度反馈评估的应用

360度反馈评估在国内、外企业已有较多应用，但效果差异较大。据一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明：只有1／3的企业认为通过运用360度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外1／3则认为绩效没有什么改善；剩下的1／3则认为这种新的方法反而效果不如以前的考核，造成了一定的负面影响。有的企业在应用360度反馈评估时，员工受“中庸思想”的影响，或是担心被打击报复，并没有给出真实的评价，造成评估效果很差。而有些企业在执行绩效评估中未设定明确的考评目标，仅将360度绩效考评用于员工薪资调整，引发员工内部互相猜疑的紧张氛围。

在医疗卫生领域虽有360度反馈评估的应用，但在国内医院仅局限于一些部门的管理应用。360度反馈评估未能在我国医院管理中广泛推广，可能与医疗服务的特征、我国医院文化传统、应用技巧的掌握等因素有关。

一、360度反馈评估在医院管理中的应用

相对于企业，360度反馈评价在卫生系统中的应用较少，目前还处于摸索阶段。国外有部分医院引入360度反馈评估的观念，对某些部门进行绩效评估。如著名的梅奥诊所采取360度反馈评价对医生的表现做出评估。所有员工，包括医生在内，都要在源于机构核心价值的5条原则下接受评估考核。这5条文化原则是：①不断改进服务和服务过程来支持机构在医疗、教学和科研方面的工作；②促进相互尊重，并支持梅奥在多样化方面的工作；③促进团队合作、增强个人责任感和诚信意识，提高创新能力，促进信任和交流；④坚持以高标准要求个人和专业行为；⑤保持并提高个人专业技术和能力。另外，某些教学医院对急诊科室的服务和教学进行绩效考评，行政管理者、住院医师、实习生、护士、护工和病人被作为评估者参与评估。有些医院应用360度反馈评估对医生进行绩效评估，取得较好效果。有些医院没有引入整体360度反馈评估，但是引进了自我评估和同事评估帮助被评估医生规划职业发展。

360度反馈评估在我国医院管理中的运用较少，目前多数用于大型医院的护理领域。如某些医院护理部将360度反馈评估应用于精神科星级护理服务模式的管理，有些医院则用于手术室护士、耳鼻喉科护士及其他科室高层护理人员的评估中。

与企业不同，医院的医疗服务关系到人们的健康权和生命权，也关系到社会的稳定，医疗服务需要体现公平性。因此在进行360度反馈评估时，需要注意医院特有的公益性特点。

二、360度反馈评估的应用技巧与注意事项

鉴于我国组织机构在实施360度反馈评估中所出现的一些问题，因此组织机构在应用360度反馈评估时，需要注意如下问题。

（一）确定360度反馈评估是否适用

在评估前对组织机构的类型进行评价，以确定360度反馈评估是否适用。

1.从组织生命周期层面 360度反馈评估的一个前提条件就是“三稳定”，即组织的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成熟期的组织，由于其战略、组织构架及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。

2.从组织性质层面 如果组织机构内的各岗位本身具有明确的考核指标，如产量、服务量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，没有必要采用360度反馈评估。而行政或研发职位因为考核指标不清晰，难以量化，所以比较适合采用360度绩效评估。

3.从被评估对象层面 由于360度反馈评估要求被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同事，再加上评估程序较为复杂，成本较高，所以只适合对组织机构的中、高层人员进行评估。

4.从组织规模层面 由于被评估者大多是组织的中、高层人员，200名以下规模的组织内中层人员并不多，如果采用360度反馈评估就显得有些浪费，因为360度反馈评估需要大量的经验和时间。一般来说，360度反馈评估适合于那些500人以上的大企业。

（二）明确评估目标

如果仅仅将360度反馈评估用于员工薪酬调整或职位升降，而忽略了其改善员工绩效、帮助员工职业生涯的作用，则势必导致评估效果不理想。因为如果涉及薪酬调整等个人利益问题时，评估者会掺杂个人利益得失而容易对被评估者做出不客观地评估。在引入360度反馈评估的初级阶段，可以考虑新老系统同时存在。360度反馈评估主要用于改善员工的工作绩效、帮助员工发展和团队建设。老的绩效考评系统则可以用于薪酬调整、职位选拔等传统作用。这样可以给组织一个接受360反馈评估的缓冲期。

（三）建立有针对性的指标体系

目前很多组织机构还是从德、能、勤、绩等方面对员工进行评估，而没有针对不同岗位、不同事别的员工设计出有针对性的具体指标体系，这很难对全体员工的绩效进行全面而准确的衡量，使绩效评估失去针对性，从而成为人力资源部门一种流于形式的评估工作，其引发的后果大大降低了绩效评估的信度。

