第九章 360度考评反馈及其应用
●核心提示●
360度考评反馈的含义是什么？如何正确理解？
360度考评反馈的产生背景及其特点是什么？
360度考评反馈法的适用范围与实施条件是什么？为什么？
谈谈360度考评反馈法的操作步骤及其要点。
应该如何进行360度考评反馈的绩效反馈与结果应用？
一、360度考评反馈的兴起背景与基本含义
（一）360度考评反馈（360－Degree Feedback）的兴起
早在20世纪40年代，人们就开始在组织和个人职业发展评价中利用360度考评方法了，当时主要是用于对组织的绩效和发展变化等进行评价。到了1950、1960年代，这种评价方法开始用于对领导能力的评价与筛选，以及用于工作评价。1970年代以后，主要用于经理人员的筛选、项目的评价与定位。到了1980年代，美国学者Edward＆Ewen总结、发展、完善了这一评价技术，目前已成为多数企业组织采用的一种绩效考评方法。据报道，在《财富》排出的全球1 000家大公司中，已有90%以上公司在职业开发和绩效考核中应用了360度考评反馈法。而据一项对美国企业较大规模的调查显示，包括大公司和中小企业在内的65%以上的美国公司在2000年以后采用了这种多面评估体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
360度考评反馈法之所以在国际企业界兴起并快速普及的主要原因，应该是经济产业的升级换代和全球化竞争所带来的经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务以满足消费者的需求。在这种情况下，企业管理者必须具备更高的素质，全面地开发自身的管理能力，同时必须鼓励普通员工（有时甚至包括外部客户和供应商）对管理过程的积极参与。360度考评反馈法强调的就是一个相关利益群体共同参与管理的过程，同时也是一个帮助管理者和员工开发提高企业管理能力的过程。
过去，大多数管理者和员工一般都无法准确、及时地获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈评价，所以很难形成对自己的准确认知。现在，通过360度考评反馈，在把来自他人的匿名反馈评价与管理者和员工个人的自我评价放到一起对比的时候，可能就会形成一个关于本人优缺点的更为现实、全面的图景。如果360度考评反馈中所反映出来的缺点是自己过去没有意识到的，那么这种反馈评价无疑会促进自身行为的改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。
360度考评反馈的最终目的在于促进组织与个人的共同成长，在于组织的变革和绩效的改进。如果企业能够通过360度考评反馈或者自下而上的反馈评价来强化管理者的自我意识，那么其组织文化就会变得更加开放和富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应，这将导致信任水平的提高以及团队合作精神的加强，大大增强企业的竞争能力。
（二）360度考评反馈的基本含义
360度考评反馈（360－Degree Feedback）也称全视角考评（Full-circle appraisal）或多源评价（Multi-source Assessment），是指一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人（如直接上级、同事、下属等），以及与其经常保持密切联系的内、外部客户对其绩效行为提供客观、具体的反馈信息，以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程。
具体而言，360度考评反馈是针对特定的个人（通常是管理人员），由包括被考评者自己在内的多方面评估者来进行评价（Tornow，1993）。也就是说，它是帮助一个组织成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过程，这些信息的来源包括：来自上级监管者的自上而下的反馈评价；来自下属的自下而上的反馈评价；来自平级同事的反馈评价；来自本人自身的反馈评价；以及来自内外部客户和供应商的反馈评价。360度考评反馈的内容涉及被考评者的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，重点在于考评过程中以及结束之后，要及时通过反馈程序，将考评结果反馈给被考评者本人，以达到改善行为、提高绩效、促进发展的目的。
图9.1是360度考评反馈法的基本构图：
与传统的绩效考评方法相比，360度考评反馈法从多个角度反映被考评者的绩效行为，这使得考评结果更加全面、客观和公正。特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，提供了沟通、交流和学习、改正的机会。
图9.1 360度考评反馈示意图
360度考评反馈法通常是以匿名的形式提供考评反馈的。这种绩效反馈过程与传统的绩效评价和反馈方法不同，不仅把直接上级的评价作为员工绩效信息的来源，而且将在组织内部和外部与员工有关的所有主体（包括员工本人）作为提供反馈信息的来源，这无疑增加了绩效考评和信息反馈的多主体性和全面性，要求在具体操作上更加科学和严谨。
360度考评反馈法对企业管理者的素质能力提出了更高的要求。他们必须重视日常性的绩效管理，实现从绩效考核到绩效管理的过渡。而且，由于需要收集和整理的信息数量极大增加，设计绩效考评的内容和形式变得日益复杂，管理沟通与反馈能力也直接关系到绩效评价系统的效能，所以，他们进行管理工作的能力和责任心必须大大提高。
