第三章优秀班组长的胜任力模型

有十足的自信心

很难想象一个缺乏自信的人怎么能够在工作中取得成功。对于班组长而言，自信心更加重要。在实际的生产管理中会有很多的问题等待着你，如果没有十足的自信心是不可能胜任这个岗位的。自信心是你能够取得成功的基础，是你创建优秀团队的保障，这也是优秀班组长首先应该具有的一个形象。

1.自信是成功的基础

自信是人们发挥主观能动性的开关，是发掘智慧的钥匙，也是行动的动力。如果没有自信，人将不会有所行动。如果缺乏自信，人在工作中就会变得畏首畏尾、缩手缩脚，不能够有效开展工作。这样的人连自己的工作都做不好，就更不用说领导员工了。

组员只会信服有自信的班组长，自信的班组长才能够领导组员圆满地完成任务，用自己的行为时刻影响着全体组员。因此，班组长首先就要对自己的企业充满信心，对自己的工作充满信心，对自己的能力充满信心，对未来充满信心。

作为班组长，是在领导自己的班组生产优良产品，在为广大的消费者服务，不断满足他们的需求。你首先要相信自己所做的一切活动都非常有价值。很多新提升的班组长连自己的能力都不信，还怎样能让组员去信服呢？要知道，班组长的自信才能够带动组员的自信，才能够鼓舞团队和自己的干劲，才会凝聚出团队的向心力，否则无法给企业创造出更大的价值。

其实，每一个人都是能够取得成功的，之所以有那样多的人没有取得成功，原因在于只要遇到一点小小的挫折他们便一蹶不振。他们从来都没有对自己有过十足的信心。自信就像是人的脊梁骨一样，没有自信已经成为人们成功道路上的一只拦路虎。

2.怎样培养自信

培养自己的自信心是战胜挫折、取得机遇的前提条件，同时这也是最重要的，是一个优秀班组长应该尽力做的事情。班组长应该怎样来提高自己的自信心呢？

自信的对立面便是自卑，因此，只要能够克服自卑的心理，驱除那些低落的情绪，便会时刻让自己都能够自信满满，时刻以饱满的精神状态来对待自己的工作。

一般情况下，自卑主要表现在自己对自己能力的怀疑，对自己品质的过低评价，心理承受能力弱，过于谨慎，经常猜忌，畏首畏尾，不敢放开行动，经不起强烈的刺激。这些自卑的心理通常会影响到企业的生产活动，给企业的日常生产带来很大的消极影响。因此，班组长要不断地提升自己，克服自卑，增强自己的自信心。

克服自卑心理的方法通常包括以下几种：

（1）大胆地开展工作

与其在那里思前想后、顾虑重重，还不如让自己立刻行动起来。在完成工作的基础上，你也将建立一定的自信心，得到同事和上司的赞扬和欣赏。自信心会让自己顺利地完成工作，同时又能够增加自己更大的自信心，可以说是迈向成功的催化剂和保障。

（2）要正确地面对失败

由于个人的经验、知识等的局限性，在工作中经常会遇到一些问题，出现暂时的失败。但是这些都属于正常的现象，因此并不需要太过担心，只要你能够认真的总结经验，下次遇到问题便会顺利地解决。人生不会都是一帆风顺的，只有认真地总结经验，用平常的心态来对待挫折，便没有什么自己做不到的。

（3）要学会扬长避短

每个人其实都有着自己的优势和弱点，一定要首先对自己有一个合理的评价，不要因为自己有弱点便失落、自卑，也不要因为自己有着一定的优势便沾沾自喜。所以，在现实的工作中一定要学会认知、利用自己的优势，尽快地弥补自己的不足。

（4）分析根源，扫除障碍

要战胜自己的自卑心理，最重要的还是要寻找到自卑的根源，分析自己的自卑心理。例如，要明确自己的问题属于哪种，原因何在，追根问底，逐渐地扫除自己的心理障碍。从根源上消除自己的自卑心理，不断提高自身的实力，增加自己的自信。

（5）注意仪表

出色的外表能够给自己增添不少的信心，让自己始终有一个良好的心情。这样也会让旁边的人感受到你的快乐心情。处于一个乐观的氛围中，你就会克服自卑，增添自己的自信心。

（6）展示自己

学会展示自己也是克服自卑、增强自信心的有效途径。大胆地向别人展示自己，让别人了解自己。这样你会得到更多的朋友，感受到友情的温暖，而且朋友的赞扬也能够增强自己的自信心。

自卑心理自测题

①会不会总担心别人对自己有想法？

②当和陌生人会面的时候会不会非常恐慌？

③如果自己得到上司的重用，会不会想只是自己的运气好罢了？

④是不是经常会担心自己是否把该做的事情做好了？

⑤当自己犯错误时，会不会一味地给自己找理由？

⑥工作中遇到新事物时会不会感到慌乱？

⑦会不会觉得自己若是失业了，就很难找到下一份工作？

⑧即使是别人的错误，当问到你时仍然会感到心虚？

⑨会不会经常有“今不如昨”的感觉？

⑩和领导谈话的时候会不会有很大的压力？

结论：在这10个问题当中，如果有一个或者更多的答案是“是”，那么你就要注意了。

充分地了解班组群体

班组长在开展生产现场管理工作的时候，要对自己生产班组的特点和形式有一个全面的了解。这是优秀班组长应该有的另一个形象——掌握大局。班组的形式指的是本班组的知识结构、年龄结构、专业结构、素质结构等等，这些是班组长顺利开展生产管理的前提之一。

1.认识班组的知识结构

人的知识总会有多少、高低、深浅等等方面的差别。所以，那些具有不同程度、层次知识的组员，在一个班组群体里怎样进行组合，才能够达到一个最佳的效果，产生出更大的利益，就成为了一个很重要的问题。

一个班组群体中不需要也更不可能的是任何的成员都有着相同的知识水平。假如是这样的话，只能使班组构成一个知识的平面结构，而不能够形成一个知识的立体结构，这样更不利于班组的发展。

