第九章优秀班组长如何进行现场作业管理

怎样施行有效的现场管理

1.现场管理的基本内容

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

现场管理的基本内容是：

（1）现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅有序，现场环境整洁，文明生产。

（2）加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量。

（3）以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率。

（4）健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台账等。

（5）建立和完善管理保障体系，有效控制投入和产出，提高现场管理的运行效能。

（6）搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。

2.正确运用现场管理方法

正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班组长应加以灵活运用。

（1）使作业标准化

所谓作业标准化，就是按目标，能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。对企业来说，它规定的应该是目前被认为是最佳的作业方法。要使作业标准化，班组长应做到以下几点：

①进行训练。只要进行了一定时间的熟悉和训练，无论是谁都可以进行作业。一个人经过长期的努力所积累的技能，同标准化作业是有区别的，标准化作业是普通人通过一段时间的一般努力就能够掌握的。当然，通过培训，让员工掌握标准化作业要点是必要的。制定标准只是标准化的第一步，培训和实施是第二步，不断对标准进行改进是第三步，然后重新培训。

②有规范约束。在进行作业时，规范对任何人都要有约束。作业标准是现场生产活动的法规，是作业的约束条款和规定，无论是谁都必须遵照执行。谁违反了标准就要受到处罚。上道工序的相关部门或间接的管理部门也都必须按标准行事，不能有任何异议。如果作业标准同实际情况确实有不相适应的地方，就应该考虑对其进行相应的修改，而不是不按照作业标准执行。

③制定作业标准。为了杜绝浪费、不稳定、不合适等现象的发生，应明确现在规定的标准是唯一的作业方法。对作业而言，正确的方法在目前只有一种。和体育比赛记录的刷新一样，如果有更好的方法，就要对旧标准进行修改，形成的新方法就成为新的标准化作业。

该过程可以描述成为：制定标准，按标准执行，检查效果，采取对策。参照PDCA 的提法，日常管理的过程可以概括成SDCA（其中，S是英语单词“标准”的第一个字母）。换句话说，质量改进遵循的是PDCA循环，而现场管理遵循的是SDCA循环。

（2）使作业书面化

①作业书面化是指将作业标准以文件的形式表现出来，即编制作业指导书。作业指导书起着正确指导员工从事某项作业的作用。

②作业指导书要明确作业要求的5W1H。

作业名称——做什么(What)。

作业时间——什么时候做，在哪道工序前或哪道工序后(When)。

作业人——谁去做(Who)。

作业地点——在哪儿做(Where)。

作业目的——为什么要这么做(Why)。

作业方式——所用工具及作业方法、关键要点(How)。

③作业指导书是在日常生产现场使用的，它要求以浅显易懂的表达方式对作业要求进行阐述。它应该遵循以下原则：

一看就明白；

最好以图片的形式来表现；

描述作业准则；

突出重点进行作业指导。

（3）指导员工作业

编制了作业指导书以后，还有一个如何让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是，想当然地行事，因此，一定要让操作者按照规定的作业指导书进行操作。指导操作者本人严格按标准进行作业，是班组长的重要任务。

仅仅教授了作业指导书还没有什么实际意义，重要的是被教授的人必须按照作业指导书规定的内容来进行作业。所以，在教标准作业时一定要让操作者有“必须遵守作业指导书”的意识。因为被教授对象的理解程度不同，所以，在教授时要设法用容易理解的范例进行解释，争取用较短的时间取得良好的效果。

为有效地指导作业，要按以下3个步骤进行：

步骤1：对作业进行说明。

着重讲解作业的5W1H，对现在从事的是什么样的作业进行说明，询问员工对作业的了解程度及以前是否从事过类似的作业；讲授作业的意义、目的以及质量、安全等重要性，重点强调安全方面的内容，使安全问题可视化；对零部件的名称、关键部位、使用的工具、夹具的放置方法进行说明。

所谓可视化就是用眼睛可以直接、轻易地获取有关方面的信息，例如应用标志、警示牌、标志杆、电子记分牌、大量的图表等。在可视化方面有很多工作可以做。

步骤2：自己示范一遍，让员工跟着操作。

示范时，对每一个主要步骤和关键之处都要进行详细说明，再针对重点进行作业指导，然后让员工试着进行操作，并让其简述主要步骤、关键点和理由，使其明白作业的5W1H。有不正确的地方要立即纠正。在员工真正领会以前，要多次地反复进行指导。