不同的考评主体具有不同的特点，360度考评反馈法并非强调面面俱到，或是让所有的相关者都来对被考评者指手画脚，从而导致所谓的“不干活的人来批评干活的人，少干活的人来批评多干活的人”。相反，360度考评反馈法的核心要点是发挥相关考评主体的优点，克服其缺点，让最了解被考评者或其某一方面绩效行为的人来进行考评与反馈，重点是反馈与改进，目的是提高与发展。
表9.1就是对不同考评主体的优缺点的分析。
表9.1 不同考评主体的优缺点分析与比较
续表
资料来源：林新奇《绩效考核与绩效管理》讲义。
总而言之，360度考评反馈的最主要特点，在于它采取的是多评价源而非单评价源，因而比较全面和客观，能够有效防止采纳单一评价源进行评价时可能发生的主观偏见和武断，具有较高的信度和效度；同时也拓宽了信息来源的广度和深度，便于对组织与员工的绩效改进展开具体深入的反馈。实证研究表明，360度考评反馈在提供反馈和指导、分配奖金和机会、最优化成本以及避免评价错误等四个方面均优于传统的评价方法(1)。
二、360度考评反馈的实施步骤及操作要点
（一）360度考评反馈的实施步骤
实施360度考评反馈法，主要采取以下几个步骤：
第一步，定义需要评价和测量的对象。
实施360度考评反馈的第一步就是确定反馈需要完成的目标。绩效反馈通常与特定的管理需要和组织的战略目标相联系。通过回答下面一些问题，可以帮助分析和决定多角度评价的焦点以及调查面谈的类型，比如：
是否希望被评价者增强对自身优势和发展领域的意识？
是否希望被评价者在一项或多项素质技能方面更精通？
是否希望被评价者对他们的上司、同事更信任、合作、维持良好的关系？
这项反馈会给个人特定的、可测量的绩效行为带来关键的改变吗？
是否在意多方参与的360度考评反馈将可能增加的管理成本，等等。
第二步，设计调查问卷。
实施360度考评反馈的关键是设计一个结构完整的调查问卷，主要包括以下几个环节：
1.选择目标主体
典型的360度考评反馈的考评主体即参与对象，一般包括被考评者本人、上级领导、直接下级、同事或团队成员和其他的相关人员，以及内外部客户。不同的对象亦即考评主体可能强调个人素质能力和绩效行为的不同方面，比如上级领导趋向于强调结果绩效和技术能力，而同事可能更强调内部协作和人际关系等因素。
2.识别合适的评价水平
在确定目标主体之后，需要确定他们分别对什么方面最具有发言权或最感兴趣。这些识别要素包括反应、意识或洞察、转变、成本有效性等，可能需要预先调查以确定不同的评价水平。比如，是反应还是被评价者的意识，或者成本的有效性等。
3.整合调查的问题
调查问卷的题目必须根据事先确定的评价水平而定。比如，如果对员工的行为转变最感兴趣，那么需要关注的是在360度考评反馈之后，哪些行为是被评价者做得更多、更少或者有变化的。调查问卷的题目必须简洁、客观、易于理解。
4.确定合适的反应量表
一个合适的反应量表，一般用数字来表示，比如可以用里克特（Likert）量表的形式，每个数字都代表一定的意义：1表示非常满意，2表示满意，3表示不确定，4表示不满意，5表示非常不满意。
5.预调查
展开大规模调查之前，事先在员工中进行小范围的预调查，可以揭示调查问卷中存在哪些缺陷，从而可以在给目标主体进行使用前加以修正。
6.修正并最终确定调查问卷
修正后的调查问卷必须科学完整，并且容易阅读，便于填写。不要忘记在付诸考评的时候，要在调查问卷的最前边附上一封信，说明为什么要进行这次调查评价，如何填写调查问卷，应将调查问卷寄回何处，以及截止日期等，并表示感谢。
第三步，收集相关数据信息。
在准备好了完整的调查问卷之后，重要的是对调查要有一个高度的承诺。要获得人们的信任和积极参与，收集到所需要的相关数据信息，这是有一定难度的，甚至具有挑战性，所以需要讲究一定的技巧。以下几条建议可供参考：
选择合适的调查时机或时间段；
让人们在比较放松的状态下参与调查；
尽可能节约时间而使调查易于参加；
可以通过网络让人们在线参与；
最大化适用调查问卷的匿名性以及对反馈的承诺；
最小化使用开放性问题以确保调查简洁且易于理解。
第四步，分析数据信息并总结结论。
使用一些有用的统计分析软件（如：SPSS）和电子数据表（如：Excel）对收集到的数据进行统计分析，可以使我们获得对评价有用的基本数据信息，这包括：频数分析、卡方分析、相关性以及T检验。需要记住的是：我们的目的不是要进行学术研究，而是要掌握如何使绩效反馈更为有效。
（二）360度考评反馈的问卷设计
如前所述，实施360度考评反馈的一个重要工作内容是设计问卷，所以问卷质量的好坏直接决定着360度考评反馈的成败。那么如何才能设计出一套科学合理的360度考评反馈问卷呢？
首先，设计问卷要突出公司的战略目标，明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业采用360度考评反馈的时候，必须首先界定自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益？或者达到何种目标？然后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成目标的情况进行评价，从而明确考核的目的。
其次，在内容和项目设计上应尽量避免主观的引导，设计时应筹划好统计和量化的方法。在操作中需要注意以下几点：一是业绩指标要与岗位职责密切挂钩，并且事先确定，尽可能量化和具体化，主要由直接上级来考核；二是发展指标的设置要与岗位要求挂钩，并与公司的价值理念、职业生涯规划联系起来。发展指标应由对该被考评者比较了解的相关人员来考评，可以是上级、专家、同事（包括人力资源部门），也可以是下级或相关合作部门等。要注意让考评者了解什么评价什么，避免考核中大家用同一指标来评价某人，出现人缘好则评价好的现象；三是在设计中要注意业务指标与工作流程的相关性，按内部客户的观点来设置考核指标和考核权利，如上级是下级的客户，下一流程是上一流程的客户，客户要对收到的商品质量进行考核。