比如一个企业，它必须由职员、工程师、技术人员、经济师、会计师等等来构成其知识结构。要想使得群体的知识结构更合理，它还必须由初级、中级、高级知识水平的人，依照一定的比例来构成一个相对完整的组织结构。这样，机体内的组员才能各司其职，各尽所能，相互配合，构成一个动态的良性循环的有机体。而对于班组而言，它必须有各个工种配套，有着不同知识、技能的操作员工相结合，否则无法产生更大的利益。

2.认识班组的年龄结构

不管是从社会还是家庭角度来讲，他们都是由老年、中年、青年等不同年龄层次的人所构成的，在一个班组集体中也同样是如此。

年龄层次不尽相同的人有着不同的智力水平，也有着不同层次的智能。而在实际的生产过程中，根据工作的具体情况，有的任务必须由老年人来承担，有的工作则必须由中年人和青年人来完成。尤其是对于一个相对正式的群体来讲，更应当有一个比较完整的年龄结构——颇富经验的老年、年富力强的中年、朝气勃发的青年，这样才能够组成一个有着合理比例的综合性集体，并且能够经常处在不断发展变化的动态平衡当中。按照不同年龄层的人的心理特征和智力水平，使其发挥各自的最优效能，给班组、企业创造更大的价值。

3.认识班组的专业结构

专业结构指的是，班组中有各种专长的员工的比例。在现代社会中，科学技术是第一生产力，它已经慢慢地渗透到几乎所有的领域。要想提高劳动生产率，科学技术的进步是非常重要的条件。

在一个群体中，适当、合理的专业结构，对于完成上级组织交给班组的任务是十分重要的因素之一。比如，在一个汽车修理班组中，就应该由发动机修理工、直流电工、底盘修理工、钣金工、油漆工以及司机共同来组成，这样才能很好地完成汽车修理任务，达到上级部门的要求。

4.认识班组的素质结构

素质结构即一个班组中每一个成员的基本素质。它包括了人的性格、毅力、气质、兴趣、风度等等方面。假如一个班组群体中出现人与人的性格不合、志趣不相投、情操各异、风格相悖的现象，便会大大地削减班组群体的力量，甚至有可能导致班组的解体。

除了以上这几种群体结构以外，一个生产班组在考虑它的结构时，还应该严格依据自己所负责的任务来充分考虑班组成员组成的上限以及下限。如果人员过多，便会容易出现相互扯皮、工作效率低下等一系列问题；如果人员过少，又会直接影响到班组的工作效率和质量。

有良好的人际关系

美国著名励志大师卡耐基曾经说过：“一个人的成功，只有15%来自于他的专业知识，而其他的85%则来源于他良好的人际关系以及处事能力。”

班组长在实际的工作中主要是接受企业分配的任务，然后组织、协调本班组人员进行工作。在这其中，团队合作和协调精神非常重要。因此，班组长必须有非常好的处理人际关系的能力。有着良好的人际关系是优秀班组长应该具备的另一个形象。

处理人际关系的细节：

1.优化你的形象。人们常说“人靠衣装马靠鞍”，衣服穿着得体、大方，不仅能够给人以好感，更能够增加自己的自信心。不过要注意，这里并不是说要穿高档名牌衣服，最重要的是要干净、得体、大方，能够突显自己的专业形象便可。

2.不要总觉得自己怀才不遇。其实，“怀才不遇”往往都是自己造成的，要认真地审视一下，是不是自己高估了自己；同时，分析自己不能够发挥能力的原因，是不是没能利用自己的专长。最好的解决办法是继续加强自己的才干。

3.尽量不要多给自己辩护，但是可以适当地澄清一些观点。即使是一时半会没有弄明白，背了黑锅也没有关系。只有这样，才能够更容易给自己洗脱罪名。

4.在和别人握手的时候，可以多握一会，真诚才更容易打动人。

5.要学会勤快。勤快能够让自己看起来更敬业，更容易获得上级的信任，能够学到更多，也更容易获得他人的原谅。

6.当犯错时，要诚恳认错。这是一种良好的品质。勇于承担错误的人，更容易让他人信任。

7.不管在什么时候，都不能在背后议论人。如果非说不可，那也要说好话。

8.永远不要试图从和别人的交往中获得什么利益。

9.对某人做的事感到意外时，要先从好的方面想想，或许他所做的事是为你着想的。千万不要不分青红皂白就把对方想象成自己的敌人，这样很容易失去一位朋友，而且会破坏自己的人际关系网。

