绩效考评结果的运用

绩效管理的最直接的目的是提高医院各层级绩效，而绩效考评结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中，绩效改进的过程就是绩效管理的过程。在这个过程中，绩效考评结果成为绩效改进的根据和衡量改进效果的依据。同时，绩效考评结果也被广泛地应用到人力资源管理的其他方面，例如，薪酬奖金的分配、职务的提升、员工生涯的规划、培训与学习等物质与精神激励的多个方面。

一、绩效考评结果应用——绩效改进

绩效改进的实施过程：

1．绩效诊断与分析 首先，是通过分析考评结果，找出关键绩效问题和不良绩效科室与员工。关键绩效问题是通过对比实际绩效与期望绩效目标或绩效标准之间的差距而得出来的。其次，针对关键绩效问题，考虑医院现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案要的制定做好准备。

2．选择绩效改进工具 波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO管理体系、标杆超越是目前改进绩效常用的四种工具。这些工具源于西方，并且在西方国家的实践中已经取得了巨大的成功，在我国处于起步和探索阶段。具体选择哪一种或哪几种绩效改进工具，取决于医院的实际需要和环境的实际要求。

3．选择和实施绩效改进方案 绩效问题往往有多重原因，这就意味着需要几种改进措施同时进行。事实上几种改进方案结合在一起常常会有更好的效果。如针对问题的绩效改进方案、进行辅导培训的方案、基于能力的绩效改进方案等。绩效改进方案要符合下列要求：一是方案要实际，方案内容与待改进的绩效相关；二是要有时间性，明确改进的时限；三是方案要具体，要明确绩效问题是什么？如何改进？谁来做？达到的目标是什么？具体步骤等；四是方案要获得认可，主管人员和下属都应该接受这个计划并致力实行。经过一段时间的激励、培训和指导，科室和员工的绩效就有可能朝着既定的方向前进。

4．对绩效改进计划完成情况的评价 绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。在前后2次绩效评价中得到的评价有显著的提高。那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。

二、绩效考评结果在人力资源管理职能中的运用

21世纪是知识经济的时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代，也是人本管理的时代。这一时代的显著特征之一是人越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素，无论是何种类型的组织，也不管组织的大或是小，组织中的人都决定着组织的兴衰与成败。在现代社会经济发展过程中，人力资源的开发利用和管理不仅已成为经济增长的决定性因素，而且成为医院生存和发展的关键性和战略性资源。

在医院管理中如何激发人力资源的积极性，持续提高绩效水平，这是医院管理得以成功的关键。

（一）绩效考评结果在人力资源管理职能中的运用

1．用于改善员工工作绩效和个人发展计划 通过绩效评价可以发现员工工作中的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，有助于个人目标的实现，有助于个人事业的发展。

2．提供薪酬奖金分配的依据 这是绩效考评结果一种非常普遍的用途。一般说来，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。

3．用于招聘决策 当医院通过分析绩效考评结果发现：员工在工作能力或态度上存在欠缺而又无法通过及时有效的培训解决问题时，医院就可能需要制订相应的招聘计划。

4．用于人员调配和提供升迁的资料 人力资源管理的一项重要任务就是将合适的人放在合适的岗位上，通过绩效考评发现某些员工无法胜任现有的工作岗位，可换下来安排到能够胜任的岗位，对于绩效优秀并在潜力评价中体现出特殊的管理才能的员工，可进行积极培养和大胆提拔。

5．绩效考核结果运用于培训和再教育 这是更多员工看重的东西。通过分析累积考评结果，当员工清楚自己的技能水平时，是非常希望医院能提供机会学习与提高的。

6．作为选拔和培训的“效标” 所谓效标，就是可以用来衡量某个事物有效性的指标。绩效评价的结果可以被作为人员选拔和培训工作的效标。如果选拔出来的人能够很好地胜任新的工作，那么就说明选拔是有效的，如果培训真的能够提高员工的工作业绩，那么就说明培训是有效的。选拔和培训的有效性就体系在员工取得的绩效评价结果中。

7．员工职业生涯规划 这是关注于员工长远发展的一个计划。它是根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制订一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确其在医院中未来发展途径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可增加员工对医院的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。