第三，设计360度考评反馈的问卷，应与企业的发展战略、文化等内容有机地结合起来，而不能是因为流行就模仿。因为这种考核本身就是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观、管理理念有着相应的要求。如果企业员工具有高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行360度考评反馈就能取得良好的绩效，反之则会事与愿违。所以在问卷设计上要全盘考虑，系统安排。
第四，问卷设计要重视实施后的绩效反馈和改进。因为360度考评反馈的核心任务是绩效反馈和确定改进措施，所以企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，提高工作绩效，从而达到360度考评反馈的目的。如果这两个环节做不好，那么360度考评反馈就只是剩下一张360度的皮了。许多企业在考核后不对员工进行反馈，而是倾向于将结果隐瞒或“低调处理”，将360度考评反馈当作管理层的一种单方面行为，就很容易造成员工对360度考评反馈的误解。有的企业认为员工知道了自己的考核结果会影响工作态度，但是这只是假设，关键是看目的和如何反馈，大多数员工还是希望知道自己的绩效考评结果并得以进一步发展的。
三、360度考评反馈的实施条件与注意事项
（一）实施360度考评反馈法的条件
实施360度考评反馈体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进提高自己的工作能力、行为和绩效，达到个人与组织共同成长的目的。这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为客观、准确、公正、真实、可信。同时，通过这种评价反馈方式，被考评者可以客观正确地评价自我，了解自己在职业发展中存在的优势与不足，激励自我更有效地发挥工作能力，赢得更多的发展机会。此外还能帮助管理者改进管理工作行为，提高管理水平，发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突。而企业或组织则通过360度考评反馈，在客观分析和使用反馈信息的基础上，做出正确的评价与决策，加强管理者与员工的双向交流，提高组织成员的参与性，创造良好的组织氛围，激发组织成员的创新性和工作动机，帮助企业进行团队建设。
具体来说，360度考评反馈的优点主要体现在以下几个方面(2)：
（1）全方位、多角度：由于其考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。
（2）实行匿名考核：360度考评采用匿名方式，使考评者能够比较客观地进行评价。另外通过开放式表格，可以搜集到很多比较中肯的评价意见。
（3）以服务对象为导向：对不同的考评者分别赋予不同的权重，而尤以服务对象权重最大。
（4）自我发展意识增强：多角度的反馈，使员工得到充分的反馈信息，具有极大的说服力，可以帮助员工正确地调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。
（5）误差较小：由于考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可相应减少个人偏见及评分误差。
（6）基于胜任特征：其设计依据是抓住关键性的行为要素，把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，从而能够区分表现优异者和表现平平者的胜任特征。
360度考评反馈作为一种人力资源开发与管理的方式，确实有很多优点，但也存在着明显的不足，主要有：范围广，成本高；容易用行为评价代替绩效评价；受组织文化影响大；评价参照标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为；评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为；评价者不能观察到被考评者的全部工作行为，容易以偏概全；在实施360度考评反馈过程中，如果培训和运作不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。此外，实施360度考评反馈时很容易遇到一些陷阱，如专断、文化震荡、监督失效、裙带关系、组织成员忠诚的消失等。
随着信息网络技术在管理中的普及和“人本管理”成为主导性管理理念，360度考评反馈法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，其具体形式也不断推陈出新。但是传到中国以后，在我国应用则出现一定的困难，反应不一。其主要原因，在于我国企业实施360度考评反馈还存在许多障碍条件：一是信息网络技术在管理中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑360度考评反馈所需要的内部信息网络平台，实施360度考评反馈的成本较高；二是中国欠缺真正的市场竞争与工业革命的洗礼，大部分组织成员自我管理、自我约束、自我改进的意识较为淡薄，员工素质难以保证理性运用组织赋予他们的权利；三是“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，管理者与员工都还缺乏服务客户的意识；四是传统文化根深蒂固，人治大于法治，“面子主义”盛行，不善也不愿意进行批评性的沟通和交流。