10.千万不要从自己的利益角度去衡量、思考问题。

11.在日常说话中，常用“我们”。

12.必要的时候要明知故问，比如，别人的衣着打扮；而有的事想问也千万不要去问，比如，别人的年龄。

13.问候人的时候一定要真诚。

14.绝对不要在班组里安排你的眼线，不要试图打听别人在背后议论你什么。

15.不要妄想你能够得到所有人的喜欢，那只能是白费力气，只要大部分人能喜欢你即可。不过，重要的是你要喜欢你自己。

16.微笑。微笑是人际关系中的万能钥匙，是建立良好人际关系的基础。

17.赞美。要用赞美的言语、态度去对待每一个人。

18.富有同情心。对待他人要有一颗同情心，这样才更容易让人信赖，更能够让人接近。

19.认真倾听，会倾听的人永远会受人们的欢迎。

20.记住别人的姓名，这是对别人最起码的尊重，会让对方感觉到你很重视他。

21.己所不欲，勿施于人。

22.言多必失，当别人都在说话的时候，你只要学会洗耳恭听就好了。

23.把更多的“不”改为“这还需用一定的时间”“我会尽力而为”“我确定之后，再告诉你结果”等等。

24.给每一个上台的人掌声。

25.和别人一起坐计程车时，抢先坐在司机的旁边。

26.要能够抵制住诱惑，你的价值往往会体现在和诱惑相交锋的那一刻。

27.要学会对事不对人，对人要有十足的热情，对事要严格按照规定办事。

28.要多进行自我批评，少进行自我表扬，这样会让人感觉你更真实、真诚、不做作。

29.要尊重企业中打扫卫生、收发文件的老师傅。

30.开着车时千万别和骑自行车上班的同事打招呼，以免让人感觉你在炫耀。

31.不要为自己的错误找借口。如果找借口便又让自己多了一个错误；如果主动地承认错误，承担责任，便没有让自己白白犯错误。

32.在探望生病的同事时，一定要自然地坐在他的床边，回家再好好洗手。

33.要学会感恩，不要以为别人对你的好是理所应当。

34.要始终注意礼节。

35.低调化解别人对自己的妒忌。

36.吃亏是福。

37.和直言不讳的人交友。

38.要学会雪中送炭

39.有分寸地做事情。

40.不懂装懂是交际中的大忌。

41.开玩笑要讲究尺度。

42.做每一件事情之前要充分地考虑后果。

43.尊重别人，这是让别人尊重自己的前提。

44.诚实守信。这是一种良好的交际习惯，同时也是尊重他人的表现。

45.当别人对你做出了不该做的事情时，不要当面训斥，应该私下里沟通。

46.学会尊敬你讨厌的人。

47.有求于人时，要学会谦恭，即使是面对自己的下属也要十分的虔诚。

48.当人有求于你时，即使是做不到的事情，也要以非常热情的态度给对方一个合理的答复。

49.和陌生人第一次见面时，一定要热情、大方、友善。

50.遇到困难的时候千万不要退缩。要把困难当成是对自己的一种历练，给员工做一个榜样。

51.要学会很好地控制自己的情绪。小不忍则乱大谋。认真思考以后再慎重决定。

52.越是复杂的事情处理的时候越是要有耐心。要想取得成功，就要和困难比耐力，谁能坚持到最后，谁将会是胜者。

53.和同事交往不要有心机，不要试图去攻击别人。有时间还不如好好地学习，增加自己的专业技能。

54.不要相信经常打同事小报告的人。

55.不要相信经常说你好话的人。

56.不能随便地拒绝别人，同样也不要轻易地答应别人。

57.不要急于纠正别人的错误，也不要急于去表现自己。深思熟虑后再作决定也不迟。

58.给自己增添一点幽默，让自己成为一个受欢迎的人。

59.要学会谦虚地学习不要把你的头抬得很高，要学会俯身去向别人学习，这样才能更快地提高自己。

60.千万不要受挑拨，也千万不要受别人的煽动。

61.记住，人际关系永远是双方面的。你尊敬别人，别人也尊敬你；你帮助别人，也会受到别人的帮助。所以，要真诚、热情地对待他人，这样才能帮助你建立一个良好的人际关系。

营造愉快的工作环境

工作环境对于班组人员的工作有着非常大的意义。一个愉快的工作环境能够让组员更加认真、努力地工作。相反，一个较差的工作环境会影响每个组员的心情，在那样的工作环境中工作，会严重影响工作的效率、质量。因此，要想让自己的班组能够更加优秀，让自己的班组成员更有效率地工作，就要创造一个愉快的工作环境。

1.称赞和训斥组员的艺术

(1)称赞的艺术

称赞自己的组员是一门很大的学问，称赞要适宜、得体、自然。而且，称赞时首先要看清楚是在什么时候，用哪种具体的事情来称赞，否则的话会适得其反。

有的时候称赞也非常简单，并不需要什么复杂的技巧，短短的几句富有人情味的话语就足以说明你对别人的赞扬与欣赏。

不过，虽然称赞能够极大地提高下属的满足感，促成下一个目标的制定，但是称赞的技巧是否高明、纯熟，直接影响着称赞给人的刺激力量。

切记，假如被职员认为称赞或者是训斥，仅仅是为了管理者自身的成绩才做的时候，那你将会得不偿失。

(2)训斥的艺术

能够做到根据当时的实际情况来改变自己训斥下属的方式，并且让人乐于接受你的训斥，才能够算是一个一流的管理者应该具备的素质。班组长理应比下属更加优秀。换句话来说就是，不管是造成必要的该骂还是被骂，都要有顺理成章的环境、条件才行，否则不会起到应有的效果。

要记住，在训斥员工的时候，不能够任由感情的冲动而大发雷霆。要用自己的诚意帮助组员，并以鼓励为训斥的出发点，这才是帮助他们真正成长的方法。除此之外，责骂的重点还在于应该清楚地告知下属，让他们知道自己究竟犯了什么错误，这是训斥员工的基本立场。千万不要让被训斥的下属不知道自己遭训斥的原因是什么。

假如下属的日常行为中，存在如下的一些情况，应该尽早发现，并且严加注意：

①没有按照工作的基本程序操作而犯错误。

②在工作中没有尽力而惨遭失败。

③违反相关的道德、法律以及企业的规则。

④时常缺勤或者有类似赌博等等一些不良的嗜好。

因为工作中的严重失误而训斥自己的下属时，还应该把问题区分成生手和熟手两种情况。如果下属已经表示悔改，则要用激励的方式来训斥比较妥当。对于因为积极向工作挑战，而遭致到失败的下属，便不应该过分地指责他；即使是必须责备时，也应该表示是因自己指导不周，而造成下属犯了这些错误。用这样的方式来作为训斥的开场白，才有利于职员真正的进步，使你的训斥能够得到相应的效果。

在训斥下属的时候，应该准确地把握所要训斥的内容。在冷静地聆听下属的解释之后，应当称赞的要进行称赞，应该责骂的便要毫不留情地说出来，以帮助他成长。

训斥的最高境界应该是，在训斥完后仍然能够和下属有一个良好的人际关系，而且以有个性的叱骂为佳。另外，也不要加一些无所谓的粉饰，只有这样才能够收到预期的成效。

2.说话要分清场合

(1)班组长应当如何讲话才够得体

①当交代的事情下属已经完成时应该加以称赞：“你干得非常好，辛苦了！谢谢！”

②要拜托或指示员工工作时应说一些客套话，以表示对他们的尊敬：“在你正忙的时候很不好意思，但是请帮个忙。”

③当班组长自己遭遇失败时，应该及时反省并且主动地说：“这是我的过失，对不起！”

