营造文化大势

15．2　营造文化大势

文化气氛是一种“势”，人们置身其中，自然走向主动、诚信、创新、负责等方向，顺势而已。

文化无形，力量无穷

归根到底，我们维系一个群体，进而影响整体，所以依靠的是文化，作为连接群体内心的纽带，钱物仅仅是刺激一时欲望的诱饵。一般情况下我们认为，“人为财死，鸟为食亡”，“重赏之下必有勇夫”，这往往属于初级阶段和权益举措，当力图成就一番持久与和谐的事业，我们最终将深刻体会，唯一贯穿始终的东西只有文化，文化的凝聚力和影响力是无可言状的，素质越高越需要高品位的文化。

文化高于福寿禄。据说殷时，伯齐和叔夷是有名的贤者，为殷朝的中兴披肝沥胆，设计有治国安邦的完备方案，殷纣王刚愎而昏庸，死活听不进去，只搞到国破家亡方才醒悟。周武王为了安定团结，任用贤能，留下两席部级交椅，请伯齐和叔夷屈就，两人不予理睬，武王又派员送去重金厚礼，两人恼了，说我们连你们周朝的粮食都不稀罕吃，还在乎这些破烂劳什子吗，遂逃进首阳山，以山泉野果为食，再也没有出来。

后来战国末期，燕太子丹决意刺杀秦王，悬赏万金招募天下勇士，两个月募集高手一个班，经评审团合议，水平都在二等甲或一等乙层次，还达不到刺秦王的境界。太子丹毫不灰心，天天与之切磋武功，商议刺杀秦王大政方针，以北京为基地形成刺秦王文化中心。受此感染，天下顶尖勇士荆轲心有共鸣，不远千里而来，不图财物，舍身演义了一段悲壮的故事。

我们发现刚开始的时候，一般离不了钱财等权益之计，到达一定水平和阶段以后，搞掂一个人才或者一个企业，主要依靠文化的效用。大凡成功，必定形成自己的文化，导向持续发展的个性文化，以文化规范一群人，形成核心保证。

韦尔奇先生从事的文化战争

从1981年韦尔奇就任GE董事长兼CEO以后，公司突飞猛进，股东乐不可支，这里面企业文化的改变起到决定作用。到底GE公司以前的文化如何，年代久远，我们搞不清真实情况，听韦尔奇介绍，大概有几种特征，第一官僚主义气氛浓重，第二控制和命令主义成风，第三陈规陋习偏见抬头，可以说这些都是典型的大公司巨人症，属于根深蒂固的传统文化的产物。

通过文化改变大势

通过建立自己独特的个性文化，引导和改变公司的过时文化，适应20世纪末信息化的浪潮，这是当时最迫切的任务。许多传统的大公司在20世纪后期落伍，直至被兼并或破产，并非因为没有及时采用时代信息网络技术（要知道GE不过在1999年才正式开始启动数字化进程，大大落后于形势），而是因为文化理念的僵化和落伍，导致无可挽回的失利。韦尔奇任内在企业文化领域的动作，造就和保证了GE的成就。

文化造就的是一种趋势，不管人们情愿与否，都得按那个方向走。

雷董安排新人冲击旧文化

韦尔奇特别感激前任雷吉·琼斯先生慧眼识珠。话说这位饶有政治家传统，整洁、沉稳、高贵、彬彬有礼的绅士，他怎么就能把粗俗、急躁、说话打嘟噜、操着地方口音大呼小叫的那个秃顶的家伙（这些都出自韦尔奇自己的坦白交代），从人堆里挑了出来，不可思议，颇有点刘邦将将的风范，非凡俗所能理解。也许雷吉知道，对付GE根深蒂固的沉闷文化，革命形势需要这么一个家伙。结果雷吉打开了公司文化变革的宝盒，韦尔奇蹦出来唱了出精彩大戏。

我们有这么一个感觉，韦尔奇的企业文化变革富含浓重的中国文化色彩，并且取得了良好的效果。

改变一定得注入新的东西，原班人马搞不掂。

拉起大旗才能闹革命

如何将GE公司强大的传统文化拉向信息化时代呢？怎么看都像螳臂当车，明显搞不掂。

韦尔奇拉大旗做虎皮，打出一面“数一数二”的金字招牌，宣称自己所做的一切都是为了把公司送上市场第一的位置，一把就封了反对派的口，难道有谁存心想让公司落后不成？大家只能跟着干。老韦一不做二不休，大行关停并转之实，五年内安排11万多名老员工下了岗，恨得人们牙根痒痒，恭送外号“中子弹杰克”，比“屠夫海德”一类狠得多。

当然杰克同志办事比较策略，摆出一副先知的面孔对下岗员工说，外面的天地很宽广，而GE限制了你们的发展，你们到了别的地方肯定是重要人才，因为猎头公司常常向我询问你们的情况。大家一听急急火火就走了，据说出去后不是升了官就是发了财。

当要做一件大事的时候，首先要树立一个更高更大的旗号，则名正言顺，容易启动。

充实个性化的文化才有生命力

韦尔奇倡导一系列的个性化文化，要利用大公司的庞大资源，实行小公司的灵活运作，好比要大象如兔子般跳跃，这是所有大公司无限困惑的问题，匪夷所思，经理们佩服得要命，继而又亮出今天时髦的“工作外露（群策群力）”招牌，广大群众充满当家作主的情感，更进一步还吹出“无边界”的理念来做保障，全体员工拧成一股绳，你中有我，我中有你，团结向上。诸如此类，全部都是为着GE好，反对派也说不出话来，只能跟着一块拍巴掌。