步骤3：注意观察，进行指导。

要观察员工操作，对其操作不符合要求或不规范之处要进行指导，并让其知道，在不明白的时候如何能获得正确答案。

为了让员工能按作业指导书进行操作，有时需要不厌其烦地指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长须经常地指导和视察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在能经常看得见的地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业，全体员工必须深刻领会。

（4）开展5S活动

工厂有没有开展5S活动，从其作业现场可以看出来。没有开展5S活动的工厂，其车间和生产现场杂乱无序，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业。可以想象，这种工作环境，是很难生产出高质量的产品的，其产品的成本不可能是最低的。

没有开展5S活动的工厂，即使是拥有世界上最先进的设备和高新技术，也是不会有高效益的。要解决这个问题，最简单实用的方法就是开展5S活动。

（5）抓住工作重点

班组长负责的多半是日常事务。日常事务是多而繁杂的，没有好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长这个角色的关键。

重点管理来自柏拉图的“重点的少数”理论。换言之，就是只有20%的工作，却占了你工作中具有80%的重要性；另外80%的工作，都是次要的，只占20%的重要性。

对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成它们。“重要的少数”的判断基准可以从以下方面考虑：

①影响后续工作的事务。

②有牵连影响的跨部门工作。

③影响指标指数的事务。

④上司特别强调的方面。

⑤员工、下属关注的工作等。

以上5种工作要优先实施，重点管理。当然，其余的工作并非是不用做，而是要学会将有限的资源和精力作合理安排。

3.现场管理的重要性

企业管理活动中，在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变得越来越突出，甚至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所有的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。我们无论走进企业的哪一个现场，都能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况。这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的，其重要性从以下几个方面就能体现。

（1）现场能提供大量的信息

俗话说：“百闻不如一见。”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。

（2）现场是问题萌芽产生的场所

现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场。出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流，任其发展，则其向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多。

（3）现场最能反映出员工的思想动态

人是有感情、有思维的。一个人所做的不一定是他认为最理想、最顺心的工作。如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。这些问题会有意识或无意识地会反映到他的工作上，直接或间接地影响产品和生产效率。

总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况。一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否为完成总的经济目的而设定了各项细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。

4.现场管理的改善方法

优化现场管理，是我国企业近年来在管理理论和实践中倡导的一种新的管理理念，是企业管理发展到相对高级阶段的需要，也是企业不断提高效益、增强竞争力的重要策略之一。企业要改善现场管理，有没有简单实用的办法呢？日本企业在这方面有成功的经验。

为了稳定地进行生产作业，就应该牢记，所有的工作都应标准化，在标准化的基础上管理现场。

（1）标准化的必要性

在任何时候都按照标准工作，可以获得安全、不混乱的效果。只有在不能按标准化工作的时候，才会发生异常的情况，容易发现问题。

另外，对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。

（2）标准化的工作方法

所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的。标准的对象不仅仅是操作，也包括为了进行这项操作而必备的条件及工作方法。

标准制定了，如果不遵守也只是纸上谈兵。而且即使是修改过的标准化，如果不遵守，其修改处也不会产生效果。另外，现场管理者应针对标准的难以操作或不遵守的方面，积极地听取现场作业人员的意见。如果他们对设备及零件感觉有不妥或异常，现场管理者有义务对标准进行修改。让现场作业人员遵守已制定的标准，是谋求提高生产作业水平所必不可少的。

我们都知道，现场管理的方法有很多，所涉及的面也很广，但现场管理工作是所有方法运行的依托。现场管理的升级之路必须从抓好现场管理工作入手。现场管理者在管理工作中需要不断协调工作，既注重追求生产方面的显性绩效数据，同时必须花大力气抓好生产现场管理工作。

认真抓好生产的现场管理是很重要的。企业的生产要以现场为中心。毋庸置疑，在如今的生产经营活动中，国内外的一些大公司都是非常重视产品质量的；而且，都明白产品质量是生产环节中产生的，是制造出来的而不是检验出来的。搞好现场管理的标准化作业工作，对提高产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高竞争力，都具有深刻的现实意义。

