第七章优秀班组长的团队管理技巧

要知人善任

工作不是靠自己一个人来完成的，单独的个体不可能很好地完成任务。能够取得成功的往往是那些能合理利用团队成员的聪明才智的人。这就要求班组长在日常的生产管理中不但要发现人才，还要合理地安排利用这些人才。

1.知人

要想高效率、高质量地完成生产任务，就要在各个岗位上安排合适的人员。这就要求班组长能够“知人善任”，根据下属的不同特点、不同专长，给他们安排合适的岗位，以使其才能得到最大的发挥。只有这样，企业才能够不断快速的发展，个人也才能够得到最快的提升。知人善任因此就成为了班组长重要的工作之一。

（1）观察员工的社交圈

“物以类聚，人以群分”“近朱者赤，近墨者黑”。要想了解一个人是怎样的人，其实非常简单，只要看他的社交圈就能够知道十之八九。因为，有着共同点的人往往更容易聚集到一起，而且彼此之间的习性等也会互相影响。一个人如果跟一群有着良好的德行、超高的技能的人在一起，那么他的德行以及专业技能也会不断提升。

作为班组长，可以通过观察下属的社交圈的情况，来推断下属的品行；也能够通过下属的家庭成员或者是邻里来做相关的调查，看他是否能够妥善处理家庭、邻里关系，是否能和家人、邻居和睦相处，互相帮助等等，这些都能够反映出下属的品行和生活作风。

（2）德才兼备，选贤任能

一个真正优秀的人，应该是一个德才兼备的人；一个优秀的员工，同样也应该是一个德才兼备的员工。有了好的德行，才能够在工作中认真负责，善待他人，对企业忠诚；有了过硬的技术能力，才能够更出色地完成自己所负责的工作，高质量地完成自己的任务。

在现实生活中，不可能每个人都能得到全面的发展，因此德行和才能不能够得到平衡的发展。往往会出现有些人德比较好，才能比较差；有些人有很高超的才能，但却没有一个同样优秀的德行。对于一个企业来讲，在用人方面，除了一些特殊情况之外，德应该是考察员工更重要的一个因素。德行在很短的时间里不可能会有很大的提高，但是通过努力，才能、技术确实可以迅速得到大的提升。

《卓有成效的管理者》一书中提到了很多宝贵的管理经验，其中有一条说：“人的品德和正直，其本身并不一定能成什么事，但是一个人在品德与正直方面如果有缺陷，则足以败事。因此人在德行方面的缺陷，不能仅视为绩效的限制而已。有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。”由此我们可以看出，任人应该以德为重，这是能够让企业得到很好发展的前提之一。

（3）考察员工的“资格”

“资格”指的是一个人做过什么样的工作，取得过什么样的地位等等。一般情况下，“资格”对企业的选人来讲有着非常重要的参考价值。因为，有过类似工作经历的人，对他所做过的工作更熟悉，更容易上手，尤其是那些技术性的岗位。

但是，“资格”却不是企业选人的唯一指标，资格只能反映一个人的过去，并不能够反映他的现在以及未来。如果只看“资格”，只选用那些有“资格”的人，很可能会让很大一部分有真才实学的人得不到重用，尤其是企业中的一些年轻职员。

诸葛亮的观人七原则

“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有”。能够知人是一个成功的班组长必须具备的能力之一。怎样知人，诸葛亮曾经提出了“七大法则”以供后人借鉴：

“问之以是非而观其志”

通过问答的形式来观察其对事物的判断力如何，其志向是否远大。班组长可以亲自和员工讨论对各种问题是非对错的看法，以此来观察下属的个人立场、观点、信仰、志向等是否明确、坚定，是否能够在日后委以重任。

“穷之以辞辩而观其变”

通过出人意料的问答来观察对方应对突然问题、突然事件的能力。班组长可以就工作中一些现实问题的处理意见和下属进行讨论，提出疑问，据此考察他的智慧以及应变能力。

“咨之以计谋而观其识”

就某个问题向其询问计谋，以此来观察他是不是真的具有学识，知识的范围有多广泛，能不能够去真正解决问题。班组长完全可以就日常工作中的问题向下属提出咨询，一方面能够让他们对重大问题提出宝贵的谋略和决策方案，增强他们的工作积极性，另一方面也可以考察他是否真正具备能力和见识。

“告之以祸难而观其勇”

突然告诉其灾难的降临，然后通过观察他在灾难面前的表现，来观察他是否具备挑战困难的勇气以及良好的心理素质。班组长可以在班组遇到困难的时候，让下属亲自经历灾难，观察他在这个过程中的具体表现，然后看他是否具有忠诚、勇敢、刚强与坚贞等优秀品质，能否与企业共命运。

“醉之以酒而观其性”