④在听到下属的报告时，应当容纳他们的意见。要肯定下属的一些建议时可以说“让我们先来听一听你自己的意见吧！”“正是如此”等等。要否定下属的建议时则应该说：“你说得也很有道理，但是……”

⑤如果有人批评某个下属，而你想要袒护那个下属时，应该用体谅的口吻说：“话虽如此，但是他也有好的一面，人有时也都会犯一些错的。”

(2)管理者不该有的讲话口气

①会让下属丧失干劲的话语：“你在做什么啊？我要说多少次你才能够听懂啊？真笨！你要再干多长时间才会做啊！”

②逃避属于自己的责任，把失败转嫁给他人：“就是某某在坏事，把本来好好的一件事情搞得一团糟，他根本就不可靠。”

③不负责任，当自己把已经交代下去的任务忘掉时却说：“我有说过那样的话吗？”

3.要实施公平的员工考核

班组长另外一项重要的工作便是对组员进行相关的考核，公正、公平的考核体制是创造愉快工作氛围的一个关键因素。

(1)考核的注意事项

一个良好、公正的判定，应当由优秀的评分者打出来，而合理的人事考核应该注意的事项包括：

①班组长对自己下属的评分工作要十分慎重，这样才能够做出公平、公正的评定。

②班组长应当仔细研究、了解被评分人的工作范畴。

③要成为一个能够客观而且正确地进行自我评分的班组长，必须要培养洞察、识人的才能。

也就是说，要想有一个良好的员工考核，就要具备对工作的准确把握度以及对组员的能力的全方位了解、客观性的评分，也包括对评分误差的理解等等一系列因素。

(2)评分中的误差

①出现误差的根源：评分工作一般是由人来执行的，其中难免就会包含一些人为的因素。在下列几种情况下，评分通常就会出现一些误差。

比如班组长要让下属知道评分结果是作为考核前提来进行评分的时候，就会出现手下留情的情况。

如果在评定同一个下属时出现结果不一致的情况，就表明评定人所评定、所观察的，是这个下属的不同“地方”、侧面。

如果班组长和被评分的职员的私交不错，那么评分就会相对偏高。

另外，对职员能力的评定，常常会因各个管理者所指定的标准的不同而出现差异。

②排除适当的评分误差对于评分者来讲相当重要，因此，评分者应当注意以下几种评分中经常会遇到的误差。

由于手下留情而出现的不正确评分偏差。

由于长时间在一起共事，或者是很早以前就互相认识，而且相处得非常好等等原因，非常容易陷入对这些员工评分时手下留情的情况，而出现一定的偏差。

对所有职员都给予一定平均分数的偏差。

如果说是不忍心对职员进行加以区分，这只是表面上的理由。实际上是自己并没有认真检查下属的工作。所以平均是一种欺骗的行为，只是把职员们一起评分而已。

光晕(HALO)效应的偏差。

光晕效应是针对太阳周围的光晕而言。如果某一项要素特别好或者特别坏的时候，往往就会使其他的要素也受到一定的影响。

(3)要实施正确的考核标准

要想让自己实施正确的考核标准，需要遵循以下几点：

①正确理解考核表，并且搜集下属行为(事实)的相关资料，作为评定的依据。

②对被考核的下属进行仔细观察、了解。

③不要用某种特定评分要素的判断结果来影响其他的评定要素。评定要素最好能够独立进行考虑。

因为对某个下属的个人感情，或者是在生产场所“造成事端者”为理由，而不去做公正、公平的评判，这些都是不应该的。

认真地根据事实来进行相关的考核，是每个班组长的首要任务。手下留情、过分严格或者是大伙平均分数的考核情况，都等于是没有履行作为管理者应尽的义务。

4.要主动和下属打招呼

人们在上班的时候总是会快步疾走，这样就常会发生领导和员工之间没有主动地相互打招呼，然后就一前一后十分尴尬共同走进公司的事情。

事实是，那个员工事后总会对自己当时没能主动地问一声早安而感到很难为情，但是他对领导并没有什么恶意，只是由于个性等方面的原因，难以先张口。

其实，职员在经过领导身旁的一瞬间，心中都会希望领导能够从自己的身后跟自己主动打个招呼，然后自己将转身向领导恭敬地答礼。但是，现实总是一次次地否定着他们的期望，这样就经常是和领导擦身而过，或者是跟在领导后面不敢出声。通常情况下，假如上司能够主动地跟下属打招呼，下属则不会假装没看见。即使是有，在领导几次的主动打招呼以后，都会积极回应，或在笑笑之余点个头的！这样，便会很顺利地谈到“工作情况怎样了？”“情况和往常差不多”等等话题。相互之间通过简短的谈话，便很容易沟通彼此的感情。

一般而言，在下属遇到领导后，都是下属比较害羞，甚至有一些员工会认为主动地问候上司，是一种拍马屁的行为。但是，为了一整天都有一个轻松、愉快的工作氛围，就要求班组长能够主动地、适时地问候下属，这样工作环境就会立即明朗化。

管理者的目光在和下属的相接触后，应该随时是面带笑容，这样来交换相互之间的情感。如果管理者自认为自己的地位很高，有不屑于向自己的下属打招呼的想法，那是非常庸俗，甚至是愚蠢的。打招呼是意见沟通的开始，如果不善于和下属主动打招呼，那也说明班组长自身就是拙于表达的人，无论如何这都不可取。

有效管理工作时间

管理者在管理员工的同时还要有效地管理自己。在实际的管理中，有能力管好员工的人不一定就是好班组长，只有有能力管好自己的人才能够真正地取得成功。

在所有生产程序中的产出量都会受到其中一些稀有资源的严重制约。在管理工作这个生产程序里，最稀有的资源莫过于时间。所以，能够有效地管理时间也是优秀班组长的表现之一。

1.是谁拿走了我们的时间

你能够利用的时间就是你所有的时间资本，你不能够创造时间，也不能够通过工作等形式来获得时间，你只能够投资现有的时间。但是，在现实的工作中，时间总会被一些“东西”拿走。那么到底是谁拿走了我们的时间呢？