国外一些研究者认为，360度考评反馈法主要是基于两个简单假设：其一是来源于测量理论的假设，即对个体而言，从多个角度获得的观察将得出更有效和更可靠的结果，并且也更有意义和更有用；其二是假设人们行为及观念的改变总是贯穿在增强自我意识的过程之中。360度考评反馈就如同一面“镜子”，被考评者能够从中发现自我、调整自我(3)。所以，对于这一反馈系统的研究就主要集中在系统本身操作过程中的一些影响因素上，以求使用该系统能收到更大的效果。
研究者们认为，360度考评反馈的关键是责任性问题。Lisa Hochgraf（2002年）认为被评估者的责任心是导致360度考评反馈能否成功的关键，同时对责任心如何影响被评估者的行为也进行了研究。Scott Wimer（2002年）则认为，当360度考评反馈带给被评估者的工作或责任心超出了被评估者的认同范围，被评估者将会由于反馈信息而觉得不安，形成抵制心理。如果这种抵制心理成为了一种行为模式，则当被评估者成为评估者时，其评估的客观性和有效性将受到影响(4)。London等人（1997年）研究指出，被评估者是否对使用这一反馈负有责任，评估者是否对其提供的反馈信息的准确性或有用性负责，以及组织是否愿意为改变被考评者的行为而提供人力、物力帮助等等，都会影响360度考评反馈能否成功。这就需要评估保持匿名性，也应该要求评估者对被评估者提供建设性的反馈意见和具体的建议，被评估者也应该公正地说明、解释或描述他们从反馈中得到的收获。
对于如何提高责任性，London等人（1997年）提出了一个责任心过程模型，试图通过找出责任心的来源和通过能够保持责任心的机制去增强360度考评反馈的效能。Salam（1997年），Paul W B Atkins＆Robert EWood（2002年）认为，领导行为会影响获得评估的价值，并且这些影响对不同的群体是不一样的。在组织文化中，那些经常向刻板体制提出挑战的管理者将从他们的追随者那里得到高绩效的评估，但也会从他们的更高主管那里得到低绩效的评估。Funderburg和Levy（1997年）检验了个体和情境变量对有关360度考评反馈系统态度的影响，所得出的结论是：个体差异和情境因素一样将影响员工对这一系统贯彻的认同，但组织因素（比如管理风格、组织员工身份、寻求反馈的成本、反馈的文化支持等）则比个体因素（比如自尊、反馈寻求行为、内部控制源等）对360度考评反馈系统的态度的影响要大得多(5)。London和Smither还提出了个体的反馈倾向和组织的反馈支持文化对绩效管理过程的影响模型(6)。他们指出，自评与他评的一致性与评价者之间一致性（如下属之间、上级与同事之间）的交互作用将影响被评价者对反馈的接受程度和态度，被评价者越是愿意接受反馈，其绩效越是可能得到提高(7)。Barbeite Bettenhausen和Fedor（1997年）也测量了对同级和上级反馈的个体反应。他们认为，当反馈被用于发展而不是管理目的时，个体对同级和上级的反馈更加可信(8)。Evelyn Rogers，Charles W Rogers＆William Metlay（2002年）认为组织如何能从360度考评反馈得到最大益处，其重要的一点就是：360度考评反馈应主要用于个人发展(9)。Westerman和Rosse（1997年）认为，大多数360度考评反馈保持了评估者的匿名性，这样评估者是否积极参与评估变成了一个选择问题。他们还认为，在360度考评反馈系统中选择参与的评估者与选择不参与的评估者在观念上存在着较大的差异，他们把绩效评估描述成一个目标导向过程，而评估者往往被他们的能力以及所获得的奖励所驱动。于是，他们利用期望理论构建了评估者的选择模式。他们的研究表明，选择参与的评估者对他们评估的准确性感到较为自信，对于他们的评估较少感到压力，对反馈过程也较为自信。他们的研究也明确地指出，具有被考评者相关绩效方面的知识、完成评估需要合适的时间、评估问题的相关性以及评估者感知到的评估偏差的压力（社会压力及导致的冲突）是区别参与者与被参与者的最重要特征。Waldman（1997年）也研究了一些因素（如成就需要、集体工作标准的水平、对目前绩效管理系统的满意以及评估者和被评估者的类型等），并对如何选择两种不同类型的绩效管理系统（360度评估和群体水平评估）产生了影响(10)。
360度考评反馈在国外已经有了比较多的研究，而导入我国的时间还比较短。近几年，我国的研究者和实践者对于360度考评反馈方法的研究主要是对国外一些研究成果进行介绍，并在此基础上进行一些探索性的案例研究。有一部分研究者和实践者开始关注这种评价方法如何在中国文化背景下进一步完善和推进实施的问题。当然其中也不乏质疑和争议。但是无论如何，这是一个值得探索和研究的方法，实践其实已经走在了前面。
根据DDI（Development Dimensions International）的资料显示，360度考评反馈最常被应用在以下几个层面：培训与开发（Support training and Development）；升迁和接班人计划（Promotion and Succession）；绩效评估（Performance Management）；薪酬福利（Compensation）。其中以应用在培训与开发及升迁和接班人计划的成效最大。约有20%到25%的美国企业运用360度考评反馈在员工培训与开发方面。而我国国内企业则主要运用在培训与开发、选拔任用、绩效评估等方面(11)。
