营造经营闭环

8.2.1　“出淘”建立在线家具店

美乐乐家具网的前身，是黄辉于2008年在淘宝网上开办的美乐乐家具淘宝店。“由于会在网上买东西的基本都是年轻人，年轻人喜欢的家具基本上都是色系较淡，风格较前卫现代的类型，所以为了迎合年轻人的喜好，我们的淘宝店开始是以白色的韩式家具为主，把别人的设计稿修改一下设计出自己的家具样式，接网络订单，再找合作厂商生产家具，完成客户订单。但是我们淘宝店一开始点击率不高，家具订单少，生产厂家都不愿意接单……”黄辉对美乐乐在淘宝上开店伊始的艰辛记忆犹新。

淘宝网有着极高的用户点击流量，但是涉及家具这一领域的网购，对日常一般只在网上买零食、日用品的网民来说，并不习惯，网民们大部分仍持观望态度，认为家具还是应该上实体卖场购买，淘宝上的便宜家具质量令人担忧，导致家具这一领域在淘宝网中的销量较低。

美乐乐淘宝店开业的第一年，最好的月份销售额也仅为20万，在淘宝网的第二年，黄辉带领美乐乐创始团队研究出了对策，适时运用了淘宝特有的营销方式，加大推广资金的投入量，用买淘宝广告位等方式营销推广，终于在2009年达到单月最高销售额150万元，年收入逼近1 000万元的佳绩，2010年月销售更是突破400万元，成功在淘宝站稳脚跟。

在淘宝站稳了脚跟的黄辉，此时开始思索如何更好地走电商之路。他在调研传统家具行业商业模式时发现，家具从生产厂家到消费者家里会经过“厂商卖给经销商，经销商再销给大卖场或者大商场，卖场再开店由消费者上门购买家具”这样的过程。在这种“厂商—经销商—大商场”的传统商业模式下，消费者们往往只记住了“红星美凯龙”、“居然之家”这些大卖场的品牌名称，而并不清楚，或者说似乎也并不关心具体到家具本身，比如这套沙发是哪个厂商生产的，又是由谁来经销给商场的。换句话说，家具市场上消费者们只是“认识”他们直接接触的家具卖场，而对家具品牌的认知度并不高，这对像美乐乐这样的企业目前来说是一个问题，但黄辉同时也意识到，这其中蕴含着更大的商机。黄辉认为，传统家具营销模式使消费者对家具品牌没有印象，那他就可以利用互联网的传播效应快速地建立自己的品牌和口碑。

为了建立自己的品牌，黄辉在和创始团队经过反复的讨论与研究中酝酿“出淘”计划。黄辉思前想后，认为如果栖身于淘宝网，美乐乐就好像是一个“红星美凯龙”中的家具品牌，人们永远记不住，就像网购的消费者记住的永远只是淘宝网，而不是美乐乐。并且销售额的好坏还要受到淘宝这个平台信誉与价值的影响，例如当“淘宝”二字意味着“低价”与“质量差”时，消费者不自觉地也会认为美乐乐的家具是低价的劣质家具。对于电子商务企业来说，只有自建一个平台，才可以让消费者更直接地接触到企业品牌，产生品牌效应。但是离开淘宝也就意味着丧失了这一平台巨大的客户群和流量，若“出淘”后建立不了用户群，吸引不了有效流量，独立的B2C网站想要生存下去就会异常艰难。

美乐乐团队在反复斟酌后决定选择折中方案，先建美乐乐家具网，慢慢建设流量，在流量到达一定水平后再完全撤出淘宝。

网站的建设过程比淘宝店的开设还要艰辛许多，网站的搭建和维护的工作量很大，黄辉与整个美乐乐团队废寝忘食，一点点得完善自家的B2C平台。为了解决网页刷新速度慢图片难刷出的问题，黄辉专门找专业团队保证网页和网页中图片的快速加载，使消费者拥有良好的网站浏览体验。网站上线后，随着流量的慢慢加大，又出现客服难以对客户的询问做出及时回应的问题。黄辉的团队又研究开发加入“智识库”的在线客服系统，从而提高客服效率，保证消费者的问题尽快得到回应，保证消费者拥有良好的服务体验。通过在百度等网站投放线上广告的方式营销与推广，美乐乐网站的流量慢慢提高。

