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业务流程的再造

时间:2022-03-06 理论教育 版权反馈
【摘要】:只有科学的业务流程做支撑才能保证组织变革的绩效,这需要对业务流程进行再造,并通过信息化平台的建设来固化新的业务流程。业务流程再造是广电机构转型新媒体的基础和关键所在。
业务流程的再造_视听变革:广电的新媒体战略

10.2.1 什么是业务流程再造

1900年,麻省理工学院MIT的哈默(Michael Hammar)教授在《哈佛商业评论》中发表了著名的《重组:并非自动化,而是重构》一文,开始了对业务流程再造(BPR)的研究;随后的1993年,Miehael Hammar和James Champy在《Reengineering The Corporation》一书中对业务流程再造做出明确的定义:业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以“顾客(Custom)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。

10.2.2 流程再造能带来什么

组织结构变革和流程再造是相伴而生的。只有科学的业务流程做支撑才能保证组织变革的绩效,这需要对业务流程进行再造,并通过信息化平台的建设来固化新的业务流程。

业务流程再造(BPR)是广电机构转型新媒体的基础和关键所在。业务流程再造(BPR)的变革作用包括如下几方面:(1)流程的转变:将传统的采编合一、一条新闻一个记者独立完成的粗放式制作流程,改革为采编分离,以编辑为主导的标准化分工生产模式;(2)组织架构的转变:变单一的频道制外挂新闻中心的模式,为新型的制作分发平台中心外挂频道的模式。打破了原有的层级结构,促使广电的组织结构上趋向于扁平化;提高了对外部环境变化和用户需求的响应能力;(3)服务的转变:使组织的生产和服务不再局限于单一的模式,为用户提供泛在、多样的产品和服务;(4)技术平台的转变:传统的旧式技术平台,变为新的多媒体对接技术共享平台,变为资源集中调度的新闻物流中心平台;(5)管理的变革:如内部的绩效评价标准从传统的以职能为单位改为以流程为单位。

10.2.3 广电的流程再造

在业务流程重组以前,广播电视节目的采编、制作、播出业务流程是单向的、自上而下的、灌输式的、对象模糊的,不能适应受众的多样化需求。经过业务流程的再造,按照专业化、差异化、对象化的总要求,围绕采编、制作、播出业务主流程,对多个频率或频道进行了专业化分工,构建面向受众的专业业务流程。同时,通过对“信息源→采编→制作→播出→受众”这一主业务流程的一体化集成,从而为受众提供了多样化服务和即时的交互服务。

中国传媒大学胡正荣教授认为:不管是传统媒体还是新媒体,业务流程包括三部分,即内容制作、内容传输分发以及用户营销和推广。按照这种业务流程,我们在相应的组织架构的设计上,可以不按媒体类型去划分,比如广播、电视和新媒体等板块,而是按业务流程和要素重构组织架构,如内容制作中心、渠道播出中心、整合营销中心。

图10-1 生产流程对比

道琼斯公司提出了著名的波纹信息传播理论:一个新闻事件的发生,就像一块石头投到水里,一个波纹一个波纹地扩散开。按照这个传播规律,美国道琼斯公司的内容产品依次在道琼斯通讯社、《华尔街日报》网络版、CNBC电视频道、道琼斯广播、《华尔街日报》、《财智月刊》(SmartMoney)、道琼斯路透(Factiva)商业资讯数据库等七种不同的媒体发布和即时滚动播报,使新闻从“第一时间采写”向“第一时间发布、波纹信息传播”转变。

“波纹理论”我们可以理解为内容的集中生产,然后是多渠道分发和多终端的接收。

内容的集中生产又可以比喻为中央厨房(Central Kitchen)。维基百科的解释是餐饮制造业的一种,泛指可以在单一用餐时间里,能够提供1000人份以上餐点,或是可同时提供不同地点两处以上餐饮场所之熟食供应,或是制造仅需简易加热之预制食材(ready-made food)业者。

中央厨房的优势是可以集中运用资源,通过大量采购和集中烹调处理,使人力成本和采购成本降低、食品安全性提升;但另外一面,由于规模生产,个性化降低,口感挑剔的人,可能不会认为美味。这有点像国内热门的“全媒体新闻中心”,如何才能兼顾规模化生产和个性化需求?

在制造业,早已经面临此类问题。如何解决呢?在生产管理层面诞生了“柔性生产”理论,兼顾了规模生产和个性化需求的矛盾。

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