营造健壮的供应链

7．1　营造健壮的供应链

信息技术赋予商业时代一个特点，在考虑自己产品的同时，还得把上家和下家一并筹划，依序延伸，环环相扣。因为我们清楚知道，生存不是一个人的事，你管不了社会，但你不能不兼顾供应链。

游刃于电脑加人脑的时代

我们为什么总喜欢使用“电脑”一词形容，而不太使用“计算机”说事，因为我们觉得“电脑”包括软件和硬件，颇有几分“脑瓜子”的味道。“计算机”则有点不然，硬件成分太重，类似“刀枪棍棒”的概念，如果计算机主要用做打字和编写公文，别名应该叫“拐棍”。现实中，电脑扮演三种不同的角色。

搜索引擎Google就要上市，据估计公司的发行市值约为360亿美元。这个数字是什么样的概念呢，稍事比较，情况一清二楚，按照今年初的数据，三菱重工、大众汽车、AT＆T美国电信和古狗四家公司的市值和员工人数依次如表，真叫做“人比人气死人”。

据说Google在全球约堆放有一百万台服务器，按每台平均一万美元计算，差不多也值100亿美元。从公司价值的角度讲，区区200人胜过10万人马，什么道理？主体凭借大规模运用网络搭建的人和电脑的混合脑，核心在一个“脑”字。仁慈的上帝把三件礼物摆在我们面前：“脑子”、“刀枪棍棒”、“拐棍”——其实它们是一件东西，就看怎么认识和使用。借助两“脑”合一，我们有何打算呢？这个时代，启用ERP（Enterprise Resources Plan）和SCM （Supply Chain Management）系统的“脑力”条件完全成熟，如何向国际高级管理水平进发，在此一举。

可以这样评价：约一百年前，泰勒的“科学管理”为世界工业化奠定了基础，那么一百年后的今天，现代管理的基础坐落在SCM等软件系统之上。认识不到这一点，不论企业目前多么红火，将犯下决定性的错误。相信不消十年工夫，历史会将这个结论证实得一清二楚。

从供应链角度认识成败

大约在1998年间，北京百货市场发生一件大事，平地一声惊雷，红苹果超市横空出世。本来一家百货公司开张，原也稀松平常，为什么犹如一个炸雷，吓人一跳。红苹果有一绝活，叫做“所有商品价格全市最低”。其实低价说也稀松，有多少商场郑重承诺“价格最低”，临了还信誓旦旦补一句：“如在其他商场发现更低价格，高出部分，按十倍偿还。”于是有喜欢减肥者跑来说“某某店价格比你低”，服务员便解释道：“我们送服务和关怀等，实际算起来价格比他低。”有理财出身的减肥者，爱算细账，两下比较，的确贵了一块钱，喜获十倍补偿款合计十元。刨去打的和饮料等直接费用，净亏二十块大洋，再算上一次减肥开销五十元，最后赚银两三十元。还有美国沃尔玛超市，横幅当空，大书“天天平价”四个大字。话说咱们早就与时俱进多日，哪里还有什么平价。红苹果超市不玩这些，只要走进店铺，傻子也能看出绝对便宜，诸如上好牛肉五块钱一斤，彩色电视600元一台，绝对正宗，如假包换，谁要敢质疑，老百姓也不答应。红苹果美名一夜传遍北京城，东边的顾客往西边赶，郊区的往城里奔，门庭若市。

据说红苹果管理实行0．1利润率，靠跑量取胜。那时中国超市已经开始实行赊销，厂商先把货运来，等到商店卖出去再付钱，所以红苹果可以吃两头，超市运行完全搞得掂。据说一年之间红苹果扩张了十几家分店，京城老百姓全可以就近享受物美价廉的正宗商品，无穷Happy。以红苹果为超级销售终端，形成了若干条供应链，供货厂商也很Happy，因为吞货量越来越大，供货商的上游供货商自然跟着一块Happy，当时情况颇有皆大欢喜的味道。美中不足，尽管超市进货量持续加码，付钱却逐步减速。按照流行的观点和做法，人家商场销量大，自然要襥吗，供应商不大敢吱声。（按照SCM等的概念，照顾上下家是照顾自己，襥则是跟自己过不去）