5.分析现场管理人员每日工作要点

许多公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂，涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸，最基本的施工流程或操作程序没有文件规范，现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘，知之甚少。管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作，不分先后，头绪混乱。偌大的公司，连一份指导他们每一天工作要点的文件都没有建立，又怎能渴求他们有更好的管理绩效呢？

现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。管理人员对照一下，作简单的调整，对以后的工作就会有明显的改善效果。

（1）上班前

①提前进入施工现场，准备开工。业绩优良的公司，生产部门的厂长（经理）监督员工的上班打卡，车间主任或组长比员工提前5分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。

②确认当日的施工计划，分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么，做多少，什么时候做好，完工后送到哪里。

③检查备料状况、机台工具及工作环境，现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常。这些是员工施工操作的基本保证。如果出了问题，现场管理人员应义无反顾地马上解决。家具车间虽然不断有木屑油灰产生，板件规格很难堆放，但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费。好的环境才有好的心情，好的心情才能有好的效率。

（2）上班时

①检查员工的服装、仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜达。现场管理人员必须以一个整齐庄重、精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。

②确认有无缺勤人员并作出人员调整。一般的企业车间，有许多自动化程度很高的机械如多轴排钻、双端封边机、CNC数控铣床等，必须配备固定的人员。不确定的减员会大大影响机械的产出效率，现场管理人员应避免这种情况出现，尽早作出人员调动，平衡整个工序的产能。

③对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训，在现场施工时还是显得无所适从。敏锐的管理人员应一眼就能分辨出来，事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，使之更快地掌握技术，尽快融入整个工作团队。

（3）上班中

①生产过程中不断地进行现场巡查。现场管理人员自认为对其管辖的工作区域和员工了如指掌，无须太关注现场状况。久而久之，许多问题产生了又不能及时解决。员工得不到来自上级的协助，就会抱怨管理人员无能，变得士气低落而影响工作进度。现场管理人员应是无处不在的，任何时间，任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。

②动态调整本区域的施工进度及人员分配。光在现场走来走去是不够的，现场的施工状况瞬息万变，经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越式的调动，既保证本区域的工作任务按时完成，又配合生产部门整体计划的顺利实现。

③查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态。当你的目光扫射到车间哪个员工身上，不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏，还要更深一层地判断是否造成员工本身的伤害。现场管理人员的经验这时起了强大的作用。所以要把自己的经验用起来。经验要经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻，反之经验不更新就变得老旧无用，甚至影响本来正确的判断。

④对质量不合格的板件应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决，而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的板件，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误。如果坐等事故变大，则会导致损失惨重。

⑤即刻完成配套返工件与外来补件的施工。针对这一点，没有什么特效药。关键是现场的管理人员要充分重视，强调员工重视，来一件施工一件，不拖不欠，日清日结。

⑥及时疏导产品积压，确保产品交接完整。现代企业生产流程向流水线型不断靠拢，衔接性越来越强，每天在现场堆积的半成品成千上万，个别工序出现板件积压，就会影响整条流水线的顺利运作。管理人员不仅要处理本区域的板件积压，还要因应前后工序出现板件积压造成的交接通道堵塞。倘若产品的交接不齐不畅，轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢，重则使整条生产流水线瘫痪。

⑦沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。领导的决策要求，现场管理人员要宣传落实到员工的日常工作中；要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼见反馈给上层，有助于上层作出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻，现场管理人员要勇敢跳出来，舍得“低三下四”向周围的人讨教答案，这样才能博得员工的赞同与信任。这种上传下达、联通左右的沟通，将大大增强你的管理功力与人脉。

（4）下班前

①处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，迟早都是自己的事，晚了还会给自己造成极大负面影响；也不要让等待回复的员工失望，你花短短几分钟就可以换回员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。

②确认工作计划的完成程度，作出是否加班的决定。现场管理人员必须清楚每一天工作任务的完成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能作出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班这样的事情推给上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。

③上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上，及时交到生产部门。这是调整主生产计划，控制施工进度的有力数据。

④下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域。即便外面艳阳高照，下一分钟也随时可能风雨交加。安全第一。

好的管理人员，会将规范管理条文摘录下来，然后打印在名片大小的纸上随身携带，当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下，找准其中一条，马上去做；或者用标准板件，把字写得大大的，挂在车间适当的位置，需要时抬头就能看见。

