酒店员工绩效考评

员工绩效考评是酒店人事管理的一项重要任务，它贯穿于人力资源管理的全过程。 定期对酒店员工的工作状况进行有序、公正、科学的考核评估，这对酒店人力资源的开发和利用，提高全体员工的素质，调动和发挥全体员工的积极性，有着重要的现实意义。 通过绩效考评，既可掌握员工以什么样的态度完成所分配的任务以及完成任务的效果如何，即酒店对员工工作的质量和数量所进行的评价，还包括对员工的潜在能力、性格、适应性等心理素质方面的评价。考评是决定酒店员工调配和职务升降的依据，是酒店制订培训计划的依据，也能对酒店员工任用或开除提供法律依据。 考评能够促进酒店内部上下沟通、彼此了解，能为酒店管理的职能部门进行决策提供参考依据。

2．3．1 希尔顿酒店平衡计分卡设置

关键词：希尔顿；绩效考核；平衡记分卡

1）酒店平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card）源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺兰诺顿研究院（Nolan North Institute）的总裁戴维P．诺顿于1990年所从事的“未来企业绩效评价方法研究计划”。 平衡计分卡以企业的共同愿景和战略为内核，以提升企业的核心能力为目标，运用综合与平衡的哲学思想，将企业的愿景与战略分解，转化为各部门在财务、顾客、内部管理过程、创新与学习4个具体方面的衡量维度，运用绩效衡量指标对企业进行综合评价，从而保证企业战略得到有效执行。 在卡普兰与诺顿开发的KPI指标库中，财务、市场与客户、内部流程及学习与成长这4个维度的指标有100多个，一张平衡计分卡应当只包括20～25个财务性和非财务性评估指标，而不应该太多。

酒店企业战略管理业绩评价指标体系框架的构建应以财务维度评价为落脚点（体现业绩评价的宗旨），向影响企业战略经营成功的顾客、内部运营、创新学习与成长等方面（体现影响企业战略管理要求）拓展，全面评价影响和制约酒店长远发展和竞争力的内外部环境因素。

（1）财务维度

财务维度是业绩评估的基石，主要从收入增长及其构成、成本减少和生产率改进、现有资产的利用和投资3个方面评价。 具体指标包括EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、纯利润、总收入、利润增长率、应收账款回收周期、成本降低率、低值易耗品节约率、收入增长率、资产负债率、竞争对手相对成本等。

（2）顾客维度

顾客维度是指目标顾客及市场细分。 酒店的生存是由顾客的货币投票决定的，酒店只有真正了解客户，不断满足并激发客户的需要，使产品适应市场需要，以实现产品价值转化，才能不断生存和发展。 将顾客方面纳入平衡计分卡绩效管理体系，有助于酒店以主要顾客的需求为出发点，制定准确的市场策略，进而产生满意的财务绩效。 酒店客户维度体现其为顾客创造的价值和利益，可设宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果、市场占有率（市场份额）、客户满意度、顾客回头率、新顾客的开发能力等指标。

（3）内部运营维度

内部运营维度是指产品和服务的开发和实施能力。 此层旨在识别哪些产品服务被过分强调而哪些被不当地忽视，同时保持差异性。 它是企业在变化迅速、竞争激烈的市场环境下保持不败的关键，是酒店改善经营业绩的重点。 顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。 主要指标有希尔顿／Richey标准、资本计划实现、第三方公司质量调查、服务等待时间、顾客投诉率、客户付款的及时率、管理水平和创新能力等。

（4）创新学习和成长维度

创新学习和成长反映企业与员工的素质，考察企业可持续发展能力的增长情况，是从人力资源、组织架构和企业流程方面评估员工的满意度、忠诚度、技能、IT系统的作用、程序和激励机制。 主要指标包括每年每人接受的培训课时数、员工意见调查、员工流动率、信息的反馈与沟通等。