据说在红苹果的游乐场，有一家供货商，运行着ERP类的电脑系统，虽然红苹果的解释在人脑听来似乎合情合理，但电脑系统不吃这一套，有红灯警示。鉴于人是管电脑的，而且人的本性，见了美食流口水，见了美女失魂魄，见了钱财红眼睛，所以这家公司还是加入了红苹果的供应体系。后来红苹果具结货款越来越不理想，不合于公司运作的基本原则和流程，所以ERP系统的警示越来越严重。亏得这家公司迷途知返，舍下这危险的光明前景，玩了个小计谋，声言将免费提供大批商品和优惠等，连蒙带骗结清了红苹果欠付的货款，便止住货不发，抽身而去，有赚无赔。

走钢丝的红苹果不能持久，好日子没延续几年，突然有一天大门紧锁，管理团队去向不明。这时拥在超市的全是供货商，人财两空，个个红着眼，神志亢奋，比当初签合作合同时甚矣。

现代管理的道理，只有凭借电脑软件才能应付全球化的复杂经济形势，无可逃避。

打造现代管理的基础

以前我们很少考虑供应链，就算有这份心，也没那份力。后来大小电脑普及（主要凭借软件），生产方面有MRP（Management of Resources Plan）、ERP（Enterprise Resource Plan）相继问世，接着SCM供应链管理（Supply Chain Management）出现了，活都让电脑干了，人们有时间四处度假，闲暇之余得以考虑战略和持续发展等重大问题。宏观而论，企业的成败取决于市场；微观而论，成败决定于自身如何思维和行动；居中而论，成败决定于身处其中的供应链的状况，是一个业务集群的成败问题。

身处一条健壮的供应链，假如上下游都是高品质的整机和备件品牌，我们的产品能一般吗？反之，身处一条脆弱的供应链，即使做得再好，也会随时面临供应链崩裂的致命打击。人际交往亦然，假若交往之人均非等闲之辈，你不会属于寻常人物。孟母三迁，实际上就是一种朴素的供应链思想。

我们说现代管理的基础以电脑软件系统为主体，即以ERP、SCM、CRM为标志架构，非此一定难免市场竞争失败的最终厄运。现在谈供应链，具有两层含义：

第一，意识方面，按照企业相关和共进退的思路，制定战略，建立诚信，发展比较稳定和持久；

第二，凡属标准化和量化的流程和业务，均由电脑系统管理和执行，事半功倍。

事实上与同一条链路中的人才可以找到双赢的感觉，获得双赢的结局。无论中外，同处一个平台的人终究无法摆脱你死我活的争斗，这是经济合作与交往的基础原则。

关键在于说服自己

在中国经济界，SCM、ERP、CRM之类的系统常常不那么好使，也不那么强大，很多企业费劲八咧实施以后，反遭屡屡失败，赔了夫人又折兵，搞得上下里外都不是人，以致系统的名声受到损伤，好像电脑管理系统不大适合中国。为什么一个好的东西，反而屡战屡败呢？有两大原因：

第一，各阶层广泛存在专权的潜意识，只要有机会就追求自己说了算，就算说错了做错了，图个痛快，也值了。所以不是驾御SCM 或ERP等系统进行决策，而是钻进里面改变流程和数据，直接违背管理与业务原则。

第二，偏好双轨制，比方ERP系统已经投入运行，而由“人到人”

构成的原有工作体系同时运行，结果两者各行其是，于是天下大乱。

可知，准备实施SCM等系统，关键之处首先不在系统技术本身，也不在环境，而在于管理者相应的素质和能力是否做好准备。原则而论，实施SCM等系统，重在三方各司其职，鼎足而立。即软件系统提供方，负责技术和系统；业务咨询方，负责内外环境评估和建议；业主一方，负责结合实际和制订方案。任何一方不可偏废或者越权，仅此而已。原则而论，不是我们的经济实体不具备实施SCM或ERP的条件，而是我们常把软件系统当作身外之物，如果将其看作人脑的延伸，融为一体，问题迎刃而解。

不懂或不用SCM的概念和工具，早晚要在世界经济一体化环境中落伍。