供应链合作伙伴选择

9.3.1 供应链合作伙伴关系

1.供应链合作关系的定义

供应链是通过其组织与供应商和客户之间实现联接和协调的过程来进行管理的。因此，联系对于供应链竞争来说，是取得竞争优势的关键。这种联系实际上是一种合作的关系。只有当合作的各方之间的关系充满对所有各方的承诺时，才足以确保为合作的各方创造价值，为所有合作者获得更多的利润。

供应链合作关系（supply chain partnership，SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商—制造商（supplier-manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商—买主（vendor/supplier-buyer）关系、供应商关系（supplier partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

专栏9.6

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，是在供应链中具有特定的目标和利益的企业之间形成的。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应商所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

◎让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

◎向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望达到的目标。

◎企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而合作，达到共赢的目的。

供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（设计、信息、物流等）。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，大大地缩短了从产品的研究开发到投放市场的周期，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。

2.供应链合作关系与传统供应商关系的区别

在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别（见表9.4）。

表9.4 供应链合作关系与传统供应商关系的区别

3.供应链合作的利益

建立供应商与制造商之间的战略合作关系为各方都带来利益，表9.5列示了战略合作关系为各方带来的利益。

表9.5 战略合作关系为各方带来的利益

虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。

已有合作关系的企业应该增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大效应。

9.3.2 供应链合作关系形成的要点

美国供应链专家经过对来自世界上11个不同地区的37家厂商经理的500多次访问后，将建立供应链合作关系目标模式的特点概括为8个“I”，即：

◎个体的优秀（individual excellence）：合作者都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系。它们卷入这种联系的动机是积极的（寻求未来的机会），而不是消极的（掩盖弱点或逃避困境）。

◎重要性（importance）：这种联系与合作者的主要战略目标相符，在合作者的长期目标中扮演着关键的角色。

◎相互依赖（interdependence）：合作者彼此需要对方，在资产和技术方面需要互补，任何一方都无法单独完成共同合作才能完成的工作。

◎投资（investment）：合作者之间相互投资，从而为这种联系作出承诺。

◎信息（information）：合作者分享使联系起作用的信息，其中包括它们的目标和目的、技术数据或各种变化的情况。

◎一体化（integration）：合作者之间发展了作业过程的联结和分享利益的方法，在许多层次的许多人之间建立了广泛的联系。

◎制度化（institutionalization）：这种联系具有明确的责任并确定了各种过程，形成了制度。

◎完整性（integrity）：合作者之间的行为采用使人尊敬的方法，以证明和强化彼此间的信任。

另外，良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立起统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、企业文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），并保持一定程度的一致性。到供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

9.3.3 选择合适的供应链合作伙伴

合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。

1.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源，相互的连接变得更专业化，制造商在全球范围内寻找最杰出的合作伙伴。

评判合作伙伴比较主要的因素是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等竞争力方面的区别。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。

对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择有影响力的或竞争性/技术性的不同类型的合作伙伴。

2.选择合作伙伴考虑的主要因素

（1）选择标准。企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。

（2）综合评价指标体系的设置原则。

◎系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

◎简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。

◎稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到便于与国内其他指标体系相比较。

◎灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

（3）综合评价指标体系结构。

根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层，包含以上4类主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。

3.合作伙伴选择方法

选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应零部件和供应商单位的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有如表9.6所示的几种。

表9.6 合作伙伴选择方法

（续表）

9.3.4 合作伙伴综合评价和选择的步骤

供应链合作伙伴关系的风险在于：一个伙伴的失败或不合作可能导致整个供应链处于非有效运作状态，形成巨大的损失。所以，对合作伙伴的选择，应该是分步骤、综合地考虑多种因素的综合评价过程。合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤（见图9.3），企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的，并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。

步骤1：分析市场需求和竞争环境，以及合作关系建立的必要性。市场需求是企业一切活动的驱动源。分析市场需求的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，确认用户的需求，确认建立供应链合作关系的必要性。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的状况，分析、总结企业存在的问题。

步骤2：确立合作伙伴选择目标。企业必须明确需要什么样的合作伙伴，合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责等问题，必须建立实质性的和实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身及企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

步骤3：制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。我们可以根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但都不外乎涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

图9.3 选择供应链成员及实施步骤

步骤4：建立评价组织。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。

步骤5：合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认它们愿意与企业建立供应链合作关系，并尽可能早地让合作伙伴参与到评价设计的过程中。

步骤6：评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，确定和应用一定的工具和技术方法进行合作伙伴评价。

步骤7：决定合作伙伴。根据评价结果确定合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适的合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