（二）根据考评结果来制订医院、科室和员工的发展规划

绩效管理的目的不只是奖惩，更主要的是促进医院、科室和个人的共同学习和成长，达到医院和个人的绩效双赢。绩效考核目标设定、评分、技能评估、发展规划这个流程就是一个很成熟的绩效管理的过程。

发展规划，是指根据医院、科室和员工有待发展提高的方面，所制订的一定时期内完成的有关改进和提高绩效的系统计划。

第一步，把医院、科室或个人在绩效考评中存在的问题及所欠缺的技能，不管软性硬性，都列出来。这就是下一周期需要弥补的地方。

第二步，写行动计划。写出需要干些什么事情，如何做，才能克服这些问题。比如说内部培训，外部培训；或引进新项目开展新业务，这都是实际的行动计划。

第三步，写谁负责。需对什么样的人、做什么样的培训、取得什么样的结果，把具体情况明确到人。

第四步，写上具体什么时间。写清楚问题解决的时间，今年的下半年或者说第二季度之前就可以。白纸黑字落下来，具体谁来负责，到底什么时间完成，我们心里就清楚了，而且真正把它当回事，照着去做。

最后还必须写出医院、科室及个人在未来3～5年的计划是什么？针对这个规划，从现在开始，就要做的事情是什么？就要学习的东西是什么？这样才算是完完整整的培训及发展计划。

三、绩效考评结果在绩效工资分配中的运用

在目前的绝大多数医院中，绩效考评结果应用最广泛的就算是绩效工资分配了，如何最客观、公正地评价好医院各部门及相关员工的工作，最科学、合理、公平地分配好医院管理者、技术骨干、普通员工的奖金，是最让管理者困扰的事了。作为领导来讲，是绞尽脑汁都想把奖金分好、分公平、让大家都满意，但怎么样都分配不好，怎么样都有道理，怎么样都没什么道理。如何能更好的运用绩效管理手段和绩效分配办法分配好部门和员工的奖酬，充分运用奖酬的物质利益手段和杠杆作用调动各部门及每个员工的积极性，将盘子内有限的奖酬分配到每个员工碗里，让大家都感到心安理得和合理、合适，这是一种艺术、一种理论、一种能力。同时也是大家讨论的热点，更是管理者的难题。

（一）影响医院绩效工资分配的因素

大家常会问：为什么同在医院做，医生或护士、技士奖金分配要分三六九等呢？

为什么同样在医院却由于岗位不同而收入很悬殊呢？

在这里我们分析一下影响奖酬的作用因素。

一般来讲，影响薪酬的常见因素主要由内部因素、个人因素和外部因素三部分组成。可以是单项影响、可能是多因素集合体的影响。外部因素主要影响到医院奖酬分配的总体水平，而内在因素主要影响到医院奖酬分配的趋势、走向和倾斜度、价值观，个人因素则主要影响到个人奖酬在医院中的表现和获取度（图5-13）。

图5-13　医院奖酬分配的影响因素

（二）医院绩效工资分配的依据

1．贡献大小 对医院的贡献在小、责任不同分配价值也不同。

2．风险承担 一个医院的主要领导所承担的压力和普通员工是不可同日而语的，科室的主任、医生、护士承担的风险压力也是在不相同的，风险压力在医院奖酬管理中占有较大的位置。

3．工作质量数量 工作质量、数量因工作性质、能力等因素是有差异的。

4．岗位责任 责任不同，分配上有所体现。

5．才能和认可度 就是要鼓励那些在自己平常岗位上做出不平凡业绩的人，取得与众不同效果的人。医院领导者是否爱才、惜才、用才，在分配上是一种主要体现方式。

医院管理者需要从医疗活动实际出发，探索技术、管理等要素参与分配，逐步拉开管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复劳动的奖酬差距，形成重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。只有这样才能真正吸引人才、留住人才、培养人才，并充分调动他们的积极性和创造性。

（三）制订绩效方案须注意的问题

1．制订绩效方案首先要体现四个特性

（1）战略导向性和整体性：要求绩效分配方案的设计必须取决于医院的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持医院的战略和各项管理措施。要掌握可能影响医院绩效的各种付薪因素，从而最大限度地发挥奖酬对医院战略的支持功效。

