在当今社会，竞争是市场经济的基本特征。在发达的市场经济条件下，任何企业都处于竞争者的重重包围之中。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须树立正确的竞争观念，在认真研究竞争者的战略、目标和优劣势的基础上，明确自己在竞争中的地位，有的放矢地制定竞争性市场营销战略。没有科学可行的市场营销战略，企业难以在竞争中获胜。
一、战略的特征
战略（strategy）最早是军事方面的术语。在西方，“战略”一词源于希腊语“strategos”，原为“将军”之意，多指关系战争全局的筹划和指导原则。在中国，它源于兵法，“战”指战争，“略”指谋略，“战略”是指将帅的智谋，对战争全局的筹划和指挥。“战略”被广泛用于政治、经济领域后，其含义也演变为泛指统领性、全局性、决定胜败的谋略、方案和对策。
在企业管理文献中，战略主要描述企业打算怎样实现自己的目标和使命。因此，企业战略一般具有以下特征：
1.全局性
以大局为对象，根据整体发展的需要制定，规定的是整体的行动，追求的是全局的效果。虽然它也包括局部活动的要求，但这些是作为整体行动的有机组成部分出现的。
2.长远性
战略既是谋求长远发展的反映，又是对未来较长时间内企业怎样生存和发展的通盘考虑。
3.抗争性
它是在竞争中如何与对手抗衡的纲领，也是针对各种冲击、压力、威胁和困难的基本安排。因此不同于那些不考虑竞争，单纯为了改善现状、增加效益和提高管理水平等的计划、安排。
4.纲领性
战略规划长远目标、方向和重点，拟采取的基本方针、重大措施和主要步骤，这些都是原则性、概括性的，必须展开、分解和落实为具体行动和计划。
小贴士
“战略”与“战术”不能混为一谈
战略是如何赢得战争或战役的概念，战术主要是怎样赢得战斗的概念。为适应环境、条件变化所确定的长期基本不变的目标和实施方案，属于战略范畴；针对当前形势、情境，灵活适应短期变化、解决局部问题的方法、措施，则属于战术的范畴。
如果说目标指出了努力的归宿，战略明确了努力的方向，战术则决定何人、何时、以何种方式方法、通过何种步骤，将战略付诸实现。战术从属于战略。
二、市场营销战略的概念
市场营销战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为了谋求长足的发展而对其在某一较长时段内的营销活动制定的全局性行动总方案。
市场营销战略，首先是企业实现目标的一种手段，制定营销战略必须始终围绕企业成长和发展目标来进行。其次，它是一种竞争手段，是企业在市场竞争中克敌制胜的重要武器，因而市场营销战略应具有针对性，应在充分研究竞争对手特点的基础上来制定。最后，市场营销战略的制定是一个动态过程，需要在辨识、选择市场机会的过程中不断地调整、修正。
三、市场营销战略的特点
1.全局性
市场营销战略规定的是企业的营销总体活动，追求的是营销的总体效果，着眼点是营销总体的发展，体现企业全局发展需要和根本利益，关系到企业的兴衰命运，所以带有全局性的特点。
2.长期性
市场营销战略从当前企业现状和市场环境出发，着眼于未来，指导和影响未来较长时期内（一般五年以上）企业的生产经营活动。因此，制定营销战略时必须有远见，能预测市场的长期发展变化态势，才能在竞争中立于不败之地。
3.纲领性
市场营销战略所规定的战略目标、战略重点、战略措施等都是指导企业营销活动的纲领，对企业的营销活动具有权威的指导作用。在战略时期内的各项营销活动都要围绕着营销战略来展开。
4.竞争性
制定营销战略的目的就是要在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势，从而使企业在激烈的市场竞争中生存、发展并壮大。
5.相对稳定性
市场营销战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业营销实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业的营销活动发生混乱，给企业带来不必要的损失。
6.应变性
市场营销战略一旦制定下来，并不意味着一成不变，还必须根据企业外部环境与内部条件的变化，适时加以调整。
四、市场营销战略的类型
市场营销战略一般包括增长战略和竞争战略。
1.增长战略
增长战略包括密集增长、多元化增长和一体化增长三种战略途径。它们主要是关于市场和业务扩张的战略。
（1）密集增长战略，就是在企业现有的业务中寻找迅速提高销售额的发展机会的增长战略。它是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额；然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场；最后，考虑是否能为其现有的市场开发若干有潜在利益的新产品。此外，还应考虑为新市场开发新产品的种种机会。
（2）多元化增长战略，也被称为多样化经营、多角经营和多样化增长战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或业务的一种经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，企业多元化战略的类型可分为相关多元化战略和不相关多元化战略。根据现有业务和新业务之间关联内容的不同，相关多元化战略又可分为同心多元化战略和水平多元化战略。同心多元化战略即企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化战略指企业利用原有市场，采用不同的技术来开发新产品。不相关多元化战略也称为集团多元化战略，这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
