企业流程再造理论应用到报纸业务管理中的探讨

企业流程再造理论应用到报纸业务管理中的探讨

苑晨曦，2006年毕业于河北科技大学工商管理系，先后在《北京日报》体育部以及《国家大剧院》杂志工作。曾参与雅典奥运会、“好运北京”奥运测试赛、中国网球公开赛等重大体育赛事的报道，采写的文章曾获中网好新闻特等奖、北京市全民健身好新闻二等奖等。

摘　要：社会主义市场经济是我国的基本经济制度，报纸行业的产业属性由此确定。

20世纪70年代末的广告刊登，20世纪80年代的自办发行、多种经营，20世纪90年代都市报的兴起，成为我国报业产业化运作不断深化的标志。

与国外的媒体相比，我国报业产业化发展虽然起步较晚，但其增长速度、发展潜力和市场前景是惊人的，这就促使我们必须更加深入地研究我国报业产业化发展管理中遇到的各种问题，促进其良性发展。改进完善报纸的流程管理，对在产业化进程中保留了机关通病和国企通病的报纸，可谓对症下药。

本文主要研究报纸流程再造的必要性和实施，具体包括：企业流程再造（BPR）概述，对报纸产业属性的分析，现行主业组织管理模式存在问题的分析，报纸流程再造的必要性及再造的目标、关键和原则，报纸新业务流程设计和再造的实施。

研究将把企业流程再造的基础知识与现代报业管理的实际相结合，根据报纸的实际情况展开论述，希望能提出对报纸管理者有用的方法。

关键词：企业流程再造　报纸管理　产业化

一、企业流程再造（BPR）概述

（一）BPR概念的产生

企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。1990年著名管理学家Michael Hammer在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中首次提出了BPR的概念。

1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

（二）企业流程再造的目标和关键

流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。简单来说，流程再造就是要以满足顾客需求为目标，重新配置公司资源。

（三）企业流程再造的原则

1.组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。

2.将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。

3.坚持以人为本的团队管理。

4.顾客导向。以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心，面向客户和供应商整合企业业务流程。

二、对报纸产业属性的分析

从目前世界各国的情况看，西方国家的报刊基本上都是私营媒体，都是私营的企业，通常被称做“商业报刊”。西方新闻媒体的企业属性早就获得理论上的确认。

我国报业的产业化运作始于1978年《人民日报》等7家首都报纸被批准试行“事业单位，企业化管理”。此后几年，各地报业纷纷仿效，争相推行“企业化管理，市场化经营”的运行机制。全国多数党报与财政“断奶”，实行自收自支，自负盈亏。1994年6月，国家新闻出版署在浙江杭州第一次举办了“全国首次报业集团问题研讨会”。中国报业集团化的话语由此开始公开登场。1996年5月，中国第一家报业集团——广州日报报业集团成立。集团报批、组建、挂牌自此风生水起。报业集团组建最多的一年有13家。1999年9月，中办、国办联合下发《关于调整报刊结构的通知》，提出“政报分离”原则，要求各级报刊都要面向市场，自负盈亏。这实际实现了报纸由机关管理模式向企业经营模式的转变，我国报业开始逐步走上产业化发展的道路。

2005年年初，有关主管部门领导表示，我国报业集团阵容已基本成形，这意味着一般不再审批新的报业集团。同时，广电总局有关负责人宣布“暂停广电事业性集团审批”。中国媒体的集团组建似乎已告一段落。但即便如此，中国已经成为当今世界媒体集团最多的国度。截至2004年年底，全国经国家有关部门批准成立的报业集团有40家，这还不包括未经国家有关部门批准、由地方宣布成立的报业集团。

三、现行主业组织管理模式存在问题的分析

与我国报业产业化发展的广阔前景相比，我国报业产业化管理却处于十分尴尬的境地，这已经成为专业人士的共识。要促使我国报业行业在产业化发展的道路上迅速腾飞，有实力与跨国集团展开强有力的竞争，必须找准我国报业产业化发展面临的主要矛盾并采取有力的措施予以解决。