（2）激励性：现代医院的绩效分配关注医院的经营业绩，是医院价值观、绩效期望及绩效标准的传播者，它强调通过绩效分配将医院的价值观、使命、战略规划及医院的远景传递给员工，它对与医院目标保持一致的结果和行为给予报酬，让那些绩效足以让医院满意以及绩效优异的人得到经济回报。

（3）灵活性：作为一种管理工具，绩效考评体系、分配体系本身并不是一成不变的。需要随着医院的发展、内外环境的变化而根据医院的战略目标和价值观来调整。

实践证明，并不存在适用于所有医院的所谓最佳绩效分配方案，甚至也不存在对于一家医院来说总是有效的分配计划。因此，医院管理者应当能够根据不同的要求设计出不同的绩效分配方案，以满足医院对灵活性的要求，从而帮助医院更加适应不断变化的环境和医疗市场的需求。奖励体系的灵活程度也是绩效管理框架中的重要决策，它反映了医院对例外情况的容忍度，以及针对突发情况采取对策的能力等。死板固定的薪酬体系使得管理者无法在特定的情况下采取最适当的对策，而且使得医院无法在其战略导向发生变化时相应调整薪酬体系。但要把握度，决不能灵活性太强，随意变动体系，破坏医院政策的连续性，使科室无法形成对未来稳定的预期，对奖酬体系失去信任，尤其要注意保持政策的连续性和稳定性。

2．体现三个有利于 绩效方案的制定一定要遵循历史基础、简单实用、能调动员工积极性、激发创造性、符合国家有关政策规定，体现三个有利于：一是有利于医院稳定，二是有利于医院整体利益，三是有利于医院长远利益。

3．在内部分配上要有三个考虑 ①考虑领导意图、魄力、环境；②考虑上年方案、上届方案、前3年基数；③考虑同行、政府、直接竞争对手。

4．注意把握以下原则

（1）多数员工受益；

（2）领导班子多数同意；

（3）真实反映工作绩效；

（4）拉开差距；

（5）保底封顶；

（6）留有余地，反对一步到位；

（7）个人收入的增长低于医院收入增长；

（8）计算方法要简单、再简单；

（9）收入排序要正确；

（10）一个都不能少；

（11）以科室为单位、考核分配到个人；

（12）扶持强势科室和重点学科带头人；

（13）有限保护弱势科室和人群；

（14）分配结果预先公布且公开透明；

（15）保留调整的权利；

（16）坚持多目标考核；

（17）实施医疗质量一票否决制。

（四）奖酬体系所引发的公平问题

绩效分配的内部公平是指单位内部相同岗位人员之间的公平；外部公平则是外部市场同类人员分配的公平。公平理论告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。

俗话说“不患寡而患不均”。如果一个员工感到自己受到了不公正的对待，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作。医院是个分工协作性很强的群体，任何工作都不是靠一个人能够完成的，因此个人对组织的边际贡献很难测量。而绝大多数员工都会认为自己贡献的多而分配的收入少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。

在外部公平问题上，现在所能看到的是：医院内部体现了岗位、绩效不同的分配效果，在体现了内部公平时，也可能造成一般员工薪酬水平高于市场水平，而主要技术人员薪酬低于市场水平的现象。外部公平问题产生影响最大的是医院技术骨干。他们有着对外竞争的实力，一旦感到该类状况的存在，在人才流动自由的今天，很多人会选择另谋高就。

激励的依据是绩效考评，激励最重要的手段之一是奖酬分配，而激励的目的在于使医院价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为医院带来更多的价值。因此绩效管理与绩效分配是促进医院价值提升的密切相关的一个整体。奖酬作用的持续发挥，需要奖酬分配体系的不断完善和更新。在奖励概念越来越宽的今天，医院的管理者们更加可以将优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等方面很好地融入到绩效分配体系中去，共同组成医院完整而全面的绩效管理体系。

（五）要把握适当的绩效奖励时机和形式

1．把握恰当的支付时机 把握适当的支付时机，是维持员工工作热情、实现医院经营发展目标的有效措施。

首先，要审时度势，支付要有针对性，在员工努力工作，使医院的经营状况有了明显的改善和发展时，或者在医院战略和组织目标的关键时期，就应当及时支付绩效奖酬。因为这时员工认为自己为医院的发展做出了巨大的努力并已取得了显著成效，心理期盼着能得到相应的回报。如果这种心理要求得不到满足，员工就会产生自己再努力也没有益处的逆反心理，其工作效率和热情必然下降，医院的目标也不能很好实现。