（3）一体化增长战略，它分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略也称为垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。后向一体化是以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。
2.竞争战略
在选定业务方向以后，还必须为每项业务制定竞争战略。简单地说，竞争战略就是如何取得竞争优势的战略途径。在哈佛大学教授迈克尔·波特撰写的两本著作 《竞争战略》和《竞争优势》中，波特系统论述了竞争缘由和分析方法，并提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
（1）成本领先战略，就是通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者。成本领先战略并不是只顾成本，不及其余。成本领先战略也是顾客导向的，侧重于通过降低顾客成本来提高顾客价值。
从行业分析模型来看，某行业内存在着激烈的竞争，但具有低成本的企业却可以获得高于行业平均水平的收益。它的低成本地位使其能够抗衡来自竞争对手的攻击，因为当其对手通过削价同它竞争时，它依然能在较低的价格水平上获利，直到将对手逼至边际利润为零或为负数。当对手弹粮殆尽之时，它就可以吹响全面横扫的冲锋号了。低成本就像一堵高墙，使潜在的加入者望而生畏，为之却步。
同样地，低成本可以强有力地抵御买方和供应方力量的威胁。买方和供应方的讨价还价能力使行业内企业的利润减少，正如低成本企业可以抵御竞争对手的威胁一样，当由于行业利润下降使其他竞争对手都无利可图时，低成本企业仍然可以有相当的利润维持生存和发展。
最后，低成本也可以抵御来自替代品的威胁。人们购买替代品无非是看好替代品的性能或价格。替代品若是革命性的，那么整个行业被替代都在所难免，但若不是这样，而只是从价格上考虑，那么成本领先的企业就可以在行业中坚持到最后，而且它还可以同替代品展开成本和价格上的竞争。
（2）差异化战略是提高竞争力的另一种思想，是设法向顾客提供具有独特性的东西（包括产品、服务和企业形象），并且同其他竞争对手区分开来，这种战略称为差异化战略。
差异化的核心是向顾客提供独特价值，而这些独特价值的来源则存在于企业价值链的构成之中。然而，要提高差异化优势也要付出成本，因此权衡差异化所得与成本所失就成了差异化战略中的重要问题。
（3）集中战略，就是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。其核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的集中优势。至于目标市场的大小、范围，既取决于企业的资源，也取决于目标市场中各个方面内在联系的紧密程度。如产品的接近性、顾客的接近性、销售渠道的接近性和地理位置的接近性。
五、市场营销战略的制定过程
1.营销机会的SWOT分析
一是所处行业方面的状况，包括所处的行业是一个兴盛的行业还是一个衰退的行业，兴盛或衰退的原因，企业在本行业中的地位等。二是营销能力方面的条件，包括厂房、设备、资金、技术、人员素质、组织机构和管理水平等因素及其工作状况。例如，企业产品的竞争能力、市场占有率、市场潜力、产品的信誉、销售增长率、获利能力、产品供应、财务状况和经营风险等。
2.规划营销任务
我们的企业是干什么的？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？未来要经营的业务是什么？应当向哪些方向发展？在制定任务书时，应注意以下几点：
第一，必须规定企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等应是切实可行的，亦即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的经营范围，做到宽窄相宜，扬长避短。
第二，企业任务范围的规定要坚持“市场导向”，即以顾客的需求来规定和阐述自己的任务，避免用“产品”或“技术”来表述。
第三，任务书必须有激励性，能鼓舞人心、鼓励干劲，应使全体员工从任务书中感受到本企业的任务对社会的贡献和发展的前途，从中体会到他们工作的重要性。
3.确定营销目标
企业任务确定后，就应当转化为企业的营销目标。常用的营销目标有：
（1）利润和投资收益率。企业的主要目标是增加利润。投资收益率是一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比率，这是衡量和比较企业获利能力大小的核心指标。
（2）市场占有率。反映企业的竞争能力。市场占有率的高低也关系到企业的知名度，影响企业的形象。有绝对市场占有率和相对市场占有率之分。
绝对市场占有率：在一定时空条件下，本企业产品销售量（或销售额）在同一市场上的同类产品销售总量（总额）中所占的比重。
