绩效考评与反馈

第四节　绩效考评与反馈

通过招聘后获得的人员在实际工作中不一定能获得令人满意的工作绩效，同时，组织的要求和员工的能力都在不断的变化之中，当员工能力的变化与其所在岗位的要求不相适应时，组织就需要进行适当调整。因此，在人员上岗以后，如何对其工作表现进行客观考核，是保持人与事最佳组合所必须进行的工作。

一、考评的含义

所谓考评是指相关部门或人员(考核主体)按照一定的方法和程序(考核方法和程序)，对组织中各部门、各岗位(考核对象)在一定时期内(考核期)表现出来的工作绩效或能力素质(考核内容)所作的评价。

考评按不同的分类标准，有不同的分类结果:按考评的性质分，有定性考评和定量考评;按考评的主体分，有上级考评、自我考评、同级考评、下级考评、顾客考评等;按考评的时间分，有日常考评、定期考评、长期考评、不定期考评;按考评的形式分，有口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评;按内容分，有品质基础性考评、行为基础性考评、能力基础性考评、效果基础性考评、综合性考评等。

二、考评的内容及方法

(一)考评的内容

对员工的工作业绩进行考评，需要依据一定的考评标准，遵循一定的考评程序，运用一定的考评方法来进行。有人说:德才兼备是贤臣、圣人，可遇不可求;有才无德是佞臣、小人，要控制使用;有德无才是忠臣、贤人，可交付事情而非事业;无德无才是庸臣、庸人，确无可用之处。因此，组织在进行员工考评时应该从以下几个方面加以考虑。

德，包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。古今中外，德的考核始终是首要因素，尤其对执掌权力的各级领导，更应重视对“德”的考评。

能，是指员工从事工作的能力，包括体能、学识、智能等内容。能力是考评的重点和难点。

勤，是指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性等。积极性决定着人的能力发挥程度。只有将积极性和能力结合起来考评，才能发现员工的潜力。

绩，是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织作出的其他贡献。绩效是组织对员工的最终期望，当然要作为考评的基本内容。

(二)考评的方法

1.分级法

分级法即按被考评员工每人绩效的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。它又称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优均可。排序比较可以依循某个单一的特定绩效维度(如产品质量、服务态度等)进行，但更常见的是对每人的整体工作状况进行比较。

按照分级程序的不同，分级法又有四种。

①简单分级法。它是指在全体考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，依此类推，直到最差的一个列于序尾。

②交替分级法。与上述分级程序不同，此法先拣软处下手，即首先找出最优者，然后跳回去找出对比鲜明的最劣者;下一步则找出次优者，接着找出了次劣者;循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。

③范例对比法。此法通常从五个维度进行考评，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施考评，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考评员工的绩效等级分类。

④强制正态分布法。强制正态分布法大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。

2.评定量表法

评定量表法是考评中常用的一种方法。它根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

评定量表法使得考评者可以连续的方式标明员工的表现。由于其简易性，这一方法使用得最普遍。在图表为每项职责确定的等级中，考评人只需在他认为适当的级别上打上标记。更详细的考核评价可以填写在每个被考评因素旁边的用于书写评价的空格内。

评定量表法有其明显的缺陷。首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考评人只能选择一个方格来画钩。其次，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易使不同考评者产生不同的理解。例如，主动性和合作精神这些标准就容易导致不同的理解，特别是与“出色”、“一般”、“较差”这些考评文字同时出现时，更容易导致五花八门的理解。由于设计起来比较容易，各种各样的考评分级方式在许多考评表中被广泛地采用。但是由于上述原因，对于那些过分依赖这些考评表的考评人来说，这种多样性往往使他们更容易出错。评定量表示例如表5-2所示。

3.目标考评法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考评的一种考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制订的考评标准来进行考评。目标管理考评制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么就可以增强员工对组织的认同感和工作积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。

