绩效考评方法

第三节　绩效考评方法

“工欲善其事，必先利其器。”要做好绩效考评工作，就必须选择科学的考核方法。绩效考评的方法很多，但每一种方法往往只能达到某一特定的目的。为了提高绩效考评的有效性，一般会综合运用几种考评方法。

一、绩效评估方法分类

第一类：绝对评价和相对评价。

绝对评价：对评估的项目确定一个尺度（标准），这个尺度可以是分数、等级也可以是语言描述（事先确定好的，称为客观的，是人与客观标准比较）；

相对评价：尺度（标准）是主观的（凭评价者的主观印象，通过人与人比较如排序法）。

第二类：特征导向、行为导向评估法和结果导向评估法。

二、绩效评估的方法

1.排序法

所谓排序法是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过直接比较，确定每人的相对等级或名次的方法，又可以称为分级法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。在具体操作中又可分为直接排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法。

（1）直接排序法

直接排序法是评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将本部门或一定范围内需要评价的所有员工从绩效最高者到最低者排出一个顺序来。这种方法所需要的时间成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。

（2）交替排序法

交替排序法是将需要进行评价的所有被评价者名单列举出来，然后将不是很熟悉的人的名字划去；用表格显示在被评价的某一特定点上，哪位雇员的表现是最好的，哪位雇员的表现是最差的，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。人们在知觉上相信这种交错排序法优于简单排序法。

例如，对公司财务部的员工进行考核。首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。先从罗列出来的名单中找出最差的员工A，在姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“l”。接着从剩下的8个人的名单中找出最差的员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上阿拉伯数字。这时，财务部员工的优劣顺序就排列出来了（见表7-5）。

（3）配对比较法

配对比较法是考评者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。例如，某一车间内被考评者有10人，每一位被考评者都必须经过9次配对，即与其他9人进行配对比较，比出优劣。

配对比较次数的公式：

[n×（n－1）]÷2　　　　　　（7.1）

式中：n为被考评者人数。

如果车间内被考评者人数为10人，则所需配对数或配对比较次数为：

10×（10－1）÷2＝45（次）

为了方便起见，我们现在假设某生产小组有5人，他们是张三、李四、王五、赵六、陈七。如果使用配对比较法对他们进行考评，首先将这5名员工的姓名分别按照行和列写好，将每个员工和小组内所有其他员工进行比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在两者交叉的空格内，然后我们就可以按照每位员工“胜出”的次数来对他们进行排序，得到他们绩效情况的排名表（见表7-6）。

表7-5　个体排序法（示例）

部门：财务部

员工个数：10人

表7-6　配对比较法示例

部门：生产小组

员工个数：5人

（4）强制分布法

强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分为优、中、劣三等，则可以分别占30％、40％和30％；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每个等级可以分别占10％、20％、40％、20％和10％。然后，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。

强制分布的优点是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。一般而言，当被评价的员工人数比较多，而且评价者不止一人时，用强制分布可能比较有效。但此法缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。

强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数据统计中的正态分布概念，假定员工的业绩水平遵从了正态分布。

2.量表法

量表法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它通过一些图尺度或表格列举出绩效构成要素和跨度范围很宽的工作绩效等级。

量表法就是将评价指标的定义、尺度、权重等设计成表格用于评价的一种方法。

在进行评价的时候，首先要设计出每一项指标和相应的权重，针对每一位被评价者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位被评价者所得到的所有分值加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。量表的形式多种多样，下面简要介绍平级量表法。

平级量表法是考核中最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每次考核基础上的表现作出评价和记分，常用5点量表（见表7-7）。

表7-7　平级量表法（示例1）

例如，用表7-7对某个员工进行考核。第一次考核时，他的知识技能、理解力、判断力、表达力、纪律性、协作性和积极性这几个考核项目的得分分别为：24分、18分、18分、24分、30分、30分、24分，总分为168分；第二次考核时，各个考核项目的得分为：30分、24分、18分、24分、24分、18分、24分，总分为162分；第三次考核时，各项得分依次为：30分、24分、24分、30分、30分、24分、30分，总分为192分。其最终得分为174分，即（168＋162＋192）÷3＝174，所以他的最终档次为“b”档。

