基于素质模型的公务员绩效反馈与改进

对基于素质模型的公务员绩效状况予以评估后，还要将绩效信息及时反馈给被评估者。绩效反馈是绩效管理的必要环节，它不仅是公务员改进绩效的重要动力，而且也是公务员素质模型得以完善和重建的重要前提。

传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期以正式的方式进行，如每年一次、每季度一次、每月一次等。基于素质模型的绩效评估体系则强调将定期评估、正式评估与上下级之间的非正式沟通相结合，要求考评者对被考评者的工作进行及时的指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。因此，基于素质模型的绩效沟通的周期可以每星期一次，也可以每天一次。这种较为经常的沟通方式能够使考评者随时掌握被考评者在完成目标的过程中取得的工作进展情况，并及时解决工作中遇到的问题和困难，从而及时为其提供指导和帮助，促使被考评者在达成目标的过程中及时提高和完善自己。由此可见，基于素质模型的绩效评估体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求。

绩效反馈的一个重要环节是有效地沟通。基于素质模型的绩效目标在确定之后并不是一成不变的，而是要随着工作的开展不断调整的。在整个绩效期间内，需要各级绩效管理者对照素质模型所规定的行为标准经常对公务员进行指导和反馈，即进行持续、有效的绩效沟通。这种沟通是一个促使双方追踪绩效进展情况、找到影响绩效的障碍以及取得成功所需的信息的过程。在这一过程中，绩效面谈成为基于素质模型的绩效沟通和反馈的重要手段。绩效面谈是指通过面谈的方式由考核者向被考核者提供明确的考核结果，并帮助被考核者总结经验，找出不足，与之共同确定下期绩效目标的过程。绩效面谈是绩效反馈最直接的沟通方式，面谈双方可以就书面或其他方式中某些不便公开的问题进行交流，以使被考核者容易接受，管理者也可及时对被考核者提出的疑问进行回答和解释，减少沟通障碍，有利于公务员个体绩效与组织绩效的有机结合。当然，在面谈过程中管理者要注意一定的方式方法，把握一定的原则。例如，在面谈之前要做充分的准备，合理安排面谈场所，避免面谈被干扰；面谈态度要真诚恳切，避免说教；要以表扬为主，而不可一味地责备；要注意倾听对方的陈述，共同找出问题所在；要注意辩证地分析问题，既要让被评估者知道自己的成绩，也要指出其不足等。此外，绩效面谈还要把握住对事不对人的原则，尽量不要将被评估者的表现和其他公务员相比较，也不可借评估之际翻旧账等。

素质模型不仅明确了绩效水平高低的内在原因，为绩效评估和反馈提供了清晰的指导，也为绩效改进指明了正确的方向，同时也让管理者与员工的绩效沟通有了共同的语言基础。绩效改进是连接绩效评估和下一步绩效计划的桥梁。所谓绩效改进是指绩效结果反馈给被评估者之后，要全面审视和诊断绩效评估中出现的问题，通过绩效改进方案的落实，将其及时反馈到下一轮的绩效管理中去，从而不断改进和提高公务员的绩效管理水平的过程。绩效改进分为绩效诊断与分析、制定绩效改进方案、方案的落实及评估三个方面。绩效诊断需要根据素质模型的要求全面考量可能影响公务员绩效水平的各种因素，具体分析出现绩效差距的深层原因，并针对不同原因制订个性化的绩效改进方案。绩效改进方案的制定必须全面考虑公务员、组织以及技术等多方面的因素。从公务员个人层面来讲，被评估者要有改变自己现实绩效的愿望，希望能够通过绩效评估来不断完善并超越自我；从组织层面来讲，需要为绩效的改进创造良好的环境，对于绩效进步突出者要予以适当的奖励；从技术方面讲，绩效改进的前提是被评估者必须知道需要做什么，并知道该如何去做。拟订一套完善的基于素质模型的绩效改进方案，还需要注意以下几个方面的问题：其一，方案的可操作性。绩效改进方案的设计也要符合SMART法则，方案内容的设计需结合素质模型所规定的素质要素并且与有待改进的绩效切实相关，而不能只是停留在理论层面的探讨或者是泛泛而谈。其二，方案的时效性。由于素质模型具有动态性的特点，基于素质模型的绩效改进方案的设定也必然具有一定的时效性，即绩效方案的拟订必须及时并且有一定的截止日期。其三，对方案的认同感。绩效改进方案的设定需要得到组织所有人员的认同，并采取实际行动以切实保证方案的实现，而不是做表面文章。

制订绩效改进方案后，接下来就是对方案的具体落实和评估的过程。绩效改进方案的落实是一个系统的过程，首先需要成立专门的绩效改进部门，绩效改进部门需要负责组织各级公务员素质模型的构建及具体绩效标准的设定、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估并为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果等工作。绩效改进方案落实之后，还要对绩效改进的结果予以评估，以验证方案的可行性。绩效改进结果评估可以从以下四个层面展开[17]：一是反应，即公务员自身对绩效改进活动及其影响的反应，以及公众对公务员绩效改进的满意度是否提升。二是学习或能力，即实施绩效改进方案后，公务员了解和掌握了哪些以前不会的知识和技能。三是转变，即绩效改进活动对公务员的工作方式是否产生了预期的影响，公务员在新一轮工作中是否开始运用新的技能、工具和程序等。四是结果，即改进活动对绩效差距的影响如何，差距的缩小和绩效改进方案之间是否存在某种正相关关系等。

[1]《邓小平文选》第2卷，人民出版社，1994年版第333页。

[2]吴志华：《公共部门人力资源管理》，复旦大学出版社2007年版，第88页。

[3]吴志华：《公共部门人力资源管理》，复旦大学出版社2007年版，第89页。

[4]吴志华：《公共部门人力资源管理》，复旦大学出版社2007年版，第89～90页。

[5]林弋：《公务员法立法研究》，中国人事出版社、党建读物出版社2006年版，第84页。

[6]祁光华：《美国高级公务员的能力架构及对我国公务员能力建设的启示》，《探索》2005年第3期。

[7]Gilles Jeannot，Yves Lichtenberger.What competency management in the French civil service.Competency Management in the Public Sector.IOS Press，2002，pp.123～133.

[8]焉龙珠：《公共部门人力资源管理》，厦门大学出版社2006年版，第178页。

[9]彭剑峰：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2004年版，第211页。

[10]吴志华：《公共部门人力资源管理》，复旦大学出版社2007年版，第316页。

[11]吴志华：《我国公共部门人力资源管理改革》，上海交通大学出版社2009年版，第87页。

[12]吴志华：《当今国外公务员制度》，上海交通大学出版社2008年版，第95页。

[13]Public Service ＆Merit Protection Commission，Public Service Human Resource Capability Feedback Questionnaire Self-Assessment Version，2001.http://www.apsc.gov.au/publications/index.html#s.

[14]Australian Public Service Commission，Public Service Human Resource Capability 360° Feedback Detailed Report，2001.http://www.apsc.gov.au/publications/index.html #s

[15]（美）戴维·奥斯本：《政府改革手册：战略与工具》，中国人民大学出版社2004年版，第244页。

[16]Australian Public Service Commission.Public Service Human Resource Capability 360° Feedback Detailed Report，2001.5.9.http://www.apsc.gov.au/publications/index.html#s.

[17]付亚和：《绩效管理》，复旦大学出版社2005年版，第161页。