6.现场管理的五大要素

目标能被直接控制，管理要素才能被直接控制，为了实现现场管理目标，现场管理者应有效地管理人员、设备、材料、方法、环境五大要素。

（1）人员

人是生产系统中最重要、最活跃的因素。教导员工，使其掌握必要的作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作、完成任务；同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创造力，使全员开动脑筋、参与改善、自主改善。

（2）设备

设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，给设备配备合适的工作条件；同时科学操作、使用设备，防止设备劣化，使设备发挥最大工作效率。

（3）材料

材料是产品的构成元素，确保材料、零部件的质量才能保证产品的质量。要善于把握材料特性及变化点，作好应变管理。

（4）方法

操作方法、工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点运用工业工程、价值工程等管理技术，改善操作方法，在保证质量的前提下，使员工做得更轻松、更容易，取得更高的效率、更好的效益。同时针对不同的产品型号特点，不断细化工艺条件，使工艺条件更合理，更优化，更有针对性。

（5）环境

生产环境对人和设备的影响都非常大，要广泛开展现场5S等活动，并不断进行现场改善，创造整洁、明朗、有序的生产环境，确保安全、质量和效率的实现。

怎样推广QCDS

企业生产所追求的最终目标是：质量（Quality）、成本（Cost）、交货期（Delivery）、安全（Safety）。而班组长的主要任务就是在日常的生产中确保这些目标的实现。

1.品质不仅要好、合格，更须稳定

产品的品质好正是基本条件，精工细雕都做得到；品质稳定，则有赖于落实标准化，这不是很快便能做得到的。唯有贯彻设计标准、制程标准、作业标准，批批合格，件件合格，才能进军中高档。

2.交期不仅要准，更须大幅缩短时间

以快取胜的时代，交期减半，甚至更短，正是竞争要件，谁做得到即胜出，做不到则淘汰。因此，必须由BTO（接单才生产），转为CTD（先模组化计划量产，接单立即组装出货），才有生存空间。

从业务、开发、采购、资材、品管、生产、后勤……确实检讨每一环节，应有大幅缩减的空间。

3.成本不仅要低，更须有充分获利

该赚未赚即是赔，若所赚得的利润，是牺牲研发、培训、环保、福利、扩充、纳税……是靠景气及机运，则终会弹尽援绝，面临不景气冬季的大限。

浪费无所不在。只要精打细算，养成节约习惯，即可大幅降低成本。

4.服务不仅要让顾客满意，更须提升档次及订单

从被动到主动，从个体到全面，从头到尾，从买卖到合作……必须是全方位的真心诚意地让顾客满意。

怎样制订班组计划

一切的实际行动几乎都开始于一份好的计划，制订一份好的计划可以说是已经成功了一半。在生产计划中应该包括以下几个因素：人员的合理安排、设备的配置、生产期的制定、物料的配合等等。只有这样，在实际的生产中才能够更加顺利，按时完成企业所分配的生产任务。

生产计划包括生产部计划、车间计划和班组计划。班组计划由班组长制订。

1.班组欠缺计划的现象

(1)交货期拖延。

(2)不能按时完成计划。

(3)计划指示牌多日不换。

(4)计划单涂改严重。

(5)现场混乱。

(6)现场在制品堆积。

(7)某些零部件堆放日久，没人去处理。

(8)物料供应衔接不上。

(9)员工有时加班加点，有时无事放假。

(10)有的班组忙，有的班组闲。

(11)员工和班组长常常不知所措。

(12)问起进度时常答不上。

(13)工序之间常因不能按时交货，而发生争吵或投诉。

(14)到处抱怨来不及交货。

2.班组计划的特点

(1)班组计划比车间计划更具体，它将计划落实到个人，明确规定每一个工作日班组的工作任务。

(2)班组计划中的工作任务分配，时间跨度一般不超过一个星期。

(3)班组计划要求尽量准确，各类指标如品种指标、质量指标、产量指标要明确，完成时间要确切，在人员、设备、物料配置方面要具体。

(4)班组计划一般要在3天前或12小时前完成。

(5)一般如果没有重大变化，不作改动，以保持其严肃性。

3.班组计划编制程序

生产计划的编制是生产管理当中极为重要的一项工作，班组长在编制班组生产计划时，应要求其遵循以下程序：

(1)调查研究，收集资料

制订企业生产计划的主要依据是车间生产计划，上期班组计划的完成情况，组织技术措施计划与执行情况，计划生产能力与产品定额，物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。