（1）按照事情的紧急程度而不是重要程度来安排日常的工作

在所有偷窃自己时间的因素当中，最关键的因素便是“首先做紧急的事情，然后再做不紧急的事情”。实际的情况是，在工作中有超过80%的人，每天都利用自己80%的时间以及精力在解决“紧急的事”。换句话说，就是人们通常会习惯性地按照事情的“缓急程度”来决定做事的优先顺序，而并不是说首先要衡量的是事情的“重要程度”。按照这样的思维，他们经常会把日常要处理的事情区分为以下几个层次：

当天“必须”要做的事情(最紧急的事)；

当天“应该”要做的事情(有点紧急的事)；

当天“可以”去做的事情(非常不紧急的事)。

但是，实际情况是，越是重要的事情偏偏越是不太紧急。例如，向自己的上级提出相关的改进工作建议、长远的规划目标，乃至个人的身体检查等等，常常会因为它不紧急而被那些“必须”做的事情(比如不停止的电话、需要立即完成的报表等)无限期地延迟了。因此，要想成为时间的主人，第一个有效法则便是做最重要的事，而不是去做急事。这是时间管理中的精髓之一。

（2）遇事拖拉

遇事拖拉是损失时间的因素中非常可怕的一类。我们都知道，办事情喜欢拖拉是一个很严重的毛病。身为班组长，你肯定不会喜欢那些办事比较拖拉的下属。但是，很多人却在不知不觉中已经养成了这些坏习惯、坏毛病。也许是因为我们每个人普遍都存在着一定的拖延时间的习惯，因此在看见或者自然发生这些行为时都不以为然。

有的人或许会说其中确实存在着一些“原因”。但是，办事拖拉对你的工作效率、工作效果绝对有着非常大的负面作用。造成拖延时间的因素有很多，其中最主要的因素还是缺乏信心，缺乏安全感、责任感，恐惧失败，或者是不能够正确面对一些有威胁性、艰难的事等等。

能够制止拖延的最好时机便是现在。所以，应该从现在做起，为自己制订一份工作计划，并且严格标明完成的时间。从现在就开始付出行动，持之以恒，最终肯定会改正拖拉的习惯。

（3）没有时间观念

人的行动受制于人的心，而人的心在很大程度上又受控于自己的观念。因此，没有时间观念是使自己失去时间的最大因素之一。

（4）不会授权

一些管理者习惯于事必躬亲的工作方法、工作态度。这样做的结果，自己辛苦的同时，也让下属们感觉得不到信任，从而失去对工作的积极性。因此，每个班组长都要学会授权，这是节约时间的重要手段之一。

2.让时间增值

时间是最公平的，任何人都只可能拥有24小时的一天，它既充分又稀缺。优秀的班组长身上都有一个共同的特点，他们都能够很有效地管理自己的时间，能够让自己的时间增值。

（1）把时间用在该用的地方

任何工作都是有规律的。辩证法告诉我们，办事情的时候不能够“眉毛胡子一把抓”，应该是“牵牛要牵牛鼻子”，要分清工作的轻重缓急，把时间用在真正该用的地方，这样才能够达到最好的效果。懂得管理实践的人都会知道，要把每天的事情分出一个轻重缓急，按照一个优先的顺序来合理安排自己的工作。每天都要有一张优先工作表。

每天的工作都是以事项的实现为目标的。在众多的以实现目标为根据的待办事项当中，到底哪些事情应该首先着手来做，哪些事项应该适当地延后处理，甚至是不去处理?

大量的实践经验表明，在实际的工作当中，人们总是会按照以下几种习惯来决定处理事情的优先顺序：

首先去做紧急的事情，然后再去做不紧急的事情。

首先去做熟悉的事情，然后再去做不熟悉的事情。

首先去做容易做的事情，然后再去做较难做的事情。

首先去做喜欢做的事情，然后再去做不是很喜欢做的事情。

首先去做经过计划的事情，然去后再去做没有计划过的事情。

首先去做别人的事情，然后再去做属于自己的事情。

首先去做比较有趣的事情，然后再去做很枯燥的事情。

首先去做只要花费很少的时间便可以做好的事情，然后再去做需要花费大量时间才能做好的事情。

首先去处理那些资料齐全的事情，然后再去处理那些资料残缺的事情。

首先去做已经排定时间的事情，再去做未经排定时间的事情。

首先去做自己所尊敬的人或者和自己的关系比较重要的人所嘱托的事情，然后再去做自己不尊敬的人或者和自己没有利害关系的人所嘱托的事情。

首先去做已经发生了的事情，然后再去做没有发生的事情。

首先去做容易完成的事或者很快便能够暂告一段落的事情，然后再去做难以完成的事情。

从人们普遍所遵循的办事习惯来看，这些都不符合高效工作法的要求。那么，怎样来改变这些不良习惯呢？方法很简单，那便是按照事情的“重要程度”安排做事的优先顺序。

这里所说的“重要程度”，指的是对能够实现目标的贡献大小。对能够实现目标贡献越大的事情便越重要，这些事情更应该获得优先处理权；对实现目标贡献不大的事情，越是不重要，它们则应该相对地延后处理。总之，就是根据自己现在做的事情是否能够让自己更接近最终的目标这一原则来判定事情的轻重缓急。因此，按照事情的重要程度，我们可以把待办事项分为四个等级：

第一等级：紧急而且重要

第二等级：重要但是并不紧急（突发事件的工作也应包括在内）

第三等级：紧急但是不重要

第四等级：不重要同时也不紧急

第一等级应该优先来处理，第四等级则可以延后乃至不去处理，这没有异议。问题在于第二等级和第三等级应该首先处理哪一个。假如第二等级的工作一直是拖延很久都没有完成，时间一长它便会以突发事件（第一等级）的方式来出现；如果第三等级的工作不去完成，它不会朝着第一等级的方向发展，因为它虽然紧急，但是却不重要，最后即使是不去完成会有一些损失，但是也不会造成什么太大影响。所以，假如在一定的时间段内只能完成第二三等级中的一个，我们应当选择首先去完成第二等级。所以，在实际的工作中，要首先处理第二等级的事情，而不要为第三等级的事情消耗过多的时间以及精力。