步骤8：实施供应链合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。

9.3.5 建立有效的战略联盟

1.战略联盟是供应链合作伙伴关系的一种形式

通常，企业建立供应链合作伙伴关系有几种选择：

（1）内部行动。一家企业可以利用内部可得的资源与专业知识来完成活动。假如这项活动是企业核心能力之一，这可能是完成活动的最好方式。大多数的企业比较重视这种方式，因为它们能够有效地实施控制。然而，内部方式具有不可忽视的局限性，因为市场以及企业在人力资源、组织、控制等方面的能力都具有较大的不确定性。当外部竞争环境发生重要变化时，这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长甚至陷于经营“陷阱”。

（2）并购。如果一家企业内部并没有专业知识或专门的资源，可以通过并购另一家已有的企业来实现，这种方式欧美许多公司都曾盛行。这样做无疑使企业能有效地控制该职能，但也可能引发一些问题。首先，并购一个成功的企业是相当困难与昂贵的，往往需要大量的资金和较高的利润。两个企业文化背景的不同会带来冲突，被收购的企业在同化过程中可能失去其有效性。也许被收购的企业先前与收购方的竞争对手交易，现在就可能失去这笔生意。以并购来从其他企业获得资源的方法应更多地权衡利弊。因为无论它是一种注重核心技术的兼并与收购，还是作为多角化策略的一部分，据统计结果显示，失败的比率往往大大超过成功的比率。

（3）短线交易。这是商业交易中最普通的一种。一个企业需要特定的产品或服务，例如运送一车的货物、维修保养车辆、设计或安装一套物流管理的软件、购买或租赁产品或服务。一般来说，短线交易是最有效和最合适的考虑。当然，要使供应商的目标与策略和买主完全吻合就比较难。通常，这种短线交易执行的是特定的任务，但不会带来长期的战略优势。

（4）战略联盟。战略联盟是两个或多个经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟双方之间也许有正式的协议，但这种协议不具备真正的法律性约束也许只是口头承诺。

2.战略联盟作为供应链合作伙伴关系的特点

战略联盟不同于企业间的并购行为。并购意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大。联盟企业之间很少为了控制或监督对方履行义务，联盟企业之间也很少交换股份，“合则聚，不合则散”一直贯彻于联盟行动的始终。同时，战略联盟也不同于一般的其他形式的企业或组织间的联盟，战略联盟必须是联盟双方站在公司整体战略的高度，审视公司及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。横扫世界且始终各自特立独行的“三剑客”——麦当劳、可口可乐和迪士尼一直“缠缠绵绵”于一起，形影不离，它们的合作触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这种“婚外恋”式的合作并不稳固，各联盟企业随时都可能分道扬镳，一切视利润而定。

采取企业间联盟的方式是应付竞争的一种有力手段。在发达国家，同一行业中出现企业相互联盟的案例俯拾皆是，而且联盟的形式也多种多样。有在产品技术开发、制定标准方面合作的，有互相注资彼此参股的，甚至还有通过兼并合二为一的。应该强调，这类联盟的目的很明确，为的是降低成本，更大地开拓市场，以“竞争中的合作”来获取双赢或多赢的结果，并最终为市场提供更好的产品。联盟的出发点和结果，都围绕着市场，突出消费者的需求和利益，这就是战略联盟——在合作中竞争。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式与非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉举步维艰。到1987年，它与东芝联盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。而通用汽车公司和福特汽车公司也宣布投入数百亿美元的巨资，以建立覆盖全球的庞大的计算机采购网络。这一网络系统可以在全球范围内及时找到价格最低、质量最好、离生产基地最近的供应商，从而使其采购成本大大降低。甚至日本丰田汽车公司也在考虑加盟通用福特汽车公司的集中采购网络。

战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的，有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等特点。正因为此，许多联盟都可能只是一种临时性安排，任何一方只要达到目的，便可在任何时候单方面中止合作，并与原联盟伙伴展开激烈竞争；同时，当若干个企业战略联盟建立后，这些联盟之间也会形成新的竞争关系，这样，原本单个企业之间的竞争就会发展为不同企业组团或不同供应链条之间的竞争。因此，战略联盟的出现只会改变竞争的形式，使竞争更加理性和良性，但并不会消灭竞争，甚至有可能使竞争更趋激烈。

作为一种企业发展策略，战略联盟和其他战略一样，有成功的诱惑，也有失败的风险。这就要求企业谨慎选择供应链合作联盟伙伴，灵活应对各种变化，避免联盟与供应链目标和战略相冲突，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。

3.建立有效的战略联盟

有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。

（1）挑选合适的联盟伙伴阶段。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。

（2）联盟的设计和谈判阶段。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求同存异，增强信任。

（3）联盟的实施和控制阶段。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，尽快将联盟的成果最大限度地转化为自己的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到自身应予以保护的关键信息，作出有损自己的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。