2）希尔顿国际酒店平衡计分卡指标的选取

希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。 1994年，在希尔顿品牌下的夏威夷乡村酒店实行平衡计分卡来提高收入、利润以及顾客的体验价值，1997年，整个希尔顿集团开始全面实施平衡计分卡，将企业创造价值的战略演化为经营活动，将战略渗透到日常工作的每一方面。 平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务和竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。 希尔顿酒店认为：利润＝员工＋传统。利润是我们经营的原因，顾客满意推动我们的生意，顾客满意由优秀的服务产生，优质的服务由被激励的员工提供，被激励的员工在正确指导的传统管理环境中茁壮发展。 希尔顿国际酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说：“平衡计分卡已成为今天和明天的商业模式，它不仅使酒店战略具体化并为股东带来良好回报，还使酒店以其战略为中心团结起来，使用这个体系测量、奖励和激励取得的业绩，推动公司发展。”以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价，一方面考评酒店财务效果，另一方面考评酒店未来成长的潜力；再从顾客、内部运营和社会关系的角度考评酒店的运营状况参数，充分把酒店的长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。 因此，以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价，能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店，提高酒店的竞争力。 希尔顿借助于平衡计分卡在管理上的作用，在使用平衡计分卡两年后，市场收益指数从104％上升到106％；顾客忠诚度从48％上升到53％；顾客满意度上升了7个百分点；老顾客保持率上升了6％，达到56％；每间客房收入上升了2．7％；边际EBITDA比行业平均水平高出了300多个基本点（1个基本点＝0．01％）；希尔顿的边际利润比其他酒店企业高出3％。 在两年的时间里，这个提高使希尔顿的股价翻了一番。

希尔顿酒店的4个核心价值：将客人放在第一位；我们相互关怀，鼓励员工具有创造性；保持产品质量的一致性；在每一家酒店实现利润的最大化。 酒店发展受外部环境和内部环境的双重影响，业绩评价体系也应从影响和制约企业长远发展的因素入手。

1997年，希尔顿以3个价值驱动因素作为最初希尔顿平衡计分卡的基础：运营效果、收益最大化、提高价值。1998年，又加上了第四个价值驱动因素：品牌管理。 （表2-2）

①运营效果：反映酒店的运营过程中有多少收入可以转化为利润。

②收益最大化：表明集团中每个酒店的市场定价反映市场需求的灵敏程度，使酒店的收益最大化。

表2-2 希尔顿平衡计分卡（1997—2000年）

③提高价值：标志酒店创造优质服务环境的能力。 好的服务环境既可以增强顾客的回头率，即忠诚度，又可以提高核心员工的忠诚度。

④品牌管理：用以衡量希尔顿提供满足顾客期望的服务与产品的连贯性。

2001年，希尔顿将平衡计分卡的基础调整为运营效果、收益最大化、忠诚度、品牌管理、学习与成长。 （表2-3）

表2-3 希尔顿平衡计分卡（2001年后）

3）希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验

（1）酒店与员工个人平衡计分卡

平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。 下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径。 酒店应为其每位员工设计个人的平衡计分卡并提供具体的培训，以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。 酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定，总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡。

（2）不同色彩的运用

为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。 这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表中，管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。

（3）平衡计分卡的设计和系统开发

实施酒店平衡计分卡需要功能强大的计算机软件系统作为支撑，如Rapid Scorecard等。应具备基于Web技术的数据采集，智能化的变动提醒，用户安全性和功能的权限管理。 对于软指标的简单录入、阶梯式的计分卡，支持无限的公司和事业部与部门，无限的视角、目标、措施和尺度，尺度可以关联多个目标，措施可以关联多个目标，目标可以关联多个视角，大量的标准报表选项系统的界面设计等。 平衡计分卡系统框架包括策略、目标、措施和衡量方法及分析工具，以有助于执行者有效地完成自己的目标。 每一项经营目标，都对应一个战术级的计分卡。跟策略地图一样，战术级计分卡也是通过颜色区分和小箭头呈现各个衡量项目的结果，作为整体业绩的快速参考。 通过它可以随时了解为了达成组织的经营目标，进行了哪些工作及其完成情况，每项措施可以分解成为一系列的任务或行动，并指定起止日期和自动提示是否增加任务。

（来源：百度文库，2011-5-19）

思考与讨论：

1．希尔顿平衡计分卡指标的选取是否科学？

2．根据以上案例，试制订一家酒店的平衡计分卡。

2．3．2 ××国际大酒店绩效考核方案

关键词：绩效考核；方案

1）绩效管理的指导原则

（1）目的

更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制。 通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。