紧急性和重要性

紧急性指的是必须立即去处理的事项，紧急的事情通常都是显而易见的，它不能够拖延。

重要性是指和目标相关的活动，凡是那些有价值的，有利于企业、组织和个人整体目标实现的就是重要的事情。

从现在开始，你每天在开始做每一项事情之前，都要习惯于首先弄清楚哪些是比较重要的事情，哪些是次要的事情，哪些又是无足轻重的，而不是一味地考虑它们的紧急程度。对待每一项工作如此，每一天的工作如此，一年或者更长时间的工作计划也如此。

很多人都没有制订待办事项优先表的习惯，大多数人更愿意去做令人愉快或者是比较方便做的事。但是没有哪种办法比依照事情的重要性去办事更能有效地利用、节约时间了。长时间的积累必定能够达到很好的效果。

（2）让你的时间增值

①记录你的时间是怎样被消耗掉的

要让时间有效增值，首先就要记录自己时间耗用的实际情况，了解自己的时间都是怎样被消耗掉的。每个班组长都应给自己准备一个小册子，准确记录时间的实际消耗量以及在什么地方被消耗掉。关键在于，在处理某一具体工作的“当时”就立即记录时间耗用情况，而不是说事后再凭借自己的记忆去补记。

然后，定期拿出来检查自己记录时间的那本手册。有了时间耗用的实际情况记录，你便能够进行自我检讨了。记录了一段时间之后，你便会发现自己的时间耗用得是否混乱，是不是把时间浪费在很多无所谓的小事情上。经过不断的实践，你在时间的利用上必然会有很大的进步。重要的是，你一定要持之以恒，这样才够能避免再回到原来的那种浪费状态中去。

②改变你对时间的态度

热爱生命的人从来都不会浪费时间，因为你的生命是由时间组成的，“浪费生命就等于是在慢性自杀”。古今中外的成功志士，没有哪一个不是珍惜自己时间的人。一个人之所以能够取得成功，时间管理是非常重要的关键因素之一。

如果你想要取得成功，就必须把自己的时间管理工作做到位。每个人都应当不断提高自己的时间管理水平，不断地努力学习时间管理方法。每天如果能够节省2个小时，一周最少便能节省10个小时，一年则会节省500个小时，这样你的生产力便能够提高25%以上。每一个人一天都拥有24小时，而成功人士的单位时间生产力会明显高于一般人。

③找出不需要处理的事

在实际的工作中，有一些事情是根本不必要去做的，甚至是做了也白做，那完全是在浪费时间，不能够起到什么效果。那应该怎样来改变呢?答案非常简单，拿出自己的时间记录表，一项一项地问自己：“如果这件事不去做，后果会怎样？”如果你自己认为“不会有任何的影响”，那么这件事情便应该立即取消。

④每天多做一点事情

每天多做一点点事情和每天少做一点点所起到的效果的差距是非常大的。我们可以用下面的数字来说明，便能够非常明白地显示出多做一点点的好处：

1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1≈2.8531

(如果每天能够多做1/10，坚持10天之后你的效率便会是2.8531)

1×1×1×1×1×1×l×1×1×1=1

(如果每天只是做完每天的事，10天过之后还是1)

0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9≈0.34869

(如果每天只是做9/10，过了10天之后你的效率就只会有0.34869)

⑤有效地利用空闲时间。

假设你每一天都会花费10分钟的时间在上下班的路上的话，一个月累积下来便是300多分钟，也就是5个小时。那么怎样把这些时间高效率地利用起来呢?

上班途中，你应该思考一下工作之中的一些计划和细节，回顾每天计划表中应该做的事情，这样，一上班你便能够立即投入到自己的工作当中。在下班的路程上，你可以总结一下今日有哪些该做的事情并没有做。另外，你还能够利用上下班的空闲时间，学习一些新的知识和技能。很多人总是会抱怨自己工作后没有时间去学习，假如你每天都能够利用这个时间背10个单词，一个月下来这将会是一笔不小的财富。因此，一定要善于利用自己等候的时间。

时间管理原则

1.错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者，使他错误地认为，他的时间正用于应该用的地方，而不是用于实际用的地方。

2.平等分配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是著名的“时间悖论”。时间是一种被平等地分配给所有人的资源。

3.预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。

4.时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次，以免恢复到低劣的时间管理方式。

5.计划。绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3～4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真计划，那么实际上你正计划着失败。

6.每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的，它应该于前一天下午或当天开始时制订出来，并与近期的目标和活动相一致。

7.优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。

8.目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。

9.最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束，持之以恒，就能帮助管理人员克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊病。

10.集中。在人们有组织的努力中，少数关键性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。这条原则也称为“帕莱托原则”，即二八定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。

11.活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者忘记预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误做成就，把活动误做效果。

12.效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，毫无目的地行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源（包括时间），来得到最大的效果。

13.最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。

14.紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤压的状态中。紧急任务要求立即执行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们忽视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。

15.实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。

16.不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起来都比原来想象得要多花费时间。”可见，管理人员易于接受和期望别人做出不切实际的时间预算。

17.机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法控制的力量。总之，时间安排不要过满，也不要过松。

18.选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行动方向的可能性。

19.危机管理（反应过度）。管理人员往往低估问题，不善于预料问题的复杂性，或是遇到所有问题都反应过度，仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，削弱判断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。

20.问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失实质性问题，而把精力和时间耗费在表面的问题上。

21.选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理，它们就消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作（也称作“有意忽略原则”）。

22.犹豫不决。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决，犹豫不定或拒绝做出决策。犹豫不决也应该被视为一种决策——下决心不解决问题。

23.拖延。应该马上做出的决策延期去做，应该付诸的行动一再推迟，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间、错过机会，增加最后时限的压力和各种危机。

24.完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项“完整任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间，得以使自己去做更为重要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身边的工作者更乐意接受分配的工作，并提高整个组织的效能。

25.授权（决策层次）。应该把决策权授予能够作出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。

26.上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题（颠倒了）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属“不经过我的同意，什么也不要做”的结果。