其次，是当机立断，支付要有及时性。员工的积极主动性是医院活力的源泉，要保持这种活力的持久性，按时支付绩效报酬是一个重要方面。按时支付意味着对员工贡献的有时肯定，是维持员工持久工作热情的“助燃剂”，如果在员工的工作热情已经下降、绩效评价过时、处于松懈状态下，支付同样的奖酬，其激励效果将大大降低。

2．绩效奖励可以有不同的表现形式 在绩效工资的发放之余，医院还可以尝试将医院文化和情感融入医院的绩效奖励中，能起到意想不到的效果。如对员工成绩的宣传，邀请员工家属一起参加庆功会，为员工提供培训机会，组织短途集体旅游，给每个科主任、护士长、机关干部甚至员工发放生日蛋糕等，虽然开支不大，但对于创造良好的组织氛围和融洽人际关系，促进医院的可持续良性发展，对那些看重名誉等精神激励的员工，都能产生意想不到的效果。

案例：解放军第251医院绩效分配的指导思想和原则

解放军第251医院在绩效管理方面，坚持“以科学发展观为指导，以人力资源管理为主线，把绩效作为衡量工作的标准、利益分配的依据、个人发展的前提，统筹兼顾军事效益、社会效益和经济效益，实施质量为本、效率优先发展战略”，坚持用绩效评价、用数据说话，推行全层级、全过程绩效管理，强调绩效价值。充分发挥以绩效为导向的激励作用，调动了各层级的积极性。

在方法手段上，改变了、手工滞后、粗放、概略的传统管理方式，强化信息技术的应用，依托信息平台，实现了质量考评由各质量监控点实时录入，实时反馈，效率、效益、成本核算数据自动生成，绩效分配数据自动合成发布的数字化绩效管理目标，管理端及科室可根据权限实时查看相关信息，实现了质量、效率、效益动态情况的清晰了解和精确评价。

在绩效方案中，确立了［完善“以数字化管理为平台，以绩效管理为基础，以学科体系优化、技术领先发展、床位资源共享、无障碍医疗服务、平战一体化为特色”的运行模式，深化大质量管理、全成本核算、按贡献分配、促和谐发展的管理机制，激发全员积极性、主动性和创造性，通力协作、开拓创新、锐意进取，全面建设军队一流的现代化医院］的指导思想：

在经济管理上，不把绩效看成了单纯的经济管理，搞成单纯的奖金分配，而是明确“优质、高效、低耗”经济管理目标，把计划、管理、控制作为工作重点，努力实现社会价值最大化、经济效益合理化。

在绩效考评中确定了3个原则：

一是效益考评原则：①实施全成本核算。②核算单位最小化。以三级科、护理病区及独立核算室为成本核算基本单位；机关及职能科室以最小核算单位实施成本控制。③同收同治同核算。对军队伤病员及医院批准救助对象的合理医疗费用按地方病人同样核算。

二是质量考评原则：①实行大质量管理，涵盖业务技术、经济、政工、后勤保障等管理内容；②实行百分制考评，得分直接按比例调控工作效益奖励；③实行定量指标与定性指标考评相结合；④实行核心制度落实情况月考季评、年终奖惩。

三是分配原则：①以提高医疗水平、规范医疗行为、改善服务质量、节约费用为原则；②体现按劳分配、效率优先、兼顾公平，按工作岗位性质、技术含量、风险程度、工作数质量及业绩等因素确定各类人员绩效分配比例关系，原则上按照医疗、技（含药）、护理、机关及其他的顺序发放，与基本任务、管理和满意度等挂钩；③依据相关经济管理规范，全院绩效奖励总额年度宏观控制在医疗毛收入的一定比例以内；④药品费（不含中草药及自制药品）及高值材料不参与临床科绩效分配核算。

在院级奖励分配调控的基础上，制定了科室绩效奖励分配的指导意见。在绩效管理上，注重内涵质量和病人的满意度。在绩效评价上，加强了对百元成本率等重要指标的控制，不以经济规模评价医院和科室，而是按质量、效率、效益、发展等综合指标进行评价，提高了医院工作效率和质量，赢得了病人、员工、社会和上级的认可。