海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造

3.4　海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造

海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化海尔的效率和效益，大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。

3.4.1　以“市场链”为纽带的企业业务流程再造提出的含义

“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。^[10]

以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕、日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的企业业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。

每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。

3.4.2　以“市场链”为纽带的企业业务流程再造的主要特征

（1）以SST为手段。SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”；在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

（2）以流程再造为核心。流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

（3）以“定单”为凭据。商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据企业业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。

（4）以企业文化和OEC管理为平台。OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成“定单”的各项内容。

（5）以追求顾客满意度最大化为目标。通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

（6）价值分配市场化。再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。

3.4.3　以“市场链”为纽带的企业业务流程再造的主要内容与做法

（1）构建内部业务流程及其经营关系。组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时，集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构。

根据国际化发展思路，海尔集团对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CR——客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础流程的支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推进从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。横向网络化同步业务流程结构可用图4—3—3表示。

图4—3—3　海尔的同步企业业务流程结构^[11]①

这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。

（2）确立流程的岗位负债经营机制。流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单地说，负债经营机制就是将企业以前无偿给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债。员工经营这些资源就必须运用创新的办法使资源增值。

负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段：第一阶段是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。通过3E卡（OEC管理）进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。

在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程是首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。

（3）建立内部价格体系。产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部的采购价，即：

采购价=产品市场价格（1-折扣比例）

产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即：

采购价=物流采购价（1+折扣比例）

（4）建立流程（岗位）的业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式。流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口为例。以100万元的定单计划对应酬劳为100元的定单流为例，来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。

假设完成100万元定单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作中主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效或点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万元的定单并把定单转化到备货经理；备货经理根据定单计划完成100万元的定货。但是，商务经理却由于自己的原因只完成85万元的定单出运。

在整合前三人的收入分别为：市场经理100×50%= 50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20%= 17元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元定单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资。也就是说，企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。

在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理向备货经理提供100万元的定单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理80元酬劳；商务经理向市场出运100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，购买备货经理100万元的货物用掉80元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80元酬劳，购买市场经理的100万元定单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳，但如果其完成的定单多于计划的定单值，则其相应的报酬也将越多。

这些复杂的计算办法全部做成软件，利用计算机来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输入计算机、企划部门把产品的产量输入计算机，各岗位得到的酬劳便自动生成。海尔把这种评价体系和分配体系形象的称为“市场”工资模式。

（5）支持流程与核心流程的整合。支持流程必须要向核心流程提供一步到位的服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”，它们之间的关系是契约关系。

企业业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，主要是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。

（6）外部市场资源与内部流程的整合。纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部，就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分包括：

——物流与供应商的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络。供应商作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低了产品成本和提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的供应商还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化供应商建立起密切合作的伙伴关系，实现了JIT采购。同时，在内部实施了企业资源计划（ERP）计算机管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。

——商流与销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外商流和国内商流两大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流面对的是国内市场。

海外商流的整合主要分三个层次：一是企业业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，“定单”执行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“定单”执行到安全收汇共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了“定单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，搭建商务平台，提高了内部效率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同，以明确责任。同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸。这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确各人的指标和激励标准。这样，激活了每个人自我发展的积极性，形成了一个竞争氛围和群体，在人员下降的情况下实现了倍速发展，取得了非常好的效果。

海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统和能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计、海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过“市场链”的整合无差异的传递到海尔，实现海尔与市场的零距离销售。2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；2000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络和支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。

企业传统的做法是按照生产计划，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才能到达用户的手中。再造后，企业按照用户个性化需求的定单为用户定制产品，这也就要求以前专业化的生产线变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送迅速到达用户的手中，实现与用户零距离。也就是说商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。

3.4.4　以“市场链”为纽带的企业业务流程再造的效果

海尔集团实施以“市场链”为纽带的企业业务流程再造一年来，集团整体在降低管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、出口创汇、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，经济效益、社会效益显著比整合前均有大幅度提高。

（1）响应市场速度效果。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的企业业务流程再造提高对市场的应变能力，缩短交货期，缩短新产品从概念至现金的周期，实现了倍速发展。“市场链”实施一年来，取得了显著的成效。以科尔尼国际咨询公司关于敏捷度的四个指标加以测算，整合后冰箱交货时间由原来的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。