“酒后吐真言”，通过和下属一起喝酒，观察其酒后的言论及真性情。“酒品”在很大程度上会反映出一个人的人品，看他在酒桌上是否贪杯，以及在酒后谈论的事情和表现等是不是和平时一样。如果不一样的话，他很可能是一个不可靠的人，不能够将班组的重要工作交给他。

“临之以利而观其廉”

用金钱来考验人是有效的方式之一。让其面对巨大的财富诱惑，观察其在财富面前的表现，看其是否清正廉洁，是否有坚定的意志力来抵制诱惑。把下属放在一个有利可图或者是能够得到额外利益的岗位上，考察他是否能够廉洁奉公，以企业集体的利益为重。

“期之以事而观其信”

“信任”是观人用人最重要也是最困难的一件事情，交代其一件事情，让他去完成，通过他对这件事情的处理来观察其诚信和忠心。班组长完全可以通过让下属单独负责某项工作，看他是否能够恪尽职守、克服困难，把事情做到最好。如果在这一过程中他欺上瞒下、应付差事，则说明他不能够忠于职守，是一个不可信之人。

2.善任

有了人才之后还要懂得怎么去利用人才，正所谓“物尽其用，人尽其才”。而且，人们不可能对任何事情都非常精通，每个人既有优势也有缺点。班组长就要利用优势互补策略，积极地发掘下属的特长，并且给他们一个发挥自己特长的环境、空间。

知人之后就要学会如何善任，这是最终的目标。善任，简单的说就是要善于用人，把合适的人安排到合适的岗位上。所谓术业有专攻，有管理才能的人就应该在管理的岗位上发挥自己的管理才能；有过硬技术的人，就应该投入到实际的生产中，奋斗在生产的第一线，保证企业的生产质量。

假如没有运用在正确的地方，即使是有才能的人，也很可能不能够发挥其应有的作用。假如把员工安排在合适的岗位，那么，即使是小人物，也能做成大事情。

任何事都不是万能的，五根手指也不能够长得一般齐，企业中的每一个员工也一样，都有着自己不同的优点、缺陷，只要在合适的环境、条件中，便能发挥出自己的长处来。所以，班组长应该积极地发掘出下属的长处和优势，给下属营造一个可以让他们一展所长的工作环境，提高班组的生产效率。

（1）给予信任，用人不疑

班组长要想建立起一个高效的管理方法，逐步地提升自己的管理水平，首先就要对自己的下属给予充分的信任，给他们创造有利于发挥自己才干的环境，提供必要的后备支持，一定要“用人不疑，疑人不用”。在下属实施工作的时候，轻易不要插手他们的工作，积极鼓励他们独立完成工作。这样，双方才能够互相信任，下属才有信心去更好地完成自己的工作。

刘备邀请诸葛亮给自己当军师。当刘备问诸葛亮有多大的智谋时，诸葛亮答道：“主公有多大的胆略，亮就有多大的谋略。”虽然，诸葛亮是初出茅庐，但刘备当时还是当机立断，把自己的佩剑交给了诸葛亮，这意味着刘备把军权教给了他。如果刘备不是对下属十足的信任，他就不会有这样的举动；如果不是出于刘备对自己的信任，诸葛亮日后也不会以“鞠躬尽瘁，死而后已”来回报刘备了。因此，在分配给下属工作以后，就要给予他十分的信任，用人不疑。

（2）安排得当，扬长避短

每个人的才能都各有差异，在实际的工作安排中应该用其所长，充分发挥其作用。如果用其所短，便会埋没其才能。要想成为一个全能型的人才非常不容易，人们往往在知识和技能方面的特长有着明显的领域性，一旦脱离自己擅长的领域，自己的那些知识、技能上的特长就会变得毫无意义。不同的工作岗位有着不同的要求，需要有适合岗位要求的员工来担任。班组长在安排工作的时候，应该根据下属不同的特长、水平、性格等因素，给其安排合适的岗位。

同样，在安排工作的时候还要注意扬长避短，重点在于扬长，这也是用人的一个基本策略。往往一个人的长处决定着其自身的价值，扬长能够避短，能够强化人的才干和能力，让他处于不断成长和发展之中。

因此，班组长在工作岗位的安排中，重点应该放在下属的特长上，要因人而异，区别对待，千万不要人为地强迫别人改变或者是放弃自身的特长，勉强地适应新工作。要根据每个下属的特点来分配相关的工作，耐心地辅导他们，这样才能充分调动下属的积极性，提高企业的生产水平和工作效率。

（3）不拘一格，超常用人

“不拘一格，超常用人”，主要针对的是和自己疏远的人才以及以前背叛过自己或者曾经和自己作对的人才。在现在一些企业中存在着这样一种状况，能够对领导奉承拍马的人，即使无才也是有才；而那些真正对领导诚实正直、敢于直谏的人，即使是有才也是无才。这样会让企业处于十分危险的境地。也许他们曾经处处刁难你，和你作对，但他们也很有可能是人才。对于这些人，班组长应该不计前嫌，重视他们可能在班组中发挥的作用，这才是对他们最好的管理。