在绩效评估方面应用360度考评反馈，大都是通过360度考评反馈机制，从多元的角度实际评估员工的工作绩效。360度考评反馈机制可以提供多面向的反馈评价，真实地反映员工整体的工作表现。360度考评反馈机制还强调全员参与，通过全员参与的过程，员工将对整个考评系统及其结果产生认同感，从而达到激励员工的效果。当然，360度考评反馈机制并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多样、更客观、更有效的信息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标。此外，它也可以防止因特定人的偏见而产生的评估偏差，进而影响绩效考评的结果，相对于单一来源反馈评价，拥有比较高的信度与效度。
在具体实践上，由于企业性质和部门业务不同，采用360度考评反馈的效果也不同。比如生产型和销售型的企业，由于考核指标具体而明确，一般不采用360度考评反馈法，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合采用360度考评反馈。因为360度考评反馈是对被考核者全方位的考核，要求被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级（或供应商），加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的中高层进行考核。在公司规模方面，由于360度考评反馈是一项复杂的系统工程，所以一般只适合那些规模在500人以上的大公司(12)。
（二）实施360度考评反馈法需要注意的问题
基于以上分析，企业或组织在实施360度考评反馈法进行绩效考核时，首先，要取得公司高层领导的支持与配合，在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，让员工能够从观念上接受这种考评方式。其次，应加强宣传和沟通，对评价者进行有效的培训，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。第三，要结合本企业或组织的实际，根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择考评主体，力争以最小的成本达到对考评客体客观公正的评价。第四，充分考虑文化差异的影响，结合中国实际设计本土化的考核指标，360度考评反馈方法既能较好地适应中国文化，在测评中又不受中国传统文化的影响。在考核完毕后，企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率，这才是绩效考核的最终目的所在。
所以，在我国企业实施360度考评反馈法，应该注意以下几个问题：
（1）要根据企业性质、业务类型及所处的生命周期，重新审视是否适用360度考评反馈法。一般说来，公司处于初创期或急速增长期是不宜采用的，加工制造业、高科技企业等结果导向的企业也不宜采用。当然，企业文化不健全、非规范的企业也应当暂缓采用。
（2）要合理界定考核者和被考核者。并非所有的人都必须由员工自己、上司、同事、下属、客户、专家等进行360度全方位的考评。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者，千万不能搞一刀切。
（3）根据实际需要确定考核要素。不同层级、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素应该包括目标导向、全局意识、决策水平、模范表率、协调能力等；而一般员工的考核要素可能只包括责任心、执行力、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素可能重在技术创新，而财务人员的考核要素更在意工作缜密和严格遵守财务制度等。
（4）要选用合适的考核方法。不同的工作性质、不同的考核者，其适用的考核方法应该是不同的。一般说，目标越明确的工作，对过程的考核应该越少；如果考核者是上司，则适宜采用目标管理（MBO）法；如果考核者是同事和考核者自身，则可以选择行为锚定等级评价法；而如果考核者是下属和客户，可能适宜采用关键事件法。
（5）要制定适当的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期，被考核者的职位较低也适用较短的考核周期，反之则应该适当延长考核周期。
（6）要创建适宜实施360度考评反馈法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间、减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证360度考评反馈正常进行。
此外，在360度考评反馈法实施过程中，还应该具体关注以下一些细节：
1.制定科学合理的调查问卷
那些通用的标准问卷一般不能体现公司的独特性，所以问卷的内容需要特别制定。比如，医院与企业、高科技企业与一般制造业、银行与汽车公司，其问卷应该是大不一样的。
可能的解决办法：企业需要与管理层、咨询顾问合作，定义出本公司的管理与发展范围，在此基础上，设计出一份结构完整的、体现企业文化的调查问卷。
2.控制考核者的选择及其匿名性
由于考核者的选择关系到结果，所以不能留给组织或被考核的个体去完成。而且参与者还关心自己是不是会被辨认出来。
可能的解决办法：每个类型的参与者需要至少5个备选，然后从中选择3个人参加360度考评反馈。为了达到合理的效果，他们不需要阐明自己与被考核者之间的关系。
3.向员工介绍整个考评过程
仅仅对那些即将被考核的员工进行解释是不够的，应该向组织中的其他成员也进行解释，以便所有员工都能明确整个考评过程，做到程序上的公开、公平、公正。
