，可以更好地发挥人力资源的作用，同时也可以更好地发挥知识的作用。作为一种特殊的人力资源，管理者是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。管理者在企业实行多元化经营战略时，常常面临巨大的信息压力，以至于他们做出错误的决策，这对企业取得经济成果是极为不利的。