（4）保护人才，宽容善待

“金无足赤，人无完人”，再完美的人也会存在不完美的地方，现实生活中不存在十分完美的人。有的班组长能够很好地用人之“长”，利用下属的长处给班组创造大量的价值；但他们往往不能够容人之“短”，看不惯下属有任何的缺陷，动辄就给予严重的处罚。

有一些班组长十分严厉，眼里容不下半粒沙子，一旦发现班组成员中有一些他看不惯的缺点，就会因此断定对方不是一个出色的好员工。要知道，这是一个非常错误的认识。在用人的时候，班组长应该严格做到用之所长，保护人才，宽容善待。在任用员工的时候，要有一个拓宽的视野，用宽大的胸襟去包容员工的优缺点，只有这样，才算是一个好的班组长，才能够让下属们发挥出自己最大的才能，形成最大的合力，共同促进班组、企业的前进。“以人才为武器，以人才为核心”，本着这样的观念去治理企业，那么整个企业、班组才有可能不断强大。因此，班组长千万不可用下属的“短”来断定他们的好坏，能力的优劣。如果只是一味地看到下属的短处、劣势，怎么可能让他们积极地发挥自己的才能？怎么能够让班组形成一个强大的凝聚力?

（5）心胸宽广，善用贤才

“人有一种劣根性，通常情况下，一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才会找四流人才做助手。”这是英国著名的政治家帕金森说过的一句话。我们在很多企业中经常会看到这样一种情况：一个公司里总经理最强，然后再往下一级比一级弱。最后，上面的领导还要骂下面的下属是蠢材。而究其根源，这一切都是领导自己造成的。

要想让自己成为一个优秀的班组长，就要努力克服人性中的这一弱点，要敢于使用那些能力高于自己的人才。诸葛亮的谋略和智慧要远远高于刘备，但刘备依然非常重用诸葛亮；美国著名的钢铁大王卡耐基，也是非常善用比自己强的人。“这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。”这是卡耐基的墓碑上所镌刻的字。其实，善用比自己能力高的贤才也是自己能力的一个真正体现。

指导下属工作

从某种程度上来讲，管理者首先要执行的是指导和服务的工作，这样才能够更好地组织生产，提高自己和员工的素质。不管是什么样的工作，其中都会有一些诀窍，这些诀窍和要点需要很多年的实践经验积累。因此，在工作中班组长就要对员工进行直接的指导，让他们能够迅速地了解其中的窍门，提高工作效率。

1.怎样给下属下达工作任务

通常在一个新任务执行以前，对任务的分配也非常重要。有的班组长在接到工作任务的时候，常常会因为自身工作的繁忙或者是个人懒惰的原因等等，马马虎虎地便把任务下达给下属，然后让下属去思考怎么做。这样很容易产生一些问题。班组长由于对任务没有进行认真思考、分析，会存在表达上的逻辑混乱、任务目标不清晰等等情况；下属因为工作经验的缺乏，在思考如何完成工作时很容易脱离工作目标，造成返工，影响班组工作效率。

因此，班组长在给下属交代任务的时候要注意几点：任务目标清晰，工作重点突出，完成时间明确。对于一个优秀的班组长而言，一定要对怎样高效率地完成工作任务进行思考，对任务进行分解，这样才能正确地指导下属。面对不同的下属，在交代任务的深度上还应有所不同。假如是新员工或者是本身不善于思考的下属，在交代任务时就必须非常清晰；如果有可能，要把怎样完成任务的方法和内容都一一交代。对那些已经有一定的工作经验，而且希望获得进步的下属来讲，在下达任务时，应该和他们多多沟通，先提出任务目标，然后听取下属对完成工作任务的有关想法，还要鼓励他们积极主动地完成任务。指导意见不要太详细，要给下属发挥的空间。

2.怎样指导下属工作

在把工作任务分配给下属之后，还要不时地检查、了解工作进度，以及下属在执行工作时所面临的困难，然后对他们进行积极的指导，这样才能够保证工作的顺利完成，让下属快速地进步。

（1）根据下属的特点选择指导方法

下属的能力存在着现实的差异，能力比较强的、能力比较弱的、有主动性的、无主动性的……怎样发挥自己的指导才能，怎样让自己的下属在指导中获得帮助并向预期的目标发展，是班组长应该考虑的首要问题。对不同的下属，应该进行不同的指导。

①能力强的下属

这样的下属愿意承担更多的工作任务，他们能从工作的过程中获得满足。面对这样的下属，班组长可以适时地分配任务给他们并且关注执行的结果反馈，不要过多地干预他们的执行过程，以免让他们感觉自己不被你信任，挫伤影响他们的工作积极性。