更重要的是有了自己的网站，美乐乐可以通过互联网挖掘客户的需求。美乐乐有一个设计中心，产品设计师和一线导购建立了紧密联系，设计师向导购了解消费者在选购产品时的诉求、态度等，以此优化产品的设计方案;同时，设计师每天都要在互联网上和消费者进行互动，将消费者的需求与期望融入设计作品中，这种设计师与消费者几乎零距离的接触，使得产品的设计能更贴近现实生活和消费者的内心。当设计师完成设计稿之后，就会发布在美乐乐家居网的新品推荐页面进行预售。这个时候，消费者就可以参与互动，一个设计师可能推出5款同类型的设计，美乐乐专门的数据分析团队，根据消费者点击和预订的情况选择一款产品进行最终的打样和量产，如此一来，相当于消费者对决定哪款产品量产有了投票权。

淘宝网店与官网的同时经营让美乐乐团队常常忙到昏天暗地，美乐乐家具网的销售额总算没有辜负团队的汗水。2010年，网站上线一年多后，美乐乐的总销售额达3 000万，其中官网的收入已占整体收入的20%。

8.2.2　试水实体体验店

到2010年底，美乐乐官网的收入占到其整体收入的20%，看似美乐乐的B2C模式已然运行得很是不错，官网的成功组建也让美乐乐团队品牌建设的初衷一步步实现，黄辉也得到了来自光华创投和华兴资本的第一轮融资。就在美乐乐蓄资待发却不知发向何处时，高扬到任美乐乐CEO。

高扬到任后短短的几个月时间，在全面了解美乐乐业务与网站等日常运营工作后，发现官网上的许多客户在与客服沟通购买家具时，都会表达想要看看实物的想法。因为家具并非标准化商品，总体价值又高，且一个家庭购买的一套家具往往要用很多年，这就使得消费者在购买家具时总是希望能够看看家具的实际样子，摸摸表面纹理，坐一坐感受下材质软硬度等。B2C的电子商务模式决定了消费者只能在网站上根据商品描述和商品的图片做出购买决策，而当家具类商品遇上B2C，就出现了消费者希望看到实物又注定看不到实物这一矛盾。

这位新到任的CEO一来就提出了一个大胆的设想，他建议把生意从线上做到线下，开设实体的体验店。这一想法无疑引爆了美乐乐创始团队，他们是电商，一开始就致力于家具电商行业，致力于B2C网站，就在官网好不容易走上正轨之时，新到任的CEO居然要做起传统实体店了。高扬详细解释了他的想法，他认为严格的B2C模式并不完全适合家具行业，开设实体体验店的确能解决家具类B2C看不到家具实物的硬伤。但与此同时，开设实体体验店的挑战很大，比如实体店铺的开设确实需要较高资金，再者美乐乐团队是电子商务起家，对实体店的开设经营并不熟悉等。很多现实问题要好好解决。

2011年初，成功说服创始团队的高扬带领美乐乐在四川成都开设了第一家实体体验店作为试验。在店面的选择上，为了降低资金成本，高扬并未像传统家具店一样，考虑选址周边是否繁华，能否为实体店带来足够客流量，因为线上网站会为它带来足够的客源，且这些客源都是已经在网站上看好了要买的物品，就使得到店客源购买率较传统家具实体店大卖场等高出很多。

第一家实体体验店客源的高购买率给高扬和黄辉带来了极大的信心，他们决定趁热打铁复制这种模式，以极快的速度在全国铺开线下体验馆的战略布局。2011年7月，第二家线下体验馆在北京落成。到2011年底，在全国共开设22家线下体验店，到2012年8月，体验馆数量增至137家。

2011年，开始铺设体验馆的美乐乐年销售额从2010年的3 000万暴增至2亿。此后，继续在全国各个城市开设线下体验馆的美乐乐年销售额继续阶梯式爬升，2013年，年销售额达到20亿元。

2014年，美乐乐推出的“样板间”的项目，给家居界开辟了一个营销新领域。所谓美乐乐“样板间征集令”，即是向部分大、中型城市的新竣工楼盘业主发起“房东”招募，与这些拥有新房的业主，签订半年到两年不等的“租借协议”，借助业主提供的清水房，打造一个展示美乐乐家居产品的1∶1样板间，以吸引楼盘小区、辐射区域内家居消费者入户参观，促使新订单生成。每个楼盘“征集”一个样板间。而与美乐乐签订样板间租借协议的“房东”，可获得美乐乐免费设计、低价装修、家具赠送等回报。

融入居民生活区、小型“门店”、有计划的数量规划，让美乐乐的“样板间”着实与时下流行的“社区店”颇为相仿。近几年来，如711等连锁便利店在各大城市的居住社区遍地开花，这种“社区店”成为越来越多业主所依赖的商业形式，而美乐乐的样板间不但与百货类“社区店”有诸多相似之处，在家居业更是首创，主要体现在以下优势^[1]：

