业务流程再造建议

23.15　业务流程再造

近年来，另一个引人注意的概念是业务流程再造。业务流程再造的先驱是海默和钱培，他们对业务流程再造的定义是:

为了实现关键的、现今的业绩测量方法，如成本、质量、服务和速度的改进而进行的基本的再思考和业务流程的再设计。

他们的理论有两个基本特征:（1）彻底的重新开始，不考虑过去的历史或现在的结构或实践而进行的组织重新设计；（2）以过程中的所有活动或固有的活动，将产品或服务传递给消费者的活动的横向回顾为中心的过程导向的组织分析方法。

业务流程再造与整体的组织结构重建有关。它从一个人期望的组织模式和为组织真正取得业绩而努力工作、传递产品或服务开始。斯图尔特认为，业务流程再造是一个强有力的工具，应该推荐给真正需要它的组织，这一点它与一些早期的技术不同。业务流程再造如果想要获得成功，那么就要制订一个战略性的计划并要得到来自高层的支持。

它与全面质量管理的关系

业务流程再造与全面质量管理的关系是什么呢？两者都与达成消费者满意的组织过程有关。然而，全面质量管理倾向于在一个特定的框架内寻求持续的、渐进式的改进，与此相对，业务流程再造从一个横向的、对业绩进行跨职能剖析的角度来寻求业绩的显著提高。它包括向传统的结构、关系、边界或障碍提出挑战。全面质量管理需要有一个支持它的环境，要依赖团队的工作、参与和承诺。业务流程再造采用一种更具战略性的方法，至少应由高管层发起。一些评论人士认为全面质量管理已经被业务流程再造所取代，但是另一些人坚持认为它可以被看做是业务流程再造的补充或先驱。

希尔和科林从一份对北爱尔兰100家顶级企业的邮寄调查发现，在可预见的未来，全面质量管理和业务流程再造被大众认为是组织变革战略的重要组成部分。人们在需要进行重大变革这一点上看来已经达成了共识，全面质量管理也是组织想要增强其竞争能力所必需的。这些结果还发现有更多的报告使用并理解了业务流程再造，这一点已经超过了预期。他们的调查还表明，诸如文化变革和业绩考评在全面质量管理和业务流程再造中都是很重要的。

看来当采用一种整合的方式时，业务流程再造和全面质量管理能够产生一系列有关组织变革的材料，这些变革的特征是在某个时期内持续性的改进被重要的革新所打断，这些革新是为强化整体改进和学习曲线服务的。

有关业务流程再造的汇总图见图23.6业务流程再造总图。

一个重要的方法

业务流程再造对于组织变革和结构重建而言，当然是一个非常重要的方法。例如，根据莫伊伦的理论，传统业务运营方式的基础是:任务的专业化，业务过程细分到个人，监督水平及管理层从专家那里得到支持的程度。业务流程再造对这些方面提出了挑战。莫伊伦还强调说“是人员而不是制度应该起传递的作用。”那么人力资源的作用是什么呢？托马斯认为“人力资源功能本身同其他功能一样并没有从业务流程再造过程中剔除出来，并且看来不懂技术的人力资源专家在业务流程再造方面是没有一席之地的”。

根据库尔森·托马斯对业务流程再造的看法，他认为有关对“业务流程再造是什么”这一问题的回答是仁者见仁，智者见智的。它既有热情的拥护者，也有诋毁者，对业务流程再造的态度各国都不一样。业务流程再造已经逐渐对每个人都非常重要。但是同流程简化相比，库尔森·托马斯认为业务流程再造的不同点体现在如下方面:

流程再造致力于基本的或打破其原来框架的变革。一次流程再造尝试将会对已存在的框架提出挑战，对态度和行为提出质疑，并有可能建议引进新技术。

激励和流程再造趋势的减弱

在一次讨论用过时的激励模式来维持组织的工作业绩时，赖斯和佩纳将这一点与他们所坚持的业务流程再造失败联系在一起。尽管流程再造的组织者坚持说它只是对工作的再思考，而不是消除工作，但是经理人把流程再造看做是组织规模的缩小。尽管流程再造在早期内获得成功，但是随着越来越少的项目达到预期的效果，人们开始对流程再造的效果产生疑问。赖斯和佩纳认为动机理论可能为流程再造的下降趋势提供了一个重要的解释:即流程再造缺乏对人员的关心，而且它们被经理人想象成规模的缩减。流程再造或者说其他的方法比如说全面质量管理的最终成功要依赖于实施它们的人员。问题就在于他们忽略了这样一个事实:领导和实施变革的人们恰恰是那些阻挠新技术或反对其发动变革的人们。