②有工作热情但是能力较差的下属

这些下属通常会主动要求承担一定的工作任务，不过由于能力有限，没有完成工作任务，这会让他们产生自卑感、失败感。

对于这样的下属，班组长要及时地在他们工作过程中给予积极的指导，帮助他们取得成功，建立自信心，让他们能够信任你。班组长要明白，能力很大程度上是要靠自己的悟性和后天的培养取得的，没有人一生下来就具备很强的能力。

③有工作能力但是积极性、主动性较差的下属

这类下属是属于不好管理的一类，班组长指派一项任务他们就只做这一项，而且事后不能够及时向班组长进行结果反馈。

管理这一类型的下属，班组长首先要冷静，弄清楚造成他们这种态度的原因。对自己的上司或者公司的中层主管不满？认为公司给自己的福利待遇不合理？自己的工资还不如工作能力比自己差的员工高？自己没有工作目标，不知道自己应该做什么？在搞清楚了原因之后，班组长根据不同情况，然后和他们进行平等的协商、讨论，并且共同制定一个目标，明确地告诉他们自己对他们的期望，慢慢地培养、训练他们自主、自觉的工作意识。最后，要主动地帮助他们解决工作、生活上的问题，让他们对自己、班组、企业有信心。

④没有工作能力也没有积极性的下属

如果是这样的下属，他们只是在“做一天和尚撞一天钟”。最好还是早点将其辞退，不然不仅会影响整个班组的工作效率，给班组制造不稳定因素，甚至还会造成你精力的严重浪费。

（2）指导下属工作的一般步骤

掌握一定的指导实施步骤，在班组长指导下属工作中也非常必要，这样才能够更好地指导下属工作。

步骤一：制定目标

刚开始时，可以制定一些短期的、容易实现的目标，让下属通过自己的努力获得成功，然后配合一些激励措施，帮助下属树立自己的信心。另外，在制定目标时要和下属进行充分的沟通，假如目标制定得太过简单，就会失去预期的激励作用；如果太过困难的话，下属无法或者很难实现，则会使他们产生消极情绪，否定自己。

步骤二：观察发现

仔细观察下属在实际工作中的具体表现，然后及时分析下属的心理变化，及时地给予他们适当的帮助。班组长与下属的直接沟通在此过程中很有必要。通过沟通，要充分了解下属在实际目标中所遇到的困难，并及时给予帮助；还要从沟通中发现下属的个性、特质、心态，帮助下属向预定的目标迈进，并且和下属建立起工作友谊。

步骤三：评判总结

如果顺利实现了最初制定的工作目标，要和下属共同总结，总结其中好的经验，检讨执行中所犯的错误，便于下属提高自己的能力。这一点非常重要。除此之外，还要鼓励下属主动制订下一阶段的工作计划，并且不断地增加他们的自主性。如果预期的目标没有实现，要认真分析其中的原因，共同分析、解决其中的问题，还要适当地调整原有的目标。其实，假如下属此时已经表现出较积极的工作热情和克服困难的勇气的话，班组长实际上已经取得了初步的成功。

另外，班组长还需要注意以下几点：

①尊重下属的意见

在某一具体的事情面前，因为你和下属考虑问题的角度、出发点，所站位置的不同等，会产生一定的结果差异。怎样对待这样的差异非常重要。班组长要站在下属的立场上，充分考虑他们的见解并认真判断其正确性和准确性，力求和下属达成共识，这也是管理者判断问题能力的重要体现。

②正确对待下属的缺点

人不可能没有任何的缺点，班组长也一样。假如你在安排工作时首先想到的是“下属不能做什么”而不是“下属能做什么”的话，那就很难达到你所指导的目的。

③以宽容的心态处理下属在工作中的失误

工作任务本身的复杂性以及外界环境的突然变化等等，都会造成下属在执行任务过程中的失误。“错误并不可怕，可怕的是错误地对待错误!”班组长要做的是，帮助下属认识到自己的错误，使其从中得到成长，避免再犯错误，重蹈覆辙。

鼓足下属的干劲

在实际的班组生产中，有时候下属对工作没有积极性，缺乏应有的干劲，其实和班组长也有着很大的关系。他们没有充分地调动起下属的积极性，鼓足下属的干劲。一个优秀的班组长应该懂得怎样去鼓足下属的干劲，让班组的生产效率不断提升。

1.了解自己的下属

作为班组的统帅，要想让自己的班组百战百胜，班组长就要认真了解自己的班组成员，从内心里去关心、爱护他们，以满足他们的工作、生活以及情感的需要，甚至要和他们成为知己和至交。

因此，作为班组长的你，对下属就要有一定程度的了解，这样你的下属才会更努力地为班组和企业工作。他们会心甘情愿、不加计较地完成你下达的任务，甚至超额完成工作任务，不断地回报班组和企业的帮助、栽培。