27.例行公事（琐碎事务）。所有对目标没有多少价值的例行公事都应该予以合并、取消、授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽略不必要的材料。

28.合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力减少打扰，诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精力。

29.反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈，是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明确指出各种问题（即在执行计划过程中产生的实际偏差），以便及时进行纠正。

30.例外管理。只有在执行计划的实际结果中出现了大偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够留出时间和能力。与“例外管理”概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的“无须了解”的概念。

31.中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各种干扰的次数、影响和持续时间减少到最低限度。

32.管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正像本·富兰克林所说：“你的时间用完了，你的使命也就到头了。”有效的能力就无法从事任何管理。

33.可预见性。你打算做的那些事情具有预见性，就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不住的事。这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中，如经济性实验室的计划表、工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程控制图等。

34.清晰。简单、明了、清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。

35.简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。

36.习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯做法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的，需要不断地进行自我约束的训练。

37.工作膨胀即“帕金森定律”。工作易于扩张，以充分利用所有可以利用的时间。

38.接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物，甘心情愿去接受那些无法改变的事物，寻求智慧去认识那些不同的事物。

39.实施和连续。实施时间计划，使之连续不断，是每天进行有效时间管理的必要的基础。

40.计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的、集中在一起的工作时间。“闭门谢客”，秘书对电话和不期的来访者的阻挡，以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点，已经使许多人养成了“始终开门办公”的陋习。他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访。

开展现场在职培训

在职培训（OJT）指的是有计划地施行能够提高员工学习和工作有关的能力的活动，其中主要包括知识、技能或者对工作绩效起到关键作用的行为。对员工提供这样的培训，主要的目的在于能够让员工更熟练地掌握工作中所需要的知识、技能，让他们把这些技能都熟练地运用到实际的生产中，提高班组、企业的工作效率。

在职培训和其他的培训形式相比较，具有节约培训费用、不占用工作时间、和员工沟通、有针对性等优点。在现代的企业生产中，在职培训不仅是一种培训手段，而且还是一种培训观念。如果能够把这一观念融入到实际的管理工作中，不论是班组长还是一般的员工，都能够在实际的工作中发挥更大的作用。总之，现场OJT是一种培养下属的有效途径，这种培养方法具有OFFJT（脱产培训）所不具备的优势条件，因此，班组在实际的生产过程当中应该尽可能多地运用这种培训方法，提高下属的专业素质。

1.班组长必须持有的正确理念、心态

(1)培养下属的心态

培养自己的下属并不只是简单地为了让下属更有效地执行当前的工作任务。事实上，现场OJT有两个重要的目的：一是为了使下属的日常工作能够更加顺利地开展；二是为了做好企业未来的人才培养。

(2)对下属的培养要坚持持之以恒的原则

身为一名班组长，千万不能够认为对下属只要教导一次或是提醒一次，便可以立刻派上用场，或者是立即能够改变他们的态度。尤其是那些属于心理或者是意识方面的东西，一定要坚持持之以恒的原则去实施。

(3)把下属培养成为一位优秀的企业人、社会人

培养下属，并不仅仅是要使他成为一个能够出色地完成工作的人，更重要的要让他在人格、态度以及人生观、价值观念上能够有所长进，同时扮演好一个优秀社会人的角色。这样便要求在OJT中引导下属建立正确的世界观、人生观和价值观，树立一个平衡、和谐的健康心态等等。这些看起来和工作毫无关联的教导，将会对下属将起到潜移默化的深刻影响。

(4)强化并且发展其优点

在培养、训练下属时，针对他们自身的优点应加以指导、运用。这是一个非常重要的技巧。每一个人都有属于自己的优点和缺点，世界上并没有十全十美的人，同样也没有一无是处的人。发现每个人身上的优点，并且将其加以发展发展，让他们在日常的生产工作中能够发挥自己的特长，远比改正他们的缺点容易得多，效果也会更好。

(5)打好基础，夯实专业技能根基

在茶道以及花道等的修行当中，经常会谈到“守、破、离”这三种重要的功夫。“守”也就是模仿老师的做法先练好型；“破”是指在练好型之后，在实际中加以运用，让自己所学的东西能够完全被自己所掌握；“离”也就是在学到老师的知识之后，要开始进行自我突破，想方设法去超越老师，然后自成一派。

OJT的实施也有必要采取“守、破、离”这样的步骤来进行，使下属对工作的态度、事情的处理方式等等，都能够从根源上打好基础。当下属打好根基以后便能够授权给他们，让他们充分运用自己的专业技能，并且自由发挥，实现自己的价值。从这个意义上讲，训练便是授权的基础。

(6)建立一个具有启发性的班组织

要想提高OJT的效果，让组织中充满启发性的氛围是非常重要的。这种班组织氛围的塑造，对于班组长的管理而言比较困难，但却是非常重要的一项内容。为了能够创造这种氛围，班组长则必须首先以身作则，带头自我启发；对具有一定创意性的意见和提案进行合理奖励；做一个出色的听众。总之，要动员整个班组的力量，让组员最大地发挥自身的潜能和智慧。

2.不同类型的职员OJT要点

在一个企业中，总会有新进的职员，也会有资深的老员工以及管理人员。正因为他们在承担着企业的各种职能，企业才能够顺利达到自己的经营目标。针对各种类型的员工进行的OJT训练，要点也各不相同。

(1)新来员工的OJT要点

新来的员工由于刚到一个新的企业，所学习的知识、技能，是非常容易生根的，所以，一开始就必须教给他们正确的基本动作。基本动作可以分为“一个组织者和职业人所应该具备的基本知识、技能”和“与工作相关的最基本的事项”。

第一方面指的是相关职业意识的确立，例如职业理想、职业道德、职业纪律、职业态度、职业素质、职业礼仪，对同事、前辈、上司的态度等等；第二方面指的是和工作有关的一些基本认知，例如顾客意识、效率意识、成本意识、效果意识、团队合作意识、岗位职责意识、公司忠诚意识等等。

