什么是业务流程再造

第一节　什么是业务流程再造

围绕哈默提出的“业务流程再造”这一核心思想，学者们给出了各种各样的关于BPR的定义，如表10-1所示。

从表10-1可以看出，有关BPR的定义仍众说纷纭，那么，到底BPR蕴涵的是什么样的管理思想？它的基本内涵是什么呢？

（一）BPR是一项战略性的进行企业重构的系统工程

业务流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程，这意味着：

第一，企业实施BPR并成功的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要。这种需要来源于激烈的市场竞争下，顾客资源有限的事实给企业带来的强烈的市场竞争意识和危机感；来源于对企业产生的生产周期降低、投入—产出比提高等不断升级的竞争要求的压力与紧迫感；更来源于企业上下对流程改进的必要性、方向和具体措施所达成的共识。

表10-1　BPR的定义一览表^[2]

Davenport曾指出：“流程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机，否则，（企业组织）是不可能在没有明确方向的情况下完成彻底改变的。”^[3]有关战略再造与战术再造是不同的，如表10-2所示。

第二，BPR是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。

表10-2　战略再造与战术再造的区别

资料来源：钱肇基主编，熊能著：《企业战略再造》，第10页，中国电力出版社，1999。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们往往会将注意力集中于本部门或个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标——以最快的速度满足顾客不断变化的需求。而BPR强调的是将系统思想贯穿于再造企业业务流程的全过程，并借助工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等多项现代社会人文科技手段，从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构，最终实现企业整体资源的全局化最优，而不是单个环节或作业任务的最优。

例如，被美国《幸福》杂志评为全美最富创新精神的企业——GE、IBM、Intel、3M等，纷纷根据企业长期发展战略规划的要求，积极推进组织结构和运作机制的改革。这些企业面向顾客的需求，将企业既有资源分设为多个全面负责某一产品或服务的生产、采购、销售和研究开发工作的子单位或工作小组。在明确各子单位或工作小组内部各成员权责统一的前提下，使之成为一个个享有充分自主权和决策权的团队。^[4]

（二）BPR的根本目标是建立顾客满意的业务流程

市场或顾客需求是企业一切活动的目标和中心。企业组织的使命就是要了解市场和顾客的需要，并有针对性地提供产品与服务。因此，一切为了顾客，而不是为了方便自己，这就是面向顾客满意的流程改造的出发点和归宿。企业只有从根本上解决以市场和顾客的需求来规划业务流程，才会在市场上获得一席之地。反观现实生活中的企业组织就可以发现，以下描述的问题比比皆是：提供产品与服务的工作部门的员工因受制于严格的规章制度，而无法切实做到一切使顾客满意。这是因为他们缺乏这样的权限，没有充分的资源去做成这样一笔高质量的“生意”。当然，企业也大多缺乏真正鼓励员工们去全面照顾顾客需求的制度与激励。

针对这种弊病，BPR提倡以顾客为导向进行组织变通，鼓励员工授权和正确运用信息技术，以达到适应快速变动的环境的目的，其根本目的就是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位”的流程体系。这包含着以下两层含义：

一方面，BPR要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有工作/活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上。如果说，“在传统的职能部门组织结构中，‘管事的人’是某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。而在经过再造的公司里情形大不相同，顾客找的‘管事的人’绝不是只会告诉别人为他解决问题的人，而是直接能帮他解决难题的人，是真正管事的人”。^[5]相应地，组成企业活动的要素应该是一项项能直接满足顾客的任务或作业，而非一个个部门。

另一方面，BPR要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心业务流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体业务流程，缩短交货周期，提高企业运营效率的过程。

例如，1992年，IBM进行再造时的指导原则是“更加注重以顾客为中心”。IBM设计了12个顾客关系流程，并以此为再造项目的基础。其中之一是“解决方案交付”流程：IBM和顾客之间就一个完整的，包括硬件、软件、技术支持、咨询服务和零部件等的IT系统而达成的协议。再造后的流程通过“定价工具”软件，把定价的权利和责任赋予了项目小组，和原来靠IBM总部进行定价的老方法相比，新的流程将交货时间缩短了近两个月。总之，BPR通过把“管理职权在再造过程中移交给一线人员”，“使原本无人过问、支离破碎的业务流程变得紧凑有效”，^[6]加快了对顾客需求的响应速度，提高了产品与服务的品质和有效性，从根本上增强了企业的竞争力。

（三）BPR的要素：目标、技术和人

传统的业务流程和管理组织形式往往与当时的社会发展水平及较为平稳的管理环境相对应，更是信息技术不发达的结果。切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）曾指出，组织的共同目标和人们的协作意愿要通过信息沟通连接才能成为动态的过程，由信息传递技术所决定的传递渠道、体系、覆盖面及密度在很大程度上影响着组织的结构。信息技术的发展改变了企业组织及其传统管理体系赖以生存的信息基础，改变了主要依靠语言和文字的信息交流方式，改变了主要依靠人脑和手工的信息处理方式，改变了主要依靠人脑和文件的信息存储方式。现代信息技术已经使信息的快速处理、实时传输与全方位共享成为可能，这意味着它使企业实现资源跨时空限制的协同控制与分布式管理成为可能。于是，全新的企业业务流程、组织结构和管理模式也就呼之欲出了。^[7]

BPR的核心任务正是要将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构、控制等）和社会性（如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。没有社会性方面的再造，只有技术的应用最终将是脱离企业实际需要、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，那只是在低水平上的资源调整。只有二者联合推进，才能真正体现出BPR的魅力。^[8]

综上所述，BPR和其他管理思想、管理技术一样，是一种优化方法，是一种对工作进行优化的思想和技术。可以认为，BPR偏重于在企业经营管理活动中引入信息技术，加强人、各个工作环节之间的通信和交流，形成协同效用，从而达到优化；也可以认为，BPR通过各个局部流程的自动化，通过加强流程间的联系来实现流程的整体优化。但必须强调，如果不把人的思想加入到技术里去，不用新的眼光来看待这种管理的变化，那么，无论设计如何精良的系统，其动作效果都会是不尽人意的。这是因为BPR不仅是一种技术，同时更是一种思想的结晶。