2.合理安排工作

了解了班组之后，就要根据下属的性格来合理地安排工作。任何人都有自己的性格特质。例如，有人对待工作比较被动，而有些人则会积极进取；有些人喜欢富有挑战性的工作，而有些人则喜欢安定，不希望有什么风险；有些人相信自己不管在什么样的环境中都能够取得成功，而另一些人则认为自己的成功和环境的影响有着密切的关联。

员工的特质不同，他们所从事的工作也应当区别对待。和员工特质相适应的工作，才能够让员工感到满意。

3.赋予下属工作使命感

让员工了解他们的工作意义，能够让从事普通工作的下属也能充满动力。比如，即使是一个清理污水的工作，如果他认为自己的工作是在“拯救日益污染的环境”，他的工作积极性就会提高很多。如果缺乏这种使命感，即使是工资再高的工作，他们也有可能没有积极性。

4.让下属参与班组管理

参与班组的管理是鼓励下属士气的一个好方法。通过亲自参与班组管理，可以让下属有一种“我不仅仅是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，从而把企业当成是自己的事业来对待。人们对待自己的事业，当然会比其他人更用心，效率也自然会更高。

实际经验表明，下属即使是只有调整工作现场的灯光明暗度的权力，也能让他们更有工作动力。

5.对完成任务的下属及时奖励

在取得成功时，能够及时地给予奖励，会提高下属的积极性，他在今后就会更加努力，取得更多的成功。我们称之为“行为强化”。一直不断犯错误的员工，哪怕只有一次正确地完成了任务，班组长也应当对此进行赞赏，以强化他的进步举动。只有这样，他在今后才知道自己应该怎样做，也才会有积极性。

下属缺乏干劲的表现：

（1）效率低、人浮于事或消极怠工；

（2）原因不明的疲惫；

（3）缺勤率增长、员工懒散、人心涣散；

（4）请病假人数增多；

（5）员工对工作缺乏兴趣、效率低下；

（6）大量违规与不满情绪产生；

（7）人员流动增多，时常发生争吵。

学会授权

授权在班组的管理中非常重要，甚至可以说没有授权就没有管理。一个高明的管理者总是会把自己的精力都用在主要的工作中，他们不会时时事必躬亲，每一项任务最终都是由团队共同完成的。

1.授权的优点

其实，在日常的班组管理中，班组长该管便管，不该管的就应该交代给下属来办，可以说授权是班组长走向成功的“分身术”。在经济、科技和社会协调发展的复杂管理状况中，即使是能力超群的领导者，也不能够独揽一切管理大权。他们要负责的事物很多，必须学会向员工授权。大体来讲，授权的好处有：

（1）班组长能够从琐碎的事务中解放出来，让自己有充裕的时间来学习和改善工作，专心处理重大事件，提升自身的能力。

（2）激发下属的工作积极性，增强下属的责任心，提升工作效率。

（3）提高下属的能力、才干，有利于培养干部。

（4）充分发挥下属的专长，弥补班组长自身才能的缺陷。

2.授权的原则

（1）要对被授权者严格地考察，争取把权力和责任授权给最合适的人。

（2）要视能授权，以被授权者才能的大小以及水平的高低为根据。

（3）让被授权者了解所承担事项的任务、目标和权责范围。

（4）通常只对直接下属授权，绝对不能越级授权。否则，会让中层领导处于被动，造成管理层与部门之间的矛盾。

（5）授权的工作，应当是被授权者感兴趣、愿意去完成的工作，双方应互相信任。工作量不能超过被授权者自身的能力和体力所能承受的范围。

（6）尽最大努力去支持被授权者的工作，被授权者能够自行解决的问题，不要轻易干涉。

（7）不能把不属于自己权力范围内的事物授权下属，这样会导致机构混乱，争权夺利等等严重后果。

（8）保留“主权”。涉及到全局问题的，比如，决定组织的目标、方向和重大政策，不能轻易授权，应该由有关部门提出方案，最后由高层领导直接决策。

3.授权应有的态度

有些班组长也知道授权的重要性，但不能够很好地运用“授权”，原因在于授权者的态度不正确。正确的授权态度应当包括以下四个方面：

第一，重要的是看员工的长处。每个人都有长处和短处，如果班组长能够看重员工的长处，那么他就能对员工放心、大胆地任用；相反，如果只看到员工的短处，那就有可能由于不断担心下属的工作而不敢授权。下属的工作勇气降低，其做事的成功率也会随之降低，对自己所从事的事业也不会抱多大希望。所以，要看下属的优点，加强对员工的信任度。