可能的解决办法：公司领导需要组织全体员工会议，进行动员培训，说明整个考评过程，怎样开始，怎样结束，并解释个人的匿名性是怎样得到有效保护的。
4.确保整个反馈过程的匿名性
在360度考评反馈过程当中，匿名性是很重要的。但是在内部电脑网络上举行反馈，不能提供必要的匿名性保证。而且主持这次反馈的人知道每个人对其他人的评价是什么，这会导致公司内部的不信任，反馈的结果也不可靠。
可能的解决办法：可以通过选择一个固定的人力资源团队或优秀的咨询顾问团队来主持360度考评反馈，以避免内部员工之间产生不必要的不信任关系。要确保咨询顾问团队能提供在线反馈，而且有一个可执行的目标。
5.允许第一次反馈是个人的反馈
一些组织要求360度考评反馈的第一次反馈是上级，这意味着反馈的整个过程都是监督性的，员工的担心因此会伴随整个过程。
可能的解决办法：360度考评反馈的第一次反馈，应该允许是个人自己的反馈，并且其结果应当是确定的，不仅咨询者知道，员工个人也知道，并且员工能够及时根据反馈的不良结果改善工作行为。
6.提供及时有效地改进绩效的方式
在360度考评反馈之后，如果只把不良结果告诉员工，而不能提供改进绩效的方法，这种做法是不负责任的，同时具有潜在的危害性。
可能的解决办法：在把个人的360度考评反馈结果告诉员工之后，要召开一次全体员工会议，研究确定及时有效地改进绩效的方法以及改进的目标。
7.保持360度考评反馈的长期有效性
许多企业对持续实行360度考评反馈可能没有耐心，特别是绩效反馈可能由最初的“具有开创性”而逐渐变成“老套套”，从而失去360度考评反馈的生命力。
可能的解决办法：要把实施360度考评反馈法形成制度和日常管理行为，并在最初签订协议时，就应列明激励与约束条款，特别是放弃绩效反馈可能导致的惩罚性后果。
●本章小结●
360度考评反馈（360－Degree Feedback）也称全视角考评（Full-circle appraisal）或多源评价（Multi-source Assessment），是指一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人（如直接上级、同事、下属等），以及与其经常保持密切联系的内、外部客户对其绩效行为提供客观、具体的反馈信息，以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程。
不同的考评主体具有不同的特点，360度考评反馈法并非强调面面俱到，或是让所有的相关者都来对被考评者指手画脚，从而导致所谓的“不干活的人来批评干活的人，少干活的人来批评多干活的人”。相反，360度考评反馈法的核心要点是发挥相关考评主体的优点，克服其缺点，让最了解被考评者或其某一方面绩效行为的人来进行考评与反馈，重点是反馈与改进，目的是提高与发展。
360度考评反馈法区别于传统的单维性考核方法，其全方位、多角度的考评反馈使得绩效考核逐步向绩效管理过渡，不仅考核结果更加客观、公正，而且考评反馈过程也更加合理并符合组织与员工共同成长的目的。然而如何在中国环境下科学、合理、有效地实施360度考评反馈法，使其发挥应有的作用，还需要我们在实践中不断地总结和探索。
●案例分析●
360度反馈法在Z公司绩效考核中的成功应用
“听起来很有道理，实施起来很难”，这是众多的HR们在具体的绩效考核工作中运用360度反馈法时做出的评价。笔者认为，只要运用得当，完全可以充分发挥360度反馈法的作用，获得预期的效果。实践也证明了这一点，目前Z公司在中层管理人员试用期满考核、内部竞聘上岗、员工年度考核等方面均采用了此方法，都取得了非常好的效果。本文将以Z公司中层管理人员试用期满考核为例，分析如何成功将360度反馈法用于绩效考核工作实践，供HR们参考。
绩效考核背景
Z公司是南京地区一家拥有多家控股子公司和参股子公司的国有控股上市公司，主要从事市政基础设施、房地产、优质股权投资等业务，其股票目前已入选上证180指数样本股、上证红利指数样本股、上证180价值指数样本股。公司去年任用的一批中层管理人员即将试用期满，现在希望通过考核决定是否正式聘用。为此，要求人力资源部拿出具体的实施方案并组织实施考核工作，为公司进行人事决策提供参考。
考核方案设计分析
公司中层管理人员试用期满考核工作，是建设一支高素质、高水平中层干部队伍的需要，是满足公司不断发展的战略需要。这项工作的开展直接关系到被考核人的切身利益，关系到公司人力资源效能的发挥，关系到公司的可持续发展。做好这项工作需要采取360度反馈法综合被考核人同级、上级、下级等多方面的意见，对被考核人进行全面、客观、公正的评价。为了达到这一目的，人力资源部在考核内容、民主测评表设计、考核程序、考核组织、考核责任等五个方面进行了仔细设计。
（一）考核内容
围绕被考核人的岗位职责和所承担的工作任务，以履行职责和完成目标任务情况为主要依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。这些考核内容在下文即将提到的《Z公司中层干部试用期满考核民主测评表》、《Z公司中层干部考核表》以及组织考核中进行了统一，以确保考核内容的一致性。
（二）民主测评表设计
《Z公司中层干部试用期满考核民主测评表》详见表一。
一是权重的分配。首先，在考核人的权重分配上，考虑到中层管理人员直接向高管汇报工作，中层管理人员之间存在协作关系，中层管理人员在一般员工中起团队领导的作用，基于此，设计高管、中层干部、一般员工的权重分别为0.4、0.3、0.3。其次，在考核内容的权重分配上，按公司对中层管理人员的要求，设计德、能、勤、绩、廉各项的分值分别为25分、20分、15分、30分和10分。再次，在优秀、称职、基本称职、不称职四级量表的权重分配上，为了让被考核人的民主测评得分分布在一个合理的区间，确保民主测评结果的精确性，设计优秀、称职、基本称职、不称职的权重分别为0.95、0.7、0.6、0.5。