(2)综合平衡，确定班组计划指标

在编制计划时，要将需要与可能结合起来，把初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。主要包括：

①生产任务与生产能力之间的平衡，测算设备对生产任务的保证程度。

②生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应。

③生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、工具对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度。

④生产任务与生产技术准备的平衡，测算工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。

(3)报请主管批准或备案，最后确定生产指标

制订的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出班组计划表，交给生产主管。

怎样作好生产准备

1.生产准备的定义

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调配、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。

2.生产准备的内容

生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何。生产准备工作主要包括技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员的参与是不可想象的。特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。

(1)技术文件方面的准备

技术文件(如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等)是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到相关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求，作好准备。

(2)原材料等的准备

进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购。由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要，生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要调整，避免发生停工待料现象。

(3)机器设备的检修准备

机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查配件等准备工作，按期把设备检修好。

(4)工艺装备的设计和制造

产品制造过程中的各种工具、量具、夹具、模具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度，有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。

(5)人员方面的准备

由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象。这就要根据生产作业计划的安排，提前作好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。

(6)编制生产准备计划

生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。

(7)核算设备和生产面积的负荷程度

为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，及时发现薄弱环节，制定和实现克服薄弱环节的措施，以保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。

由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需全面核算，往往是按最大日产量(或最大的生产间隔期产量)核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。

在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。

对于平行的车间，即工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后，如果发现各平行车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。

3.班组长在生产准备中的任务

(1)培训员工

针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止。

(2)制定作业指导书

根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品质要求，制定相应的作业指导书，指导员工作业。

(3)预算工装、夹具、工具、辅助材料、劳保用品

这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。

(4)生产所需设备、仪器、工装的安装、调试

班组长在设备管理人员的协助下安装、调试设备，其目的有两个：

①全面掌握设备、仪器的使用、点检、保养方法。

②通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的生产状态。

(5)人员岗位的安排和产能设定

人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工程分割也要作相应调整。之后，根据作业熟练程度制定每日产能推进，以求尽早达到产量定额。

(6)物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求相关部门解决。

生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量的基础工作。事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，却是锻炼人的绝佳机会。班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进工作，防止遗忘。

另外，任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认真记录下来并寻求解决之道。新产品的投产是全企业都关注的大事，在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决，错过了这个时机，解决问题要经过更多的程序、部门，时间将会拖得更长。

简单来说，班组长在日常管理中的生产准备活动包括作业标准确认，人员状况确认，设备、仪器、工装、夹具及工具点检，材料确认，作业指导书确认，4M变更点确认等。

怎样处理4M变更

1.4M管理

4M指人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)，是生产过程中最基本的要素。班组长应抓住这四个基本要素进行现场管理。

(1)人(Man)

最大限度地发挥人的潜能和竞争意识，实行岗位培训，培养良好的工作作风。

(2)机器(Machine)

提高设备的最大利用率。实行设备动态管理，积极开展TPM活动，即全员、全过程参加的提高设备综合效率活动。

(3)材料(Material)

做到最合理的投入产出，实行工序制造成本管理，制定可行的降耗、增效目标，控制物资材料的浪费，减少损耗。

(4)方法(Method)

生产过程采用最佳的工作方式，认真执行操作规程，完善工艺流程卡，经常开展规范化作业检查。班组长对每班情况进行评价和考核。

2.4M变更管理

（1)明确4M的变更范围。

作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等。

有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更。

材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等。

方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等。

（2)明确4M发生变更时的联络方法、传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。

（3)明确变更品的品质确认方法，明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，第一个批量生产时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。

怎样合理安排生产线

生产线关系到整个生产目标的实现，甚至能够影响到员工的干劲。假如，流水线的某一环节放得过快，后面的员工做不过来，就会造成很大的压力。各个环节的作业时间不统一，有的工作桌上积压了一大堆的任务，而有些则非常少，甚至还能够闲聊，这样会严重打击员工的士气。