第二，交工作更要授权力。一般来说，将工作交付给员工去干，很容易办到，因为这是在减少自己的麻烦；但是把权力授予员工，则不简单，因为这是在削弱自己手中现存的权力。但是，聪明的领导者都知道职、责、权的联系，他们在授权方面总是做得干净利落，把权力放心地授予承担相应工作的下属。当然，所授的权力并不是没有限制的，最重要的是决定权和发令权。前者也就是对有关问题包括人事任免能够作出一定的决定；后者是对有关的人可以发号施令，让其做特定事情。下属会因此感到上司对自己的信任和期望，激发内心的积极性，努力、拼命工作。

第三，工作目标只要交代清楚就可以了，不要再去交代具体应该怎样做。否则，下属的自主性不能得到发挥，责任感也会不强。作为班组长，对待员工最忌讳的就是婆婆妈妈，千叮咛万嘱咐，让人无所适从。

第四，授权后对下属也不能不管不问，应给予适当的指导。班组长不应该以为授出了权力就什么也不用管了。尽管权力授给了下属，但你仍要对工作负责。否则员工的能力也不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对员工进行必要的监督、指导。如果下属在实施的过程中出现了错误或者是遇到难以克服的困难，你应该及时地帮助其修正。只有如此，下属的信心才会更加坚定，工作才会被出色的完成。

向学习型班组靠拢

我们的社会提倡创建一种学习型的社会，要让人们会学习，愿意学习，这有这样才能够提升整个社会的创造力和素质。企业、班组也一样，要创建一个学习型的企业、班组，要让员工会学习，不断提高自己的职业道德以及专业知识。

1.创建学习型班组的重要性

作为企业的细胞，班组在企业中非常重要。在一个学习型企业中，最能够直接体现企业的企业文化和精神便是企业最基层的单位——班组。因此，创建学习型班组是建立一个真正具有创新精神的学习型队伍最有力的保障。

勤奋学习是班组进步的重要动力。作为班组长，更应该不断学习，不仅学习专业技术，还要通过学习不断提高自己的综合素质，领导下属达到共同学习、共同提高的目的。

要想创建学习型的班组，班组长首先要引导班组成员树立一个努力学习的理念，不断强化班组成员的个人素质教育，并且积极倡导学习、工作同时进行的作风，让班组成员都能够将实际工作和理论紧密结合。每季度还要进行相关的测评，评出优秀的下属并且给予奖励，不断激发下属的求知欲和积极性，充分调动下属学知识、学技术的积极性，逐步提高员工的实际操作技能以及理论水平，让每个人都具备扎实的本领，成为“战斗精英”，最终让自己的班组成为一支德才兼备、行动迅速的班组，能够更出色地完成上级所下达的各项任务。

在让员工树立学习型班组的理念时，要解决以下三个问题。

（1）树立全新观念，转变落后思想

学习型班组的理念和传统观念有很大的差异，有些甚至是相互排斥的。如果不摈弃落后、陈旧的传统观念，学习型班组的理念就会很难实行。创建新型班组织，理念非常重要。

（2）提高个人自觉性

提高个人学习的自觉性，强化树立终身学习的理念并且付诸行动，然后逐渐地做到时时、处处、人人坚持学习的氛围。

（3）扫清学习过程中的障碍

了解、克服人们存在的种种学习障碍，学会用正确的态度、方法去学习，也就是学会怎样学习。

2.怎样创建学习型的班组

（1）建立学习平台

一要优化学习环境，营造学习氛围。不断宣传学习的意义，积极引导下属把工作的过程当做学习研究的过程，让员工带着问题去学习，逐步培养他们的学习习惯，提高学习能力，并且及时奖励那些通过不断学习取得巨大进步的下属。

二是开拓班组学习的内容，丰富班组的学习方式。班组学习的内容进一步拓展为技能学习、新理念的学习、管理知识的学习、科学文化知识的学习和先进经验的学习。各单位结合自身特点有效组织，形成了“每日一题”“反省周记”“连动学习”“班长轮值”“班组周点评”“深度会谈”“事后回顾”等形式多样的基层团队学习模式。

三是制订学习计划，开展多层次培训。按照立足当前、着眼于企业未来发展的原则，制订学习计划，形成立体培训体系，着力提高职工素质。

（2）建立自主管理平台

一是制定并下发开展班组自主管理的实施意见，强化班组自我管理意识和能力，实现班组建设从“要我抓”到“我要抓”的转变。

二是开展自主管理活动。班组自我设计团队愿景，并对照愿景自我超越。开展“班前五分钟”“危险源辨识”等自主管理活动，使班组自主管理水平在实践中不断提升。对涌现出的自主管理成果，定期评选，对优秀成果进行表彰奖励，并编辑成册，下发到基层，组织班组进行学习。

三是明确员工参与管理的途径。开展班务公开，实行民主监督，使班组事务透明化。经济技术指标分解到岗位，班组事务分工负责，每个人都担负具体的责任，班组成员都有机会行使班组管理的职责，形成了事事有人管、人人都管事的局面。