(2)老员工的OJT要点

这些老员工一般资历都比较深，可以说是企业的中坚力量，是企业各个部门中负责实务操作的核心因素。以实务经验为例，资深的老员工一般是指进入公司5～7年的员工。

资深员工是企业中各个单位的实际作业核心，同时也是上级的有力辅助者、新近员工的指导者。对这些员工的现场OJT，首先需要让他们明确自己在整个公司中的地位，确定其关键和骨干的地位；在工作领域中的指导，要以培养他们和所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识为主。

在指导中坚职员的时候，还需要给他们较大的压力，分配比较多的工作，让他们有更多的锻炼自己的机会。身为管理者，只需在授权以后观察最终的结果，及时地给予他们工作上的建议便可，不要过多地干涉他们。

(3)中高年龄段员工的OJT要点

对于这些年长的下属而言，在OJT的时候需要在实施方法上讲究一定的技巧。对他们来讲，管理者首先要承认、赞美其优点，把他们当成是人生的前辈，不要另眼相看；并且还要不断扩大他们的工作内容，增加他们的工作情趣，努力让他们个个身怀绝技，以己为荣。

3.不同能力职员OJT的要点

水平、能力以及态度不同的职员在进行OJT培训的时候应当采取不同方式、方法。

(1)有能力但是没有干劲的下属

这类下属对工作没有干劲，其中一定有某种原因存在，班组长就必须调查他们失去干劲的原因，比如是制度、薪酬、环境抑或是沟通原因等等。只有找到问题的根源，才有可能采取适当的对策来调动其积极性。

(2)没有能力但是非常有干劲的下属

对于这类型的职员要分析他们能力低下的原因。假如他的能力有提高的空间和可能性，班组长在现场OJT的过程中，就要对他进行必要的培训以及指导。假如确实不能够提高，就应该适当地给他调整工作岗位，让他去从事能力所及的工作。

(3)既没能力也没干劲的下属

在对这类型的职员进行OJT训练的时候一定要有耐心。根据他的实际情况首先分配一些比较简单的工作，让他们得到一些成功的经验，进而培养其对工作的兴趣。当他们对工作产生兴趣之后，再指导工作上所必需的知识以及技巧，并且让他们了解班组长对他们的期望。如果经过一番努力之后，仍然不见有什么起色，则要适时考虑予以淘汰。

(4)既有能力又有干劲的下属

要注意避免阻碍这类型员工发挥干劲的因素，要懂得充分授权，设定一些超越其能力的目标，最好也让他本人能够参与目标的设定中。对于他们所犯的微小错误要有能够宽容的态度，但不能纵容他们犯错误。

(5)没有责任感、挑战意愿、协调性、敏感性的下属

对这类型下属的指导，应该要遵循以下几个要点：

首先，要让下属们知道，这几种因素(即责任感、挑战意愿、协调性及敏感性)在工作场所为什么会非常重视，通过怎样的努力才能够具备这种特质，为什么成为一个标准的职业人或社会人，需要具备这些资质。

其次，要向下属们具体说明，欠缺责任感的工作究竟是指什么样的工作，责任感强的工作又是怎样的。这样，能够很快让下属体会到责任感的真谛。

再次，在进行现场OJT指导时，班组长一定要率先进行示范，做一个榜样。

4.现场OJT的重点

班组长在日常指导下属，进行OJT的过程中，应该很好地把握其中的5个重点，也就是人们通常讲到的“5E”。

（1）Explanation（讲解）

详细讲述怎样才能做好自己的工作。首先，概括整个过程、流程；然后讲述过程中的每一个步骤，而且要循序渐进，每一次最好只讲解一个步骤，如果能够把步骤写成书面指导说明会有更大的帮助；最后，当再一次讲述相关的步骤时，应该演示怎样来完成这项任务。

指导对于员工来讲是他们接受新的知识、新的资讯的重要方式，同时也是解答他们日常累积的问题的最佳时机。因此，除了扩展、补充他们新的知识领域之外，还要准备随时为他们答疑解惑。

（2）Experience（经验）

充分利用接受辅导的员工以往的经验，让他们全身心地投入这项工作。

与员工一起分享你的经验也是其中非常重要的一个环节。千万不要害怕下属会因此提高水平从而取代你的位置，下属的工作水平提高了，工作干好了，作为教练的班组长功不可没。

（3）Exercise（练习）

“一切的理论都不如实践更重要！”现场OJT的目的是要让下属能够更好地工作，而不是替他们做事情。因此，应该给下属更多的锻炼机会，并且在旁进行仔细、认真的观察和指导。让下属能够通过不断地练习，从中受到启发，不断发挥自己的潜力，找出更好的解决问题的办法。

（4）Expression（发表意见）

不断地反馈并且承认和奖励员工们所取得的进步，帮助他们评估工作进展和吸取经验教训。

同时，还要明确地指出员工在工作中出现的错误，它能够有效改善培训的成效。指正时的态度非常关键，一定要以诚恳而且是对事不对人的态度来进行指正。

（5）Esteem（尊重）

友善、尊重也非常重要。对于那些做得好的应该立即加以鼓励，对于那些不正确的地方要对事不对人地立即指正，并且加以修改。在员工们不熟练的情况下，应该立刻伸出援手，以免让他们感到技不如人，从而丧失了信心。

优秀企业案例

海尔集团班组长上岗资格规定

一、目的

为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。

二、适用范围

×××事业部班组长

三、班组长上岗资格

1.班组长上岗须经过理论考试和损伤技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。

2.班组长掌握本班组所有工序的损伤技能和工艺要求。

3.班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。

四、上岗程序

1.分厂提出班组长上岗申请，由工会劳工处组织班组长应知应会知识培训。

2.劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。

3.工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。

4.工会根据理论考核和现场操作技能考核成绩颁发上岗资格证书。

5.未颁发上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。

五、班组长上岗待遇

1.持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。

2.未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%工资待遇。

3.试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。

4.上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班组长职务。

六、考核班组长程序

1.班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否决处理，累计三次下岗处理。

2.班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。

3.班组长连续三个月排序为各分厂后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。