领导气质的培养与训练

10.3.3　领导权变理论

领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

领导权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。即领导和领导者是某种既定环境的产物。认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部环境的综合作用体。即:

S=f(L，F，E)

S:领导方式;L:领导者特征，指领导者的个人品质、价值观和工作经历;F:追随者特征，指追随者的个人品质、价值观和工作能力等;E:环境，指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

领导权变理论中最具代表性的理论包括菲德勒的权变理论、路径—目标理论和领导生命周期理论。

一、菲德勒的权变理论

菲德勒认为，没有什么一成不变的、普遍使用的最好的管理原则和方法，在管理中，管理者要根据企业所处的内外部环境条件，采用与之相应的计划、组织结构和领导方式，做到随机应变。

1.领导方式

菲德勒设计了一种测量领导者领导方式的问卷，测量领导者对最不喜欢共事的同事(Least－preferred co－worker，简称为LPC)的态度和评价(见表10－4)。这一问卷由18组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事(这个同事的姓名不必告诉调查人)，然后在18组形容词中，每个词汇都要按从1(最消极)到8(最积极)的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。不同的LPC得分反映了领导者不同的领导风格。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数领导者划分为两种风格，LPC分数高的领导者称为人际关系取向型，他们以相对积极的态度描述最难共事者，希望与下属建立一种良好的人际关系;LPC得分低者被称为工作任务取向型，他们关心的是工作，主要目标是完成任务。但也有一小部分领导者处于二者之间，这些人的领导风格较难确定。

表10－4　最难共事者的测量表

2.组织环境

菲德勒通过调查研究，认为组织环境中决定领导风格的因素有三种:职位权力、任务结构和上下级关系。

(1)职位权力。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级及整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

(2)任务结构。任务结构是指工作任务的明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。

(3)上下级关系。上下级关系是指下属对一位领导者的信任、爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。

二、路径—目标理论

路径—目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔也参与了这一理论的完善和补充。该理论认为，领导者的工作是帮助他们的下属达到目标，并提供必要的指导和支持，有效的领导者能通过指明工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。同以前各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。

图10－2　路径—目标理论模型

路径—目标模型根据领导在指导下属建立目标、选择途径过程中的不同表现，区分了四种最基本的领导风格类型:命令型、支持型、参与型和目标导向型。

1.命令型领导

命令型领导往往会让下属明确知道他的期望，向下属下达各项具体的工作命令;同时，制订下属的工作绩效标准和工作程序，要求下属遵守相应的规章制度和时间进度。在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者危机正在迫近时。如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。

2.支持型领导

支持型领导往往表现得非常友好，关心下属的需要和福利，平等对待下属，并且创造出一个公平和融洽的工作情境。

3.参与型领导

参与型领导往往就工作任务主动与下属协商，采用咨询式的管理方式，征求下属的意见并采纳他们的建议，在工作中建立起一种相互帮助的环境。当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时，运用参与型领导风格，可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施。但这种领导风格会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时不应使用。

4.目标导向型领导

目标导向型领导往往会给下属制订具有挑战性的工作目标，追求较高的工作绩效，期望下属实现自己的最佳水平，并对下属达到较高标准的能力充满信心。

豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。例如，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用命令型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务;接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与型领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与决策和管理。在此基础上，就可以采用目标导向型领导方式，领导者与下属一起制订具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。

三、领导生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出来的，后由赫西和布兰查得进一步发展，是一个重视下属的权变理论，也称情景领导理论。领导生命周期理论认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用，所谓“成熟度”是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素:工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

成熟度分为四个等级:(图10－3)

不成熟(M1):缺乏能力、没有愿望。

初步成熟(M2):缺乏能力、但有积极性。

比较成熟(M3):有能力、但动机不够。

成熟(M4):有完成任务的能力、又有愿望。

以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格:

命令式:高任务、低关系，对应M1。

说服式:高任务、高关系，对应M2。

参与式:低任务、高关系，对应M3。

授权式:低任务、低关系，对应M4。

图10－3　领导生命周期理论

对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。对于低成熟度(M1)的下属，由于这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不能胜任工作又不能被信任。因此，这时就应使用命令式的领导风格，领导者可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。对于较不成熟(M2)的下属，由于这些人刚开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任，但目前尚缺乏足够的技能，这时，说服式的领导方式更为有效。领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。对于比较成熟(M3)的下属，由于他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者运用参与式的领导方式较为恰当。领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。对于高度成熟(M4)的下属，由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成任务并承担责任，此时，领导人应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。因此，授权式领导方式对于高度成熟的下属更为适用。

小思考10－1

有一个四岁的孩子要去参加一个生日聚会。尽管这个聚会就在附近，但还是要走过两个街区，并且还要通过一条繁忙的马路。孩子的家长应采用什么样的领导风格帮助孩子顺利参加生日聚会?(　　)

A.命令式

B.说服式

C.参与式

D.授权式

【答案】A

西方不少企业在培训其管理者时经常使用领导生命周期理论，如《财富》500强企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。