（四）扩大考核结果区分度

从360度绩效考核结果的数据分析来看，对于特定的被评估者，其各个指标的评估结果差异不大。有研究表明，近一半的评估表在对被评估者各个指标的评估上是没有差异的，这显然与实际不相符。更有甚者，大部分被评估者在被评估的各个指标的打分上完全一致，即要么全优，要么全劣。同时，被评估者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。造成这种情况的原因可能是中国传统文化氛围，多数评估主体进行评估打分时都不想破坏部门既有的和谐人际关系。另外，还可能是因为评估表格中的指标等级标度设计过多，且各标度的描述不清晰，评估主体不易理解更不想花时间去了解标度等级间的差异，为此选择“中庸”的评估立场。

为了解决这个问题，可以在360度反馈评估中增加开放性的问题，要求评估者对给出的评分进行相应的描述，这样既可以使得管理层在后续的绩效反馈环节更加明确员工绩效问题的症结所在，又可以看出分数的合理性。除了对问卷中每一个量化评分进行解释并陈述理由，还可以通过一些具体实例加以辅助佐证，尽量让评估者用事实说话，这样既便于鉴别绩效实例的真实性，又避免了匿名式评估出现说假话的情况，提高了绩效评估的信度。

（五）力求与我国的传统文化氛围相适应

西方文化与我国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放。西方国家员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。但在我国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。国内员工通常不愿意变革、不愿意批评别人，也不能接受别人的批评，不愿意袒露自己的真实想法。国内员工对360度反馈评估方式在心理上难以接受，使得其在国内企业的推行阻力较大。如果一个组织机构的文化是重视员工意见与员工参与，同时也重视员工的职业生涯发展，则导入360度反馈评估后，可获得来自不同的角度的评估，帮助员工个人的成长。然而，一个内部沟通不多、环境封闭保守的组织，实施360度反馈评估就很有可能得不到预期效果。

360度反馈评估应用中，由于受到国内儒家“中庸”思想的深远影响，员工追求“和谐”的工作环境，加之传统文化中权力的观念深入人心，大多数组织机构还没有建立上下级之间开放互动的关系，员工往往对上级保持一种敬畏心理，在评估上级时过于宽松；员工参与360度反馈评估时，必然考虑自身在评估中的利害关系，尽量不“损”人但利己；有些管理者也难以适应对下级的评估。此外，我国文化强调含蓄、保守，人际关系尽量以“礼”来维系平衡，因此在结果反馈时不愿意真正地剖析自我，同时也难以接受他人的剖析。因此360度反馈评估前，应对评估者、被评估者进行培训，引导员工正确进行绩效评估和绩效反馈，以提高360度反馈评估的效果。此外，还需要可以重塑组织文化、可以提高员工对实施360度反馈评估的认可度。研究表明，建立一个相互信任、积极寻找反馈行为、并融合中外两种文化精华的企业文化，能够为360度反馈评估系统的运行提供良好的平台。

（六）重视企业高层管理者的作用

360度反馈评估是一个自上而下的过程。实施评估前，首先要取得高层管理者的赞同和支持。因为传统的评估方式都是上级对下级的考评，而360度反馈评估使得下级也参与了对上级的考评，这可能引起一些管理者的抵触。因此想要取得较好效果，首先要取得高层管理者的支持。

（七）选择专业人员负责组织的评估工作

360度绩效评估的实施情况复杂，对评估工作人员的要求较高，需要熟悉360度反馈评估的专业人员来组织实施。可以在组织机构内部培养专门从事360度反馈评估的管理人员，也可以聘请专门从事这一事务的机构来组织实施。

（八）确保评估的匿名和保密

确保评分的匿名可以消除评估者的顾虑，从而保证结果的客观、真实。对评估使用的评分表需要采取加盖公章等防伪措施来避免使用虚假评分表。特别是评估者很多的企业，往往会出现发出的评分表不能全部回收的情况，这将为弄虚作假提供机会，采取防伪标记可以减少和避免这类情况的发生。

对评估者的评分情况和个人意见实施保密。做好评估情况的保密工作有利于组织机构取得员工的信任，也是将来继续使用360度反馈评估方法的重要前提。特别是有主观性答题的评估表，除了评估工作人员统计时可以查阅外，其他人员（包括领导）都不得查阅，统计结束后应密封存档（暂时不能销毁，以备有人对评估结果提出异议时复查）。这就要求评估工作人员必须具备良好的素质，同时采用必要的制度进行保障，对泄密者应给予严肃处理。