（3）建立创新平台

一是引导班组成员树立创新理念，改善心智模式。充分发挥广大职工的聪明才智，引导他们树立时时、处处、人人都可创新的观念，不断增强创新意识，提高创新能力，投身创新实践。倡导“问题就是资源”的管理理念，在基层形成“问题管理法”，组织“问题恳谈会”，实现了由“回避问题”到“直面问题”再到“见问题不放”的转变。

二是组织开展丰富多彩的创新活动。在班组中大力推广应用创新成果，推广应用先进操作法，组织“绝技绝活绝招”展示，开展合理化建议、群众性科技攻关活动。对活动中产生的优秀成果，企业定期开展评选表彰奖励，激励群众性创新活动持续有效地推进。

三是鼓励班组成员敢于向传统做法挑战。激励班组成员不被既定的做法和思想所束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，改变过去那种“老习惯不能改、老做法不能变”的旧观念，主动提出新想法，从而强化班组的创造性工作。

（4）建立凝聚职工、提升人气的平台

一是发挥班组愿景的凝聚作用，在各班组建立团队愿景，激励班组成员不断对照愿景、发展愿景，树立敬业、精业、奉献的精神，为实现班组愿景努力工作。

二是坚持班组民主管理，定期召开班委会，对班组中的重大问题实行集体决策，充分调动和发挥班委“五大员”的积极性。

三是发挥班组长的核心作用，选拔政治过硬、管理有方、业务精湛、作风正派、办事公道、关心同志、号召力强的同志担任班长，每年坚持对班组长进行培训。

四是强化班组思想政治工作，提高班组成员的思想素质。关心职工的工作、生活和学习，通过家访、谈心，帮助职工解决实际困难。班组成员之间互相信任，互相帮助，营造团结和谐的氛围。

五是增强班组成员的集体荣誉感，用优秀班长的名字给班组命名，用先进人物的精神激励和凝聚广大职工。

（5）建立互动交流的平台

一是组织各类会议，促进相互交流。每年召开学习型班组建设研讨会、班组长座谈会、现场交流会、优秀班组长讲座、总结表彰会等，发现和推介典型，相互学习和交流，实现创建经验的共享。

二是举办学习型班组大赛，通过班组文化展示、班组管理创新成果展示、讲述班组故事、组织班组知识竞赛，进一步激发创建热情、营造创建氛围。

三是开展各类评选活动。每年组织班组管理创新成果、职工创新成果、职工先进操作法、优秀合理化建议评选等活动。

四是鼓励和支持基层班组之间点对点的、互动的、无障碍的自主交流活动，为基层班组提供创建信息，帮助他们相互联系、沟通，使这种更具主动性、针对性和实效性的相互交流在各单位之间广泛地开展起来。

提升团队执行力

对于一个企业来讲，有了好的战略还不一定能够打一个好仗，还要有一个好的执行力，这是企业安全生产的需要和必然要求。因此，在实际的班组管理中，需要不断地提升团队的执行力。

1.提升执行力的注意事项

执行力就是管理者为实现目标而具有的计划、指挥、跟进和协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干得如何，需要哪些帮助……那么,作为企业管理者,你拿什么提高团队的执行力? 在提升班组执行力的时候，班组长以及下属应该要注意一些事项：

（1）领导需要注意的事项

执行前：

①根据目标制订执行计划，确定何人来执行，何时完成,谁来监督验收。

②下达命令并与执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。

③向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。

执行中：

①随时跟踪，询问任务的执行情况。

②和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助。

③注意应该改进的地方和事项。

执行后：

①总结执行情况，作出评判。

②根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。

③总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。

（2）员工需要注意的事项

执行前：

①听清弄懂领导的指令。

②向领导反映你需要的资源（人、财、物）。

③需要向领导说明的事项和建议。

执行中：

①重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行情况 。

②执行时存在的问题，需要领导提供的帮助。

③请示领导有没有改进的地方和事项。

执行后：

①报请领导或监督验收者及时验收。

②根据验收情况，总结经验得失。

③向参与工作的同事和提供帮助的领导表示感谢。

同时，要牢记提高执行力的几个关键词，并认真按关键词去实施。这几个关键词分别是：

强制

当公司确定了执行目标后，各部门在公司统一部署下开始行动。明确各部门的分工、责权、时间与进度、执行纪律和奖惩办法、汇报与反馈办法。要切实完善“不同意，也要全力以赴”的执行纪律。对组织决策，不论理解与否、同意与否，都要不折不扣地执行，绝不允许当组织决策与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违的行为出现。