使用量表法的程序：

（1）确定可量化的考核指标，即列举评价指标（评价什么）；

（2）确定评价标准（图尺度），列举绩效等级（如五等级），并对评价等级进行说明；

（3）确定每一标准的赋分值，对每一等级的评价标准的界定授予评价者。

3.关键事件法

所谓关键事件法是负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间（通常为6个月），主管人员和其下属人员面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

需要注意的是，所记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事（即关键事件），而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判（如“此人是认真负责的”）。

关键事件法往往是对其他评价方法，特别是各种量表法的补充，一般不能单独运用。

关键事件法的优点：

（1）它为主管人员向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切的事实材料；

（2）它可以使主管人员在对下属人员进行绩效考评时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为一年中的关键事件都已有所记录），而不是员工在最近一段时间的表现，从而使考评更全面和更准确；

（3）进行动态的关键事件记录，可以使主管人员了解下属人员是通过何种途径克服不良绩效的具体事例。

关键事件法的不足：

由于记录是对不同员工的不同工作侧面进行的描述，因此无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较；评价者用自己制定的标准来衡量员工，而员工则没有参与的机会，因此，不适合用于人事决策。

关键事件法举例：关键事件实例（关于打字员工作准确、整洁的能力）

工作：打字员工

维度：工作准确、整洁的能力

关键事件：

①查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之。

②书写每一侧都是对齐的稿件，使它看起来像印刷版。

③检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址。

④当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册。

⑤按常规将图表、信件错误地归档。

⑥由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其他数据等关键信息。

⑦当某字可能是错误时，因为不怀疑它而经常不查字典。

⑧产生打字错误和弯曲的边，以至于必须重新打字50～100页。

记录关键事件的表格设计：

①时间：

②地点：

③人物：

④事件简要过程：

⑤见证人签字：

⑥当事人签字：

⑦记录人签字。

4.行为对照表法

在运用行为对照表法考评员工时，考评者要先设计一份描述员工规范的工作行为的表格，考评者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，即成为现成的评语。下面是一份预先拟就的行为对照表的一部分：

（1）工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；

（2）工作可靠，总能按时完成所布置的任务；

（3）与同事合作协调，相处融洽；

（4）掌握工作中一定方面的技能有困难；

（5）要求多少就干多少，但从不作额外奉献；

（6）脾气很好，从不与人争吵；

（7）有时控制不了自己，较易发火：

（8）工作中只需极少上级的监督指导：

（9）对上级的批评指导能虚心接受。

这样的对照表可以很长，工作各主要方面的好、中、差都列入。有了这一现成的清单，考评者只要照单勾出，便捷易行。

由于各工作维度对绩效的作用并不相等，例如“工作敏捷利索”与“人际关系融洽”对一线工人的绩效虽都有影响，但前者就比后者更重要。因此，有时在运用行为对照表法时，要把员工的行为表现分为若干维度来分别评分，按各个维度的重要性，分别给予不同的权重，一般每一维度按四级到九级中的某一尺度给分，并乘以权重，最后计算出总分。考评时各维度条目混排打乱，使考评者不致因对被考评员工某一方面印象较深而影响对其他方面评价的公正性与客观性。

另外，行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择法，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列，但是每个项目并不列出对应的分数。考评者从行为对照表中挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分。这种方法可以减少考评者对员工的宽容成分，建立更客观的评价体系。但由于考评者自己也不知道他所选择的项目代表什么样的工作水平，因此强制选择法无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作绩效的具体建议。

5.行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法实际上是通过对特定行为特征进行描述，以此作为一个统一的度量标准，考评者根据给定的行为锚定等级的标准来对员工实际表现出的能力、技能、价值观等进行评价的一种方法。

行为锚定评价法实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定等级尺度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供考评者在给被考评者实际表现评分时作为参考依据。尽管这些典型行为描述句数量有限（一般不会多于10条），不可能涵盖员工工作表现的方方面面，被考评者的实际表现也很难与描述句所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者打分时便有了分寸感。