相对市场占有率：本企业某产品销售总额与最大竞争对手同类产品销售额之比。
（3）销售增长率。产品销售增长额与基期产品销售额的比率，反映产品在市场上的成长能力。
（4）产品创新、塑造企业及产品良好形象等，反映企业创新能力和在市场上的知名度、美誉度的高低。对于提高竞争能力、拓展市场、延长产品生命周期、扩大销售将会长远地发挥作用。
4.制定业务组合战略
波士顿咨询集团法（简称BCG法）是美国管理咨询服务企业——波士顿咨询集团公司提供的一种分析模式，通过建立“市场增长率—市场占有率矩阵”对企业的所有业务单位（或产品）进行评估。通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四类：明星类、金牛类、问号类、瘦狗类，如图5-1所示。
图5-1 市场增长率—市场占有率矩阵
（1）明星类业务：这类业务的市场占有率很高，市场增长率也很高，可能是业务所在的行业处于导入期或成长期。对于明星类业务，企业可以采用增长战略，即增加产品大类的市场占有率和销售增长率的策略。
（2）问号类业务：这类业务的市场占有率低，但市场增长率很高，很可能是企业进入一个成长期的行业。对于问号类业务，企业可以采用增长或维持战略，保持产品大类的市场占有率的策略。
（3）金牛类业务：这类业务的市场占有率高，但市场增长率低，可能是所在的行业处于成熟期或衰退期的早期。对于金牛类业务，企业可以采用维持战略或收割战略，即追求产品大类的短期现金收入的策略。
（4）瘦狗类业务：这类业务的市场占有率和市场增长率都低，可能是所在的行业处于成熟期的晚期或衰退期，也可能是企业自身不具备竞争优势。对于瘦狗类业务，企业可以采用放弃战略，即清理出售某些产品大类的策略。
5.制定业务增长战略
（1）密集性增长战略，指企业现有市场的潜力尚未达到极限时，企业仍在原有的经营范围内求发展的增长战略。有三种实现途径：
市场渗透，即企业采取种种积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。企业可以从以下几个方面努力：一是鼓励顾客多买；二是争取竞争对手的顾客；三是争取尚未购买的潜在顾客。风险小，易监控，但需要花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的增长方式。
市场开发，即通过增加市场开发费用和促销费用，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。方法有三：一是在原有销售地区增加新的目标市场；二是增加新的销售渠道；三是增加新的销售区域。风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用高。
产品开发，即通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以扩大销售。改进包括增加新的特色、新的档次、换代品等。
（2）一体化增长战略，指企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同环节而使自身得到发展的增长战略。通常在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式实现一体化，以扩大现有业务。有三种实现途径：
后向一体化，即企业通过购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实现产供联合。变过去向供应企业购买原材料为自己生产原材料；有的商店，逐步发展自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售；有些大的零售商由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产企业进货。
前向一体化，即按供、产、销的正向顺序实行一体化增长的战略。原材料供应者通过自办、联合、联营或兼并等形式，与加工制造企业相结合，实行供、产前向一体化；批发企业增设或兼并零售商店；生产企业通过自办、联合、联营或兼并等形式，与商业企业相结合，实行产、销前向一体化。
水平一体化，又称横向一体化，即通过收购或兼并竞争者的同类型企业实现业务增长。
（3）多元化（多角化）增长战略，即寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。采用这种战略的原因：一是本企业所从事的行业缺乏足够的发展余地；二是在所从事的行业外，发现了更有利的营销机会。有三种实现途径：
同心多元化，即利用现有物质技术力量、特长、经验等，以现有产品为中心向外扩展业务范围。有利于发挥企业原有的技术优势，不需要更多投资，因而风险小，成功率高。
水平多元化，即针对现有市场的其他需要，采用新的物质技术力量开发与现有产品无关但在消费上有关的其他产品或服务，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。
复合多元化，即发展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的发展策略。
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