沟通

决策层事先要与执行层深度沟通，包括参与执行的每一个人，明确执行过程的每一个环节的关键点，以及会出现的问题，如何去解决，还需要哪些资源，是否有应急方案等等。

反馈

在执行过程中，参与执行的每一个人要及时把执行的情况反馈给发布指令的人。有问题及时解决，下级对上级负责。

检查

执行过程中要及时检查，发现错误及时改正，上级对下级负责，并提供必要的资源帮助。

奖惩

执行结束后，参照执行纪律，当奖则奖，当惩则惩。

2.怎样提高执行力

（1）营造一个和谐融洽的环境

人的一生工作的时间是最长的，如何让员工在企业中找到家的感觉，直接影响到其工作的热情，影响到工作的执行力。因此营造一个和谐融洽的环境，让员工体会到归属感，是一个团队拥有执行力的前提。

（2）要以身作则

执行是一个从上而下的任务传递和完成的过程，因此预期的目标是否能够按时保质的完成，就和执行力的起点密切相关。 部门领导要以身作则，只有自己做好了，员工们才能“服”。所以，以身作则是团队拥有执行力的关键。

（3）追求完美

当一个员工接到工作任务时，能否按质量完成甚至超出预期目标完成，和员工有没有追求完美的习惯有关。少一点“差不多”“还行吧”“大概可以了”的做事习惯，不仅可以有效提高执行力，还可以减少成本和支出。

（4）明确的目标和良好的沟通

目标是一个团队共同努力的方向。只有合理、明确的目标，执行者才能够理解和执行下去。但人的能力又有差异，因此设定目标时，一定要和执行人员（团队）进行充分的交流和沟通。所以，明确的目标和良好的沟通是提高团队执行力的保障。

（5）激励和监督

对人的激励，可以激发人的潜能。奖励执行力优秀的员工是团队整体执行力提升的基石。然而在激励的同时，监督体制也要健全。安排每项任务都要明确监督者和回报的时间，保证每个时间节点上的任务都能够完成，从而保证整个任务的完成。

（6）营造执行力文化

企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解、达成共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。

企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对企业员工的“软”管理。像海尔集团，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候会自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。

对现代企业而言，执行力文化的建设应从以下三个方面进行：

①对员工进行企业文化培训。

②建立赏罚分明的执行评价制度。

③在企业内树立和培养典型人物，可以加强团队成员对执行文化的理解和认知，这也是促进执行文化建设的一个重要手段。

（7）实现管理者角色定位的转变

作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再好的策略只有成功执行后才能显示出价值。现代管理者角色定位的转变，要求管理者应具备两种能力，灌输思想的能力和贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则许多的宏伟规划只能是空想。

（8）建立科学、规范的制度

科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体员工共同遵守的规则。如果企业内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，影响团队的协作力，从而影响企业整体的工作效率。

（9）建立合理的管理规则

管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让每个员工按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

（10）制定可操作性的工作标准

只有企业内的每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，员工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。

（11）培养部下的执行力

管理者是策略执行最重要的主体，并非说管理者凡事都事必躬亲。管理者角色定位转变很重要的一点就是在重视自身执行力提升时，必须重视和培养下属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不是少数管理者的专利。管理者如何培养部下的执行力，将是企业总体执行力提升的关键。

（12）维护管理制度的严肃性

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。在实际工作中，对问题的纵容或失之以宽，会使成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，贻患无穷。

（13）关注细节，强化监督

企业目标一旦确立，一切工作都要服务于这项目标，围绕这个目标，对参与整个经营活动的团队中的每一分子要确定明确的目标和任务（谁干什么、如何去干），制定合理的作业流程（谁来制定、如何制定），制定有效的监督措施（谁来监督、如何监督）。企业管理的关键就在于细节管理。

优秀企业案例

崇左供电局班组建设案例

广西电网公司崇左供电局位于我国南疆边陲，该局把创建“星级班组”当做创建“南疆国门特色供电局”的基础工作和配套工程来抓，切实加强对班组建设的领导，把班组创先工作落实在日常生产工作中。

崇左供电局星级班组创建工作将从企业安全管理、文明生产、专业管理、基础管理、精神文明建设五个方面全面展开，并将进行四项管理。

一、实行目标管理。创建星级班组工作首先在该局生产单位基层班组中展开。确保实现星级班组的创建实效，最终实现全局所有班组达到星级班组标准。

二、实行分级管理。该局创建星级班组领导小组，各生产单位将对班组进行分级管理，督促班组各项工作落实，做到工作无疏漏。

三、实行动态管理。星级班组创建工作应体现公平竞争的原则，不搞终身制。凡符合标准的班组就申报，不符合标准的就取消。凡当年命名为星级班组称号的就奖励，未达到星级班组标准且总分低于后三名的，应责令限期整改，整改期未达到标准的应惩罚。

四、实行归口管理。创建星级班组是全局性的工作，不能依赖哪个部门或单位。在行政牵头、党委重视、工会协助下，各职能部门通力合作，按照各自职责，明确分工，归口管理，形成合力。