4.情景模拟法

该方法是指将识别对象置于一个模拟的工作环境之中，运用多种评价技术，观察候选对象的工作能力，从而决定该对象是否适合于某项工作的一种鉴别、选拔管理人才的方法。运用情景模拟法可以评价的项目有:组织与计划能力、决策能力、创造力、应急能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情景模拟法针对不同层次的管理人员的职务要求和必备能力，设计不同的评价技法，适应了不同组织的状况和管理层次的需要，具有针对性。常用的工作模拟试验有工作表演、无领导的小组讨论等。

表5-2　评定量表示例

5.关键事件法

此法需对每一待考评员工建立一本“考评日记”，由考察与知情的人(通常为被考评者直属上级)随时记载。需要说明的是:所记载的事件应该既有好事，也有不好的事;所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的生活细节方面的事;所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判(如“此人是认真负责的”)。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。从这些素材中不难得出被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且还可以充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进，因而培训功能较强。

6.行为锚定法

此法实质上是把评定量表法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中针对被考评者的实际表现评分时作参考依据。

例如，顾客购围巾，原以为是以羊毛为原料的，实则不是，要求退货。售货员表现出以下的工作行为，每一种工作行为都对应一定分值。

1——始则不理，继而拒绝、争吵、大骂。

3——谎称过期，无法退换。

5——顾客退换的商品已被损毁，在顾客坚持下退货。

7——用理性的方式接待了几位顾客，让顾客满意而归。

9——圆满地处理顾客的退换要求，让其深受感动，当即又购买其他商品。

这些典型说明词的数量毕竟有限(一般不会多于10条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。

三、绩效考评的反馈

为了让人力资源管理的绩效考评能促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业绩的反馈。考评反馈可通过正式评价和非正式评价两种方式来完成。

大多数组织的管理者会在规定的时间里，如每六个月或一年，进行正式的绩效考评。作为正式考评的组成部分，管理者应该与下属进行一次谈话，下属在会谈时获得有关自己绩效的反馈。绩效反馈使下属知道，自己在哪些领域做得不错，在哪些领域需要改进，并且向他们提供改善绩效的指导。

正式业绩评价为经理和下属提供了有价值的信息，但是下属往往需要更多的反馈，而且经理也希望在需要的时候激励下属。出于这些原因，大多数组织将非正式评价作为正式绩效考评的补充。经理及其下属在需要的时候，进行非正式会谈，讨论正在取得的进展和改善的领域。此外，当工作责任、任务分配和目标变化时，也可以使用非正式评价，及时向员工提供他们在新任务方面做得如何的反馈。

管理者要不断地激发员工的积极性，通过业绩评价和反馈信息，帮助他们作出正确的决策。

【复习思考题】

1.请联系实际谈一谈，如果你是某公司的人力资源部经理，你如何开展工作?

2.你觉得人力资源管理在整个公司管理中应该处于一个什么位置?

3.如何进行人力资源规划?

4.员工招聘的程序是什么?

5.你认为招聘内部资源是有效的，还是无效的?为什么?

6.在面试中，主考官应该注意哪些问题?

7.员工培训的原则和方法有哪些?

8.简述常见的考评方法。

9.“每个人都希望从事一件具有挑战性的工作，从而使自己有成长的机会”，这种说法怎么用人力资源方法的观点来解释?

【实训题】

1.根据对所熟悉的人员的岗位情况分析，运用本章内容，分组讨论“让合适的人做合适的事，并取得满意的工作绩效”的方法，并形成相应的策略措施。

2.假设你在一个人才市场上招聘企业策划人员，你将会创造什么样的新的招聘方法?如果你是应聘者，你又将如何很好地回应这些新方法?(可在本班同学中分组进行此项模拟招聘活动，在活动过程中可采用面试和问卷等不同形式)

【案例分析】

应该提拔谁

金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见，应该从中提拔谁?

1.张某。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子。他本人与厂级干部关系好，有人便说:他是厂长的“大红人”。

2.柯某。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读大学，进一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众说她是厂长的“舞伴”。

3.任某。男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。

4.何某。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。

5.王某。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好，群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。

◎思考题

如果你是厂长，你认为应该提拔谁?为什么?