改革开放前，全国各类报纸采编组织结构基本是三大块：总编室、业务部、供稿部。20世纪80年代末、20世纪90年代初，报界开始尝试不同的组织设置。但报纸传统的采编运行机制，使之在由机关向企业的转化过程中，普遍留有计划经济的印迹，保留了机关和国企通病，诸如部门分割过细、过于集权且层级太多、跨部门协同报道难、版面内容交叉等问题。

另外，在现行报纸采编业务流程中，新闻稿件一般要经过采写、编辑、出版三个环节的20多道工序，其繁琐可见一斑。在信息传递高度密集、不断加速的今天，这样的流程很难保证报纸生产与市场需求相适应，产销脱节难以避免。

此外，在众多报纸，尤其是体制内的报纸中，普遍存在这样一个现象：采编、发行、广告三个环节相互脱节，各自为政，缺乏有机的衔接和统一的协调，甚至经常由于管理者立场不同、利益不同而相互扯皮、相互拆台，出现不同程度的内耗。即便每个环节自身做得不错，在整个报纸中也只是做了简单的加法，不能产生最大的效力。

四、报纸流程再造的目标、关键和原则

借鉴一般企业流程再造的理论和实践，报纸业务流程再造应以读者满意为目标。首先，在内部各个管理层面和生产环节，确立读者标准和价值尺度，以此规范各方面的工作和员工的行为。其次，要跨越职能部门、所属单位的现有边界。报纸必须准确把握读者对产品的要求，在读者认可的时间内提供满意的服务，读者关注的是整个企业的产品、服务和经营行为，而不是某个部门的业绩。

核心竞争力的大幅度提升，是报纸流程再造的关键。企业的基本流程与其核心竞争力有着密切关系：基本的业务流程支撑了核心竞争力，核心竞争力支撑了企业的核心产品和服务。报纸业务流程再造，应从根本上强化这种支撑关系。

报纸业务流程再造无论选择何种方法，都应围绕流程再造的目标进行。以下原则至关重要，决定着流程再造的成败。

组织领导能力原则：流程再造使报纸从渐进式改良转向激进式飞跃，整个过程阻力重重，有效的领导是成败的关键。领导者要有坚定的信念，确信流程再造会给报纸的运营带来飞跃。领导要有非凡的沟通力，与下属反复沟通，团结一致进行再造，特别是在再造过程中遇到困难时要给予他们信心和鼓励。以读者为中心原则：流程再造的整个过程围绕着提高读者满意度进行。解决生产与销售脱节，产品、服务与读者阻隔，是实现顾客导向的关键所在。在打通销售环节，建立起与读者畅通的信息渠道并确保有信赖关系之后，应全力建设科学有效、便于操作的读者评价体系和信息反馈体系。

面向流程原则：报纸的使命是为读者创造价值，能为读者提供价值的是报纸内的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。改造后的所有业务要按照流程来进行，而不是按照行政关系来推进，工作绩效要按照流程运行的质量来衡量。

低成本原则：减少环节和程序→降低人力成本→提高效率→降低总成本，这是一般企业流程再造后的显著效果。由于报纸的生产成本构成相对单一，在主要投入到位后，持续投入需要或变动不大，因此在流程再造后，降低总成本的潜力和额度不会太大，持续降低更不可能。对出售信息产品的报纸来说，时间是最大的成本。在其他投入满足后，时间是报纸竞争的关键所在。因此，流程在每个工作步骤和工作环节，必须有完成标准任务的时间。节约流程的时间可以给读者带来更多的价值，提高报纸的市场竞争能力。

以人为本原则：员工素质的提高是流程再造的前提，只有人员实现从劳动专业化分工向综合技能型的转变，组织才能够设想从控制命令式转向横向协作式。

充分利用信息技术优势原则：利用先进的信息技术整合报纸业务流程，从而减少成本消耗，是业务流程再造的必然选择。始于20世纪80～90年代的技术改造，使报社普遍拥有良好的信息技术基础，这是业务流程设计得天独厚的有利条件，必须充分利用。