第一，运营成本低。与主流商圈相比，开设于住宅小区的“样板间”，店铺租金优势非常明显，极大地降低了运营成本。

第二，由于远离市区商圈，“样板间”有效吸引了人流量同时避开了同质化的市场竞争，尽管经营面积不大，但却能带来可观的回报。

第三，一个新的居住社区建立起来，往往还未形成配套的商业体系，社区便利店的及时进驻，则是把握准了新居住区亟待完善的商业需求，社区店模式由此得以迅速在各个楼盘集中蔓延，迎来广阔市场。样板间选择布局在新竣工的楼盘，不少业主尚未购置家居产品，潜在市场极为广阔，给美乐乐样板间的经营带来先天优势。

美乐乐样板间以这种“租借”业主清水房的形式去实现，具有长效的可操作性：一个新楼盘的成百上千名业主中，一定能找出乐意接受美乐乐免费设计、赠送家具等丰厚回报的业主。因此，尽管每个样板间的地址大约两年一换，但美乐乐网络引流的模式消除了地理位置变更造成的阻碍，新的样板间将不断随着新楼盘的开发而产生。“样板间招募令”签约最长期限为两年，两年期间，新楼盘和社区的家居需求市场将逐渐被填满，美乐乐样板间在两年后圆满“功成身退”，避免了资源的浪费。同时，美乐乐样板间也为顾客打造了一个“便捷通道”，创造了一个独一无二的家居购物体验。家居卖场一般会开设在距离居住区较远的地段，不少家居消费者选购家具需要提前预留出时间，专程驱车前往，购物过程较为繁琐。与传统购买过程相比，美乐乐的“社区样板间”显得便捷许多，业主前往小区看房时，顺便到美乐乐样板间转悠一番，看中某件商品后，再回到家上网轻松下单，不用付出过多时间和精力成本。美乐乐样板间的规划布局可谓是集合了社区店的内涵、家具销售的特性、O2O的模式，这种独特的运营方式，或可衍生出一部抢占市场先机的家具营销“永动机”。

截至2015年8月，全国共有实体体验馆347家，样板间14家。至此，美乐乐基本建成了覆盖全国的线下实体店网络。这些实体体验馆通过无差别的实景展示，帮助消费者实现零距离看到摸到家具的需求。

8.2.3　力求家居电商的闭环

如今，美乐乐数百家体验馆遍布全国200余座大中城市，也已成功构建国内规模最大的家居O2O服务网络。美乐乐是从互联网挖掘客户的需求，然后将大部分的需求聚集到一个产品系列，这样可以造就大批量、大规模的生产，对成本控制是非常有好处的。成本的降低体现到商品的价格上，让消费者也获得了价格红利。

然而仅了解客户需求是远远不够的。家具作为大件的商品，同时也是一个非标产品，要求商家与客户必须有线上和线下的互动。美乐乐的线下体验馆和样板间就是一个落地的服务。消费者在体验馆中对商品获得了触觉、视觉上的直观体验，如坐感、舒适度，甚至进店闻美乐乐的产品有没有油漆味，经过这一系列体验后这个才会让他最终产生购买的决心。家居商品的属性决定了必须要通过互联网和实体店的良性互动打造一个闭环。

这是一种全新的经营方式，有着鲜明的革命性。

用一组数字来说明美乐乐O2O模式的有效性。首先，线下体验店有90%以上的顾客都来自线上美乐乐商城;其次，美乐乐的线下体验店一般只有500平方米，位置偏僻，简单装修，现场陈列SKU可能不到200，每月销售额却能平均高达80万;第三，有更多的门店代理商愿意加盟成为美乐乐的线下体验店，这意味着线下体验店较传统门店的高盈利率得到了行业参与者的认可。

传统家居渠道有着豪华的商品展厅，面积大，租金高，价格昂贵，实属高大上。但一个很大的缺陷就是流量不足，非周末时导购在店里待上一天也见不到几个顾客上门。美乐乐的O2O模式改变了这一切：体验店选址偏僻，所以租金便宜;店面不大，展示商品不多，通过线上商城的虚拟展示补充;顾客来自美乐乐官网，导购人员在网站上与顾客网聊，解答顾客的问题，引导顾客到店里来亲身体验。当传统家居渠道越来越为用户流量烦恼时，美乐乐却享受着线上流量的增长红利。

美乐乐O2O模式的价值不仅在于向市场展示了电商时代家居商品销售业务的流程，而且还为整个行业未来营销业务流程和销售终端的模式提供实际有效的样板。