（2）定义

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。

（3）目标

通过本制度的推行，帮助酒店各部实现其运营目标。 把酒店的经营目标转化为详尽的、可测量的标准，把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责，用量化的指标追踪跨部门、跨时段的绩效变化。 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据，为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效的支持信息。 鼓励团队合作精神，为制定和执行员工激励机制提供工具。

（4）适用范围

本制度主要适用于酒店中高层管理人员，部门副总／经理及以上级别。员工考核由各部门参照酒店相关制度和本制度自行制定。

（5）实施

本制度自正式颁布之日起实施。

（6）修改

本手册由××国际大酒店行政人力资源部负责解释并修改。

（7）保密政策

本制度未经××国际大酒店管理行政人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。

2）绩效考核管理操作原则

依据由上一级考核下一级的原则：公司考核酒店总经理，酒店总经理考核酒店副总及经理，各部门经理考核该部门下设岗位人员。

3）酒店绩效管理小组

为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用，酒店成立绩效管理小组。

（1）绩效管理小组主要成员

小组成员由酒店总经理、副总经理、行政人力资源部经理及财务部经理组成。 总经理担任组长，副总负责具体的考核督导、总结、反馈工作，酒店行政人力资源部经理为绩效考评具体负责数据收集、日常行为记录和绩效考评档案管理工作。

（2）绩效管理小组主要职能

负责组织召开考评会议；对整个酒店的考评结果负责；具有最终考评权；负责平衡各部门绩效分数；确定各绩效等级的薪酬系数；对被考评人的行为及结果进行测定并确认；负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。

（3）绩效管理月度例会

每月召集一次绩效总结会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人（酒店总经理）。 会议参加人员：酒店部门副总／经理、绩效考核主管（行政人力资源经理）。 视会议内容，不定期邀请总经理参加。 会议由绩效考核主管记录，会议纪要报总经理。

月度会议要讨论的主要事项：汇总、公布各部门的绩效结果；总结各部绩效业绩；研究下月绩效指标实现的可靠性；针对绩效考核过程中存在的问题进行集中讨论。 结果呈交总经理，同时由人力资源部存档备案。

4）考核步骤

①被考评人完成绩效考核中指标应完成数据（由财务部公布）、工作总结、自我评述，上交至行政人力资源经理进行初审：注意内容的格式、规范。

②行政人力资源经理将合乎规范要求的考核表报总经理审阅。

③如有调整部分，总经理与被考评人员进行绩效沟通。

④被考评人根据沟通结果调整绩效考核表并报行政人力资源部。

⑤总经理签字确认考评结果并反馈人力资源部。

⑥行政人力资源部复印绩效考核表及结果，一份存档，一份返还被考评人，半年度及年度结果上交公司人力资源部。

部门经理级以下员工由部门经理考核、人力资源经理复核并汇总后，报总经理签字确定。

5）考核细则

（1）考核项目及权重（表2-4）

表2-4 考核项目一览表

（2）财务指标的考核评分办法

①收入指标、GOP指标、经营现金流完成率低于60％，该项目的考核分数为0分。

②收入指标、GOP指标完成率经营现金流≥60％按完成率计算，最高分值为满分。

（3）质量管理考核评分办法

①质量管理检查得分率低于80％，该项目的考核分数为0分。

②检查得分率≥80％按完成率计算，最高分值为满分。

例如，检查得分为40分，所占满分的比例为：40÷50×100％＝80％。此项考核得分为：20分× 80％＝16分。

（4）月重点工作计划

①由各部门根据年度经营及管理需要制订的各项工作计划权重自行制订。

②考核人根据各部门的月重点工作计划的完成情况进行打分。

③月度重点工作的内容及总结需要在每月酒店经营例会上进行汇报。

（5）考核系数评定（表2-5）

表2-5 考核系数评定表

（6）绩效工资的计算与发放

①绩效工资计算：月绩效工资总额×考核系数＝当月应发绩效工资额。

②月绩效工资在每月25日发放。

注明：

①经营指标由年度预算指标分解而来，具体指标在经集团审批后执行。 此指标在筹备期及宽容期不考核。

②质量管理指标在酒店开业后，根据质量管理体系制定。 此指标在筹备期不考核。

③酒店在筹备期间考核项目为重点工作计划，权重为100％。

附件：《××国际大酒店绩效考核表》（略）

（来源：迈点智库）

思考与讨论：

1．本案例中的绩效考核方案有何优缺点？

2．一线员工能否适用此方案？