二是考核人身份的区分。因为不同考核人的权重不同，所以，为了区分考核人，需要设计考核人身份选项。
三是测评方式。为了保证测评结果的客观性，采取无记名的方式。为了简化测评，方便考核人，测评时用选择的方式代替了常用的打分方式。
表一 Z公司中层干部试用期满考核民主测评表
1.请先注明您的身份，在相应括号中打“√”；
高管（ ） 中层干部（ ） 一般员工（ ）；
2.请您根据被考核人的实际情况，在相应栏目中打“√”；
3.权重：高管0.4、中层干部0.3、一般员工0.3；
4.德，指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；能，指履行职责的业务素质和能力；勤，指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；绩，指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益；廉，指廉洁自律等方面的表现。
四是民主测评结果。民主测评以百分制计分，满分100分，结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀：90≤综合评价≤100，称职：70≤综合评价＜90，基本称职：60≤综合评价＜70，不称职：0≤综合评价＜60。
（三）考核程序
考核按个人总结与自我评价、述职与民主测评、组织考核、撰写考核报告、确定考核结果、应用考核结果的次序进行。
1.个人总结与自我评价
要求被考核人围绕德、能、勤、绩、廉五个方面认真地进行个人总结，填写《Z公司中层干部考核表》，并做出自我评价，在试用期满前一个月将表格交至人力资源部。要求总结既要肯定成绩，又要找出存在的不足之处并提出改进措施，内容力求详实，避免空洞。这是为了尽可能地减少个人小结与民主测评出现背离的现象，对被考核人也是一种监督手段。
2.述职与民主测评
召开述职与民主测评大会，首先由考核工作小组宣布大会议程和考核有关事项，要求考核工作必须严格执行考核程序，按步骤实施，实现考核工作的规范化，要求所有考核人本着对公司负责、对他人负责、对自己负责的态度，结合被考核人的实际情况对被考核人员进行客观、公正地评价，正确行使自己的权利，切忌主观片面或感情用事。再由被考核人进行述职，之后由有关考核人对被考核人进行民主测评。测评之前的被考核人述职，一方面是为了让所有被考核人对考核人有一个更加全面、深入的了解，另一方面也是对被考核人人品的一个很好的检验。
3.组织考核
组织考核由考核工作小组安排进行，主要向被考核人的同级、上级、下级进一步了解情况，并做好笔录。这里有两点特别需要注意的地方，一是组织考核的环境要有一定的私密性，让被考核人有安全感，进而敢于客观地对被考核人进行评价；二是具体访谈对象要由考核工作小组抽取，避免访谈对象是经过刻意安排的，影响访谈效果。组织考核、个人小结以及民主测评三者可以起到相互验证的作用。
4.撰写考核报告
考核工作小组根据民主测评结果，结合被考核人的个人小结以及组织考核记录，撰写《考核情况报告》，对被考核人的考核情况进行客观地描述，并对民主测评结果的可靠性进行分析，同时提出任免建议。这首先要求报告撰写人员必须全程参与考核，其次要求报告撰写人员在撰写报告时能够做到客观、公平、公正，再次要求报告撰写人员有很强的判断能力、逻辑思维能力和文字功底。
5.确定考核结果
考核工作小组将《考核情况报告》、《Z公司中层干部考核表》连同民主测评结果，依次送呈人力资源部、人力资源分管副总裁签署考核意见，最终由考核领导小组审议并确定考核结果。
6.应用考核结果
根据被考核人考核结果，经公司总裁办公会研究后直接任免或向有关控股子公司董事会提出任免建议。考核结果为称职以上（含称职）等次的人员，续任现职；考核结果为基本称职等次的人员，进行诫勉谈话后提出任免建议；考核结果为不称职等次的人员，免去其现职，组织另行安排。
（四）考核组织
考核设考核领导小组和考核工作小组，考核领导小组组长由公司总裁担任，副组长由公司副总裁担任；考核工作小组组长由公司分管人力资源副总裁担任，副组长由人力资源部总经理担任，组员由人力资源部有关工作人员组成。这是为了让考核工作得到公司领导的支持，引起大家的重视，对考核工作的有效开展能起到很好的组织保证作用。
（五）考核责任
要求被考核人要把考核视为全面总结自己，提升自身素质的一次机会，给予高度重视，不得弄虚作假或给考核工作小组设置障碍，否则一经查实将取消其考核资格，免去现职。考核责任的落实是为了尽可能地消除被考核人的干扰，打消考核人的顾忌，营造一个宽松的考核环境。
思考题：
1.Z公司是如何在绩效考核中应用360度绩效考核体系的？
2.Z公司应用360度绩效考核体系成功的关键是什么？
●讨论与思考●
1.360度考评反馈的含义是什么？如何正确理解？
2.360度考评反馈的产生背景及其特点是什么？
3.360度考评反馈法的适用范围与实施条件是什么？为什么？
4.谈谈360度考评反馈法的操作步骤及其要点。
5.应该如何进行360度考评反馈的绩效反馈与结果应用？
●扩展阅读索引/推荐阅读●
1.孙健.360°绩效反馈.北京：经济管理出版社：2003.
2.方振邦.运用360°绩效反馈计划改善绩效.人力资源开发，2001.
3.朱军宁.克服360°绩效考核在国内的水土不服.技情报开发与经济，2005.
4.林新奇.绩效管理手册.北京：中国劳动社会保障出版社，2006.