（2）物流整合的效果。通过物流的整合，纳入国际化供应商，减少不合格的分供商约500家，有的供应商还直接参与海尔的产品设计，最大限度地缩短了采购周期。到货及时率由整合前的95%达到目前的98%，运输不良率由整合前的3%降低到目前的1.5%，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平方米。

（3）商流整合的效果。整合后海尔集团在海外87个国家建立了3万个营销网点，出口创汇28023万美元，同比增长103%；国内市场整合后正常运转网点增长29.3%；共享网点增长41.7%；专卖店数量增长11.1%。集团实现营业额406亿元，同比增长51.3%；实现利税173523万元，同比增长25.9%。

（4）资金流整合效果。应收账款月末余额降低66.31%，应收账款周转天数降低84.21%，销售利润率提高3.46%，应付账款周转天数降低54.79%。1999年7月至2000年6月，以“市场链”为纽带的企业业务流程再造所创造的直接效益为34523.7万元。

以“市场链”为纽带的企业业务流程再造工程的实施，为海尔迎接新经济的挑战奠定了坚实的基础。尽管如此，由于它仅实施了一年多的时间，在海尔仍然是一个新生事物，在许多方面需要进一步的完善，有许多诸如市场链实施的边界（最佳的范围），“市场链”与团队管理的融合、内部价格体系的完善等问题需要在实践中逐步探索和解决。

参考文献

［1］卢向南等.网络企业管理.北京：高等教育出版社，2001

［2］哈默·钱皮.改革公司：企业革命的宣言.上海：上海译文出版社，1998

［3］哈默·斯坦顿.改革革命：确保改革成功的指导原则.上海：上海译文出版社，1998

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［5］甘华鸣.业务流程.北京：中国国际广播出版社，2002

［6］芮明杰等.再造流程.杭州：浙江人民出版社，1997

［7］Malhotra Y. Knowledge Management for e- business Performance：Advancing Information Strategic to the“Internet time”. Information Strategic，the Executive’s Journal，vol. 16（4），Summer 2000

［8］孙健等.一个中国企业的成长.北京：企业管理出版社，2001

［9］罗鸿.ERP原理设计与实施.北京：电子工业出版社，2002

［10］斯图尔特·克雷纳.全球企业再造大师杰克·韦尔奇.裴建伟译.上海：上海远东出版社，2001

［11］武兴兵. ERP不是狙击手. http://tech.sina.com.cn/s/n/2002-05-08/114253.shtml

［12］海尔集团.实施以市场链为纽带的业务流程再造创新企业全面信息化管理. http://www.cscec.com.cn/xxhjs/xxhjshhaier.htm

［13］柯达（电子）再造流程. http://www.amteam.org/a-bpr/bpr-kodak.htm

【注释】

[1]武兴兵：《ERP不是狙击手》http://tech.sina.com.cn/s/n/2002-05-08/114253.shtml

[2]卢向南等：《网络企业管理》，高等教育出版社2001年。

[3]［美］哈默：《改革公司：企业革命的宣言》，上海译文出版社1998年。

[4]［美］哈默：《改革革命：确保改革成功的指导原则》，上海译文出版社1998年。

[5]［美］哈默：《超越改革：以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》，上海译文出版社1998年。

[6]甘华鸣：《业务流程》，中国国际广播出版社2002年。

[7]芮明杰等：《再造流程》，浙江人民出版社1997年。

[8]Malhotra Y. Knowledge Management for e-business Performance：Advancing Information Strategic to the“Internet time”. Information Strategic，the Executive’s Journal，vol. 16（4），Summer 2000：5- 14.

[9]柯达（电子）再造流程.http://www.amteam.org/abpr/bpr kodak.htm

[10]孙健等：《一个中国企业的成长》，企业管理出版社2001年。

[11]海尔集团：《实施以市场链为纽带的业务流程再造——创新企业全面信息化管理》.http://www.cscec.com.cn/xxhjs/xxhjshhaier.htm