行为锚定法的优点主要是：①对工作绩效的考评更加精确。由于是由那些对工作及其要素最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此这一方法能够比其他考评方法更准确地对工作绩效进行评价。②工作绩效考评标准更加明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于考评者更清楚地理解“非常好”、“一般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有什么差别。③具有良好的反馈功能。关键事件可以使考评者更有效地向被考评者提供反馈。④各种工作绩效表现要素之间有着较强的相对独立性，可避免考评者因对被考评者某一方面的评价较高而将其他方面的评价等级也定得较高的情况。⑤信度较高。即不同的考评者对同一个人进行评价，其结果基本上相似。

行为锚定评价法的主要缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此要花费许多时间和金钱。

建立行为锚定等级评价的步骤：

（1）对被评价者的工作行为进行观察、评价，收集关键事件，完成对最优绩效行为和最差绩效行为的描述；

（2）明确绩效评价要素（指标），并且将关键事件分配到评价要素中去；

（3）对已经分配到绩效要素中去的关键事件进行整理和分级（一般每一个评价要素下会有6～7个关键事件等级）；

（4）按其优劣等级对各个行为级别进行赋值（一般是按7点或9点进行等级计分）；

（5）这样通过行为描述、分级、赋值等就形成了“行为锚”，就可以使用这个工具对员工进行评价了。

行为锚定评价法举例（见表7-8）：

表7-8　客户服务行为锚定等级评价表

表7-8就是用上述程序制定出来的百货公司售货员考评中“对待顾客投诉的处理态度与方法”维度的行为锚定评价体系。从表中可以看出，这些锚定说明词都是对某一特定情景下某种具体工作行为的描绘，比一般量表中的一般性的、空虚的“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”之类的说明词在评分时要容易掌握得多。应该注意的是，说明词需是行为实例，不是“优”、“劣”等行为的评价。虽不必用精确定量数值，如“90％的精度”等，但要尽量不仅用形容词（如“出色完成”等），而且要用实际行为去说明。

设计行为锚定法步骤：

（1）确定评价行为类指标或特性类指标；

（2）界定每一指标的每一标准的行为特征；

（3）确定每一标准的赋分值；

（4）对照实际行为特征打分；

（5）汇总每一项指标得分、每个被考核人的考核得分；

（6）对所有被考核人排序。

三、绩效考评方法的选择

绩效考评的每一种方法都有其优点和不足，每一种方法都有其不同的适用性。实际上，企业在选择员工绩效考评方法时，必须考虑多种因素，比如企业的战略、企业所处的不同发展阶段、企业绩效考评的目的、员工的工作性质与特点、员工的素质、绩效考评方法的特点、绩效考评的成本费用等。

1.企业绩效考评的目的

企业绩效考评的目的对企业绩效考评方法的选择起着决定性作用。处于不同发展阶段的企业，其人力资源管理的策略也是不同的，在不同时期对员工进行绩效考评的目的也不尽相同，选择适合的绩效考评方法对于实现绩效考评的目的能够起到事半功倍的效果。例如，如果绩效考评以员工发展为主要目的，则选择标准工作考评方法中关键事件法、行为锚定等级考评法、行为观察考评法等会比较有效，而选择员工之间相互比较的方法就难以达到目标。

2.员工工作性质与特点

不同工作岗位的员工，其工作性质与特点也有很大差异。在进行绩效考评方法的选择时，应根据不同的工作性质与特点选择不同的绩效考评方法。有的工作岗位要求员工工作独立完成，目标比较明确，并且容易量化，比如销售人员，可以选择用目标管理法进行考评；而有些岗位的员工的绩效目标则难以量化，比如行政人员、一般管理人员等，其适宜运用关键事件法或行为锚定等级法。

3.绩效考评方法本身的特点

因为每一种考评方法都有其局限性，也有其适宜性，每一种考评方法在企业的运用中要考虑它的一致性、信度、效度、可操作性、开发和实施成本等。企业必须根据考评的目的、员工工作的性质，并结合方法本身的特点选择某种绩效考评方法或某几种方法组合运用。

4.成本费用

在选择绩效考评方法时，成本费用也是必须考虑的一个重要因素，这里的成本费用既包括资金方面的成本，也包括花费的时间方面的成本。有些方法，开发成本不高，但有些方法的实施却需要花费大量的人力、物力、财力。所以当企业财力有限时，对非核心岗位员工进行考评就不适宜选择比较复杂的方法。