“共享时空”与“闭环自策”

“ We shape our buildings， thereafter they shape us．”

——丘吉尔

在橄榄球赛场上，两军对垒，剑拔弩张，所有人处于同一时间和空间，赛场的秋毫变化都被实时共享，大家瞬间聚力讨论快速决策。这样的状态对于敏捷组织是千金不换的。

而现实往往不那么令人兴奋。2005年迪士尼收购皮克斯后，皮克斯创始人艾德文·卡特姆（Edwin Catmull）这样描述迪士尼当时的空间：“这种疏离感同时体现在整栋大厦的设计上，总体布局看起来并不利于员工彼此之间的合作和意见的交流……员工被稀疏地安排在了四层楼，地下两层楼让人感觉与地牢无异，管理层办公套间设在顶层，正门威严肃穆，让人不敢迈步进去。”

敏捷组织的空间，永远从人的静线和动线出发连接你我。从美国的硅谷，到上海的英孚总部和裸心谷，再到瑞典的流媒体音乐服务平台Spotify，这些公司空间的共同特点是动线灵动，把个人工作空间、集体讨论空间和茶歇休闲空间融为一体。同时有大量玻璃墙壁可以涂鸦，把大家的注意力和思想以最快速度聚合起来，恰如赛场上的球队。

敏捷组织之“形”不仅仅体现在物理空间，更重要的是组织内部的“闭环自策”。

在传统的组织里，一个任务被标准化，切割成若干环节，被若干部门的若干岗位认领并加以执行。贯彻着泰勒思想的组织形态在当时对提升生产效率贡献显著。但今天很多新型行业的复杂程度已经远远超出制造业的商业逻辑，而各行各业的价值衡量也不是简单计算“工人一天至少可搬47.5吨铁块”就可以得出。标准化条线层叠后，被割裂的组织逐渐凸显出各种病症：组织对外部温度感知度降低，内部各个子系统决策缓慢，个体的创意和特点被忽略和压抑……组织需要回归天然状态，让人们可以像橄榄球队在场上Scrum一样无缝对接“闭环自策”。

1986年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》中发表了The New New Product Development Game一文，文章首次提到将Scrum应用于产品开发。他们指出：传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。

在Scrum的工作方式下，团队化繁为简，只有三个角色，分别是产品负责人（PO），Scrum Master和开发团队。Scrum中的产品负责人，就像橄榄球队的四分卫，对产品的方向负责，对产品的Why和What负责。Scrum Master，是一个团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。

每个橄榄球队上场的球员为11名，球员按职责可以分为进攻队、防守队和特别队3个组别。3个分队既有独门武功，又相互给力。进攻队的队员身手敏捷，他们凭力量、脚步和速度变化穿透对方防线。防守队员通常是整个球队中最强壮的，盾挡对方进攻之矛。而特殊队除了自己本职工作，还是进攻队和防守队的替补。在敏捷的组织里，你看不到传统组织所强调的岗位、职责、汇报关系，每个人只有“一起打赢比赛”的角色，而且角色会因事而变，从而避免了传统组织类似“这不是我的工作职责”的推诿和不作为。

来自瑞典的全球最大的正版流媒体音乐服务平台Spotify， 2008年10月正式上线，截至2015年1月，已经拥有超过6 000万的用户，其中1 500万为付费用户，付费用户也超过了400万。那么它是如何在快速实现规模化的同时还能对外界保持敏捷性呢？Spotify的具体做法是将公司的业务分成若干个小块，其内部将这些小块称为小组（squads），每个小组都是一支“攻守兼顾”的橄榄球队。每一个小组就像一个单独的创业公司，完全独立运行。这些小组是公司最小的组织单位和作战单元，公司总共有近30个小组，覆盖了Spotify在3个国家的近250名员工。每一个小组都会将自己的焦点放在某个特定功能上，并且每个小组都会时常对自己负责的那块产品进行改进迭代以及发布更新版本。我们在中国很多基于互联网技术的新锐公司也观察到了类似的组织形态。在某一项新产品的开发过程中，团队成员会涵盖前端的市场营销、中台的产品设计开发运营和后台的财务各个环节，更加闭环，大家可以从不同角度提供洞见并快速决策。