五、以党报为例谈流程再造的具体实施

（一）以产品为先导创新采编流程，建立板块式、扁平化的运行机制

如果把报纸产品作为一个生产线，采、编则属于生产线上游的一个大生产车间，方便快捷地生产出质量合格而稳定的终端产品，是检验运作质量的唯一尺度。

1.创新采编流程的步骤。

（1）确定产品的目标、核心理念：即办什么样的报纸、用什么样的理念统一各方面的思想和行为。

（2）产品设计：即报纸设什么版面，如《南方日报》2000年改版设计，终端产品由四个产品单元构成，思路是增加时政、经济的分量，减少非机关报优势的一般性社会新闻和娱乐新闻，形成时政、经济、文体三大版块。

（3）组织设计：以保证战略目标实现为目的，围绕产品生产来进行。从根本上解决分工交叉重叠、配合易脱节等问题。

2.模式构想基本思路及设计要点。

基本思路：

（1）打破严格的部门界限，人员根据不同任务组合，发挥最佳效果。

（2）中层以上与“部门”不再是“分管”关系，承担起业务管理和协调指挥职能，比较彻底地改变和产品质量有关联又都无法对终端产品的质量进行有效控制的状况。

（3）取消编辑，记者“井水不犯河水”式的分工，但不是“编采合一”。

设计要点：

（1）以版面为龙头，简化审签程序，责任由执行人自负。版面或版块主编是编辑部最具权威性的人员，是采编信息和产品流动的中枢环节，是一个版面或一个版块的责任人。主编的职责是从上游预定稿件，确定稿件原则性处理意见并承担责任。编辑的职责是按主编要求对稿件做技术性处理，使之成为合乎版面要求和传播规范的无疵产品，并承担责任。执行人可以是编辑，也可以是记者。

（2）记者是版面的供货商，向主编预定、申请版面，按主编要求操作。在确定写稿的同时将信息传递给欲投版面的主编，征求意见，预定版面；提供无疵产品，可在投递的同时申请“免编”，承担编辑责任；记者按资历、能力、实际确定活动范围。

（3）组版环节实行“签稿人”制度，“签稿人”对一二类差错承担责任。“签稿人”负责签发如下稿件：主编直接处理的稿件，主编签署意见由编辑或记者处理的“无疵产品”。“签稿人”对放过的重要（一二类）差错承担责任，对拦截的重要和一般性差错对前一环节按岗位要求明确处罚责任；技术人员按格式化的版面规范组版，并对组版过程中产生的差错承担责任。

3.模式设计的整体评析。

大幅减少了稿件流动时间和环节，减少了部门、层次和职能岗位的审签程序；责任直接到人，最大限度地减少了推诿、扯皮；大幅减少了采写环节人为的浪费，减少了无用功；最大限度发挥了记者的潜能。

（二）以企业化形态设计生产流程

生产流程的企业化形态，就是要超越采编“分”与“合”的模式之争，体现流程理念。

1.模式构想基本思路及设计要点。

基本思路：

（1）以产品（稿件、版面）质量为核心，而不是就采论采，就编论编，使记者的版面经营意识和编辑的主动介入意识同时得到加强。

（2）各版块内部以及整张报纸的新闻分流与整合更有条理和层次。

（3）新闻策划日常化。

（4）人员调度高效灵活，随时组织多兵种作战。

（5）版面资源随时整合，形成规模效应。

设计要点：

（1）采编直接对接，简化稿件流动程序。流程为：

图一　稿件流程图

（2）定稿环节实行网络运作，总编辑意图直接体现。内部网络包括：值班总编辑主导的编辑部稿件信息系统，次日稿件版面信息公共平台。记者采访预约版面或寻求指导，可通过编辑部稿件信息系统，也可直接向版面主编提出。各版面主编在规定时间，根据接收、预定稿件和稿件到位情况，拟订次日版面方案（一般为两个），发到网络公共平台。方案一旦被总编辑或值班总编辑否定，主编必须重来；在规定时间未提出否定性意见即视为同意。建立特殊（例外）事项处理机制，对例外事项在网络外进行处理，顺序为：记者→主编→值班总编辑→总编辑。

（3）出版实行职能化分工。A.签发与组版：“签稿人”根据网络上总编辑认可的版面方案签发稿件→技术人员按格式化的版面规范组版→检查人员对大样实施检查→主编或值班总编辑审签大样。B.照片：记者将照片发到公共平台→图片总监按版面定位分发各主编→主编签署处理意见发送技术人员→技术人员处理完毕投送组版员。C.制图（对需要制图的稿件）：主编签署意见发送技术人员→技术人员制作完毕投送组版员。