360度考评反馈的评分者一致性研究(13)
360度反馈评价由于其评价角度的多元化，在评分者间一致性的问题上一直是研究者关注问题之一。许多研究者认为，不同的评价者所能够观察到的被评价者的工作绩效侧面各不相同，或者由于他们的评价标准不同，对被评价者的同一面有着不同的评价，因此他们之间的评价不可能具有很高的一致性，存在差异是必然的（Bonnan1974，Landy＆Farr1980）。Thornton（1980）认为“个体对自身绩效表现的认识与其他人所持的观点有着显著的差异”。Harris和Schanbroeck（1988）的一个元分析研究中也发现，自评与上级评价以及自评和同事评价之间具有中等程度的相关，在同事评分和上级评分之间具有较高的相关。他们的分析表明了观察者（同事和上级）之间的评价具有较高的一致性。Furnham和Stringfield（1994）在一个现场研究中引入了组织外人员作为评价人员，研究结果发现，自评与上级的评价、自评与同事的评价、自评与顾问的评价之间的一致性较低，上级评价与同事评价、上级评价与顾问评价、同级评价与顾问评价之间的一致性却较高。研究还发现，那些可观察的行为，如计划制定和沟通等胜任特征，评分者之间的评分一致性较高，而较难观察的认知变量在评分者之间的一致性最低。
目前，在自评—他评的一致性对个体绩效的预测效果方面也存在着不少争论。一些早期的研究认为，无论自评与他评是一致的，还是低于或高于他评，对自评者工作上的表现都没有影响（Fleenor，McCauley＆Brutus，1996）。另一些学者认为，自评—他评的一致性与效果有关（如，Atwater＆Yammarino，1997）。Van Velsor等（1993）发现，自评高分者（自评高于他评）与自评低分者（自评低于他评）或自评—他评一致者相比较，其下属对他的实际管理和自我意识评分最低。Atwater and Yammarino（1997）在关于自评－他评一致性、一致性与结果之间关系的文章中指出，自评和他评之间一致性和类型与培训、结果反馈一样，都能够影响评价后的效果。他们提出了评分的分类模型，包括自评过高的人，自评过低的人，评价一致/实际上好的人以及评价一致/实际上差的人。他们认为，过高自评者可能是绩效较低的人，过低自评者的绩效有高有低。Atwater，Roush，＆Fischthal（1995）的研究发现，在第一次评价16周后，过高自评者的下属评价会有显著的提高，而自评低于下属评分或与下属评分相一致者，其下属评价没有显著提高。Atwater等（1995）的研究也证实，过高自评者最初的绩效趋于最低，较低自评者的绩效水平较高，而自评与他评一致者的绩效水平居中。
Smither等（1995）认为，自我一致性理论（Korman，1976）可能解释自评与他评的一致性与绩效改善之间的关系。当管理者得到反馈时发现，下属的评分比自评分要低时，他就会考虑自己的实际行为是否与其自我印象一致，根据自我一致性理论，管理者会试图改善其绩效，以减小自我认知与他人印象之间的差距，恢复认知平衡。然而，如果自评与他评一致的话，管理者就会感到满意，即使他的绩效水平低，他也不会努力来改善其绩效（Korman，1976）。与此类似，那些下属评价比自评还要高的管理者也不会有改善绩效的意图。London和Smither（1995）指出，自评与他评的一致性与评价者之间一致性（如，下属之间、上级与同事之间）的交互作用将影响被评价者对反馈的接受程度和态度。被评价者越是愿意接受反馈，其绩效越是可能得到提高。Johnson和Ferstl在研究中运用多元回归方法验证了自评比他评显著高的管理者在一年后绩效的改善情况，结果表明，自评过低和自评过高的管理者绩效均有所下降，而自评偏低的管理者的自评分却有所上升，这与自我一致性理论是相符合的。根据归因理论（Wein2er，1986），如果下评与自评有差异，被评价者将分析出现差异的原因。London and Smither（1995）提出，如果下属之间评分很不一致，会使被评价者认为，是评价者造成的，这些评价结果不是对他的实际行为的反映。如果他评结果之间较为一致，被评价者将会关注自评—他评的差异，考虑如何解释这种差异。如果他评一致的话，被评价者将更能够接受这种评分，也就更愿意改善，以提高评分者一致性。
【注释】
(1)白云辉，米宝财.360°绩效反馈的应用.煤炭经济，2004：80.
(2)白云辉，米宝财.360°绩效反馈的应用.煤炭经济，2004（2）：80.
(3)Allan H.Church＆David W.Bracken.Advancing the state of the art of 360－degree feedback.Group＆Organization Management，1997（06）．
(4)Scott Wimer.The dark side of 360－degree feedback.T+D，2002（09）．
(5)Allan H.Church＆David W.Bracken.Advancing the state of the art of 360－degree feedback.Group＆Organization Management，1997（06）．
(6)丰琳.绩效反馈研究的新进展.人类工效学，2003（9）．
(7)时雨，张宏云，范红霞，时勘.360度反馈评价结构和方法的研究.科研管理，2002（11）．
(8)将应军.360度解读绩效管理.企业天地，2003（6）．
(9)Evelyn Rogers，Charles W Rogers＆William Metlay.Improving the payoff from 360－degree feedback.Human Resource Planning，2002（5）．
(10)Allan H.Church＆David W.Bracken.Advancing the state of the art of 360－degree feedback.Group＆Organization Management，1997（06）．
(11)Thomas P Bradley，Jeff M Allen.Leadship Perception：Analysis of 360－degree feedback assessment.
(12)白云辉，米宝财.浅谈360度绩效考评的合理使用.煤炭经济研究，2004（10）．
(13)李劲松，冯明.交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考.
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