因此，班组长要根据各个环节工作性质、时间等实际情况，按照一定的规律去安排这些环节，用一个最佳组合来进行生产，以达到事半功倍的效果。

1.生产线的布置

（1)合理分工(人员合理调配)

（2)线平衡(物料畅通)

（3)固定顺序(不可随意变动工序和人员)

（4)短距离作业

（5)工作环境

（6)空间充分利用

（7)尽量减少搬运，减少搬运次数，缩短搬运距离，保持运输路线畅通

2.标准时间

（1)标准时间=实测时间和宽裕时间

实测时间，指做每项工作耗费的时间。

宽裕时间，指持续性作业由于人的疲劳及其他需要会降低工作速度需要弥补的时间。

（2）标准工时的计算

标准工时=实测时间*（1+宽裕率）

宽裕率=（宽裕时间/实测时间）*100%

作业效率=（实测时间/实际作业时间）*100%

（3）标准时间的用途

①作业方法比较（操作方法研究，选择最佳）

②预估工厂负荷产量（工厂空间、制程有了标准时间，可测算工厂产能）

③生产计划依据（可做人力调整、安排加班等）

④可以作为人力增减依据（可根据生产计划多少计算需要人力）

⑤添置设备依据

⑥流水线平衡的依据

⑦可决定人工

⑧生产效率分析的基础

（4）生产线的平衡

①一个产品的组成，需经过几个甚至几十个工序，而所谓的生产线平衡指各工序流动间负荷差距最小，流动舒畅，减少因时间差所造成的等待或滞留现象。

②生产线平衡表示方法：设定工序顺序；测算各工序时间；清点各工序作业人数。

（5）不平衡检讨和改善

①如何减少耗时间最长的工序的作业时间

a.作业分割（将作业的一部分分割到工时较短的作业工序）

b.改良作业工具、夹具或机器设备（缩短作业工时，提升效率）

c.提高作业技能

d.调换作业技能（调熟练员工）

e.增加人员

②作业方法方面改善（IE工程推断法）

a、剔除：（不必要的动作）——E

b、合并：（微小动作的连贯性）——C

c、重排：（重新安排作业工序或动作）——R

d、简化：（简化复杂动作）——S

对于有妨碍作业效率的布置或环境进行改善。

怎样优化现场成本管理

1.不断改进质量

这是降低成本的有效方法之一。这里主要指的是班组长以及员工在工作过程中的质量。它包括了开发、制造、销售产品或服务的工作质量。在现场，它特指产品或者服务的制造以及传送的方法，也就是在现场的资源管理，具体来说就是指班组长、机器、材料、方法及测量，即5M。改进工作过程中的质量，检出不必要的错误，尽量让所有的产品能够达到合格，减小维修量，缩短交货期时间，减少需要耗用的资源，进而降低运营的总成本。

2.提高生产力

生产力的提高是指投入较少的资源，生产出相同数量的产品，或者以相同的投入，生产出较多的产品。在这一过程中，生产力便相对提高了。这里所说的投入是指诸如人力资源、设施以及材料等项目；产出是指产品、服务、收益以及附加价值这些因素。降低生产线上的人数，不仅能够降低成本，更重要的是能够减少质量问题。更少的参与者，代表着人为错误出现的机会更少。班组长应当适当地考虑改善相关的生产活动，然后抽出一些人力当做其他附加价值生产活动的人力资源来使用。因此，当生产力提高的时候，成本也就自然跟着下降了。

3.缩短生产线

在生产的过程中，越长的生产线就会需要越多的人力、更多的半成品以及更长的生产交货期。而生产线上的人越多，发生错误的概率就会越大。所以，班组长应该去设计一些更短的生产线。当生产线适当缩短的时候，生产成本也会不断减少。

4.减少机器的停歇时间

机器停止运转便会中断生产活动。如果机器经常出现故障，企业就会以大批量的生产来缓冲停机的相关损失，这样会造成过多的半成品、库存及修理工作，质量也会跟着受到受损害，营运成本便会大大增加。又比如，突然停电跳闸造成的停机，便会造成一定的工作延误，大幅度地增加机器运营的成本。一名没有经过培训的新员工，业务素质还不够高，就被分派到工作站中去操作机器，这也会造成作业上的延误，也会造成相当于机器死机的损失成本。