用邪乎和个性的手法，既可武装支持者又能打败反对派，效果最佳。

建立统一思想的切实手段

文化具有强大的惯性，文化变革不仅难度高而且时间长，很多企业改革的创举，都是因为扛不住难度，熬不过时间，导致无疾而终，那么快速解决文化变革的根本之道，在于思想变化，而思想快速转变的最有效途径是学校和培训。为了取得最大限度的理解和支持，老韦重组了GE公司的“黄埔军校”，投巨资全面改造装修GE的克罗顿维尔培训学校，装潢设计得比住希尔顿大饭店还舒坦。中间有段插曲，老韦一边高喊钱紧，一边拿出巨资大修楼堂管所，搞形象工程，极尽奢华，失业群众恨不得把他拉出来剥皮抽筋。经理们眼见自己的五星级培训中心，争着下岗参加培训，住进去就不想出来，生活学习两相宜。这种情况正中杰克的下怀，自此月月跑去授课，给人洗脑，实现了GE新文化的图谋和再造。

学习和培训是影响企业文化的理想方式。

文化带动则势不可挡

经由一系列的努力，GE公司迅速形成了以“争做第一”为主体的企业文化，老韦底气十足，开始全方位折腾“六西格玛”工作体系，严控产品和服务的质量关，工厂弥漫着管卡压的气息，比日本人还日本人，在全球竞争产品市场。

由于当时GE的电脑网络建设相对落后，办事只能靠以勤以量取胜，员工天天打电话发传真，快速传递信息，比别家多付出许多辛劳，由于沉浸在积极的文化气氛中，从来不觉得累。大家苦干了七八年，终于搞出了名堂，GE直冲优秀公司状元榜，人们这才服了。

中国现在讲究董事长和总经理的分工，要实现经理人制度；两方一分离，管理就盘活，两方一搅乎，公司就大乱。这里董事长韦尔奇先生偏好空降，动辄跑到基层，越级指挥，让理论家按CEO概念塑造的管理体系一钱不值，这是插话。为什么呢，可以从文化范畴解释问题，文化是活的，制度是死的；趋势是对的，工具是死的，解决之道，在于搞掂活的因素。

总而言之，韦尔奇引领的企业文化足够新奇和个性，不论好坏，媒体和世人恭送“结巴磕子杰克，数一数二杰克，软柿子杰克，硬石头杰克，六西格玛杰克”等雅号，可见一斑。

由企业文化起步（有点在灵魂深处爆发革命的味道），塑造改变文化，顺应时代进步，自然奠定了企业系统发展的基础，所以我们说，造就辉煌和保障持久的东西，是活跃向上的企业文化。

同时我们注意到，搞掂了企业文化大局，小错细节的差池无伤大雅。

上任GE董事长伊始，刚当了大官的老韦驾临新闻发布会，内心世界无限激动，讲话磕磕巴巴，言辞语句胡乱串行，第一次露脸就砸了锅。后来和一个重要客户谈项目合作，曾预备下成败两套方案，以策万全，结果话不投机谈崩了，慌乱之间，错把合作协议递给了对手签字画押，下了人家一大跳，这也是韦尔奇先生画押招供的。说话瑕不掩瑜，这些没有影响GE的发展。

进一步评价，GE公司的数字化行径大概启动于1999年，那时老韦才躲在家里偷偷跟老婆学电子邮件的收发，急得头顶上直冒冷汗，远比那会在网上自由冲浪的中学生糗得多。照理说，数字化进程启动这么晚，GE早该玩完了；相反，强大的企业文化带过了一切。由此看来，站在20世纪80年代的时间说话，杰克的确是一个充满个性，满脑子超前意识（IT技术除外），浑身企业文化气息的家伙。

营造优良的企业文化，大势朝向发展，所谓纲举目张，势不可挡，诸葛亮注解，服其心。经济活动的高妙之处，靠习惯管理自身，凭文化管理群体。贵在五个方面：

（1）文化始于诚信。就发展而言，计谋是短期和速效的，诚信是长期和长效的，是高楼大厦的基础。圣经教导我们要把房屋建在岩石上，这就是经济领域的诚信，坚实稳固的东西，新约全书还说，不要把房屋建在沙土上，这里所说是权益之计。

（2）文化造势。置身大江大河只能顺流而下，企业文化造就这样一种自然力量，所以文化是一种矢量，有很强的方向性，就是“势”和“势”的管理机能，造就不断学习的文化环境，谁不学习自己浑身乱痒；反之，恶劣文化造“槛”。塑造和主导文化的人，要具有魔高一尺道高一丈的气度和见识。

（3）文化始于足下。塑造优秀企业文化，贵在个性突出，身体力行和潜移默化，营造自然的气氛。现代理念讲究开放性和透明度，朗朗晴空，一往无前。封闭禁锢犹如大雾天气，视野和前景有限。

（4）主动进取文化。人是一种具有潜在主动进取精神的动物，很难用命令的方式激发，我们用向前看的态度形成积极的文化气氛，我们自然而然习惯于寻求解决方案和积极发展，而遇事解释推脱跟倒立走路一样别扭。

（5）开放创新文化。人也是一种既需要管制也渴望创造的动物，一般行政管理或法制比较机械，利于管制不利创造，开放宽容文化属于创新的天然土壤，我们以章法约束基本行为，依靠文化的气氛打造创新的宽广空间。

着手塑造企业文化的时候，就是成为领导的开端，文化越深厚，领导水平越高远。