2.整体评析。

程序被最大限度简化；将辅助性岗位、技术性岗位融合在流程内。一天（一个生产时段）各项流程形成一个闭环。从新闻的同步监测、产品质量监控，到每件（对日报来说就是每天）产品的质量考评、考评分数的公布，以及一线生产人员对新闻监测、质量监控和考评的反馈，形成完整、互动循环的生产流程和信息流程，实现效率最优。减少会议和协调，通过网络传递文字信息比层级间的口头转达更及时、准确、到位，更方便各环节人员充分理解并及时运用到生产中去，运行成本降低。

（三）用流程规范协作实现三方联动

1.模式构想基本思路及设计要点。

基本思路：

采编、广告、发行像三块巨石，支撑起报纸这个市场主体的大厦。三者形成有效的联动，是这个大厦稳固的保证。如何才能有效联动，各报虽探索不止但收获甚微，主要原因是割裂了三方的联系。从组织结构说，三方属于不同系统，隶属于不同领导；从管理方面说，使用的是不同的管理理念、管理办法，不同的考核体系和考核标准；从业务联系说，只在最高决策层分管领导间存在着实际并不多的沟通，在下层个别环节存在单纯的交接关系。改变这一状况的思路是，用涵盖三方的工作流程规范协作，用制度确保三方联动。

（1）正确理解“两分开”：“两分开”意在防止经营活动影响舆论公正，避免新闻有偿化，如果理解为“两张皮”，就从根本上抹杀了报纸的市场主体属性，从而使产业化发展成为纸上谈兵。

（2）“首脑”合一：报业集团可以探索不同体制，但一张报纸就是一个利润中心，责任人只能有一名，对报纸负完全责任。不能将采编（往往总编辑负责）与广告、发行（往往是总经理或副总编辑负责）分开。

（3）不是所有广告都需要协作：直奔报纸品牌、特定读者群体和社会影响力而来的广告资源，体现着采编群体的业绩，是报纸影响力的重要标志。这类广告不需要与采编协调。需要协调的是作为报道“副产品”、几乎没有成本计算的广告项目。如编辑部策划某些大型报道，广告部门根据客户市场进行广告营销等。

（4）发行成为365天的业务：发行部门以订阅时段销售采编环节的产品，时段越小功效越大。以每天的有效工作确保一年发行目标的实现，可以使发行工作实现质的飞跃。唯此方可根据每天内容的不同，对特定区域、行业和人群进行有针对性的重点覆盖。

（5）建立品牌营销专项基金：组织内的部门很难保障其在局部利益与整体利益正相关但不完全一致时，做出效益最大化的努力，这是经济管理的常识。报纸作为尚不成熟的市场主体，普遍组织结构松散、激励约束乏力，利益团体考虑到市场机会和投入成本，对整体形象营销、品牌投入必然缺乏热情。建立相关基金是激励约束机制健全之前的现实选择。

（6）用流程规范协作：在以上措施的基础上，建立科学合理的业务流程，规范各方面行为。

设计要点。

（1）建立总编辑主导的三方“委员会”，集合多个人的经验和背景，聚合各职能部门的投入，跨越职能界限处理一些问题。

（2）设不属于三方、直接隶属于总编辑的工作室或“自由人”，负责三方都难以单独运作且缺乏内在驱动力的工作，如市场调研、品牌推广、研究咨询；从“版内经济”到“版外经济”，从有形资产到无形资产的经营谋划；制定详尽的业务技术守则；根据对可预知的节日、重要会议和重大事件的排查梳理，编制年度策划报道计划，对日常性生产提前做出安排等等。

2.整体评析。

强化横向沟通，较好解决了协作的规范化、日常化问题；强化整体经营意识和产品的市场意识，使组织的快速反应能力、决策的整合协调能力、产品对市场的适应能力，以及团队的动态管理和创新能力，同时得到保障。需注意的问题：对发行部门现行的支付模式易使之产生惰性，对协作和创新缺乏动力；现行广告业绩奖励政策，对协作“付出”方的编辑部门易产生心理失衡。问题的解决有赖流程的进一步细化，也有赖投资管理、绩效考核等制度的完善。

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