领导气质的培养与训练

第二节　领导方式及其理论

一、领导方式的基本类型

早期对领导方式的分类是根据领导者如何运用他们的职权来划分的，认为领导方式的基本类型有以下三种，即独裁式的领导、放任式的领导和民主式的领导。

(一)独裁式领导

独裁式的领导是领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。专制导致决策独断专行，家长作风。其特征表现如下:

1.决策之制定权，全集中于领导者手中，部属完全处于受命被动地位。

2.在领导者下命令之前，对于命令之内容，执行命令所采取的技术和步骤，部属事先无法预测。

3.无论命令是否具有可行性，部属接受命令之后，没有任何辩解之余地。

4.部属假若执行命令不彻底时，并不探求原因，动辄采取惩罚措施，将所有罪过全部归于部属。

5.对于部属的赞扬或批评，随心所欲，缺乏固定标准。

6.领导者很少参加团队的社会活动，与部属保持相当之心理距离。

(二)放任式领导

放任式领导是相对于独裁式领导而言的，是领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。主要特征如下:

1.领导者多采取无为而治之领导态度，放弃一切领导权力，因此团体的决策事项，多由部属自行决定，领导者不但不参与，而且根本采取不理睬的态度。

2.领导者不参与一切团体活动。

3.除受团体法规的限制之外，领导者对于部属的功过，不加任何赞扬或批评。

(三)民主式领导

民主式领导是领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，群策群力，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。包括如下五个特征:

1.领导者多鼓励和协助团队进行讨论和制定有关政策事项，与部属分享制定决策的权力。

2.无论在讨论问题或执行工作的过程中，领导者皆能与部属分享团体内的一切措施与资料，对部属一切公开，没有任何隐秘事情。

3.授予部属以充分选择工作伙伴之自由。

4.领导者对于部属之赞扬或批评，多根据客观之事实。

5.领导者积极参加一切团体活动，与部属间无任何心理上之距离。

领导方式的这三种基本类型各具特色，也适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时，针对不同下属，选择合适的领导方式。

二、领导方式理论

(一)连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。图9－2概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。

图9－2　领导方式的连续统一体理论

图中列出了七种典型的领导方式。

1.经理作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑也可能不考虑下属对他的决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。

2.经理“销售”决策。在这种方式中，如同前一种方式一样，经理承担确认问题和做出决策的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。这样做是表明他意识到下属中可能有某些反对意见，他企图通过阐明这种决策给下属带来利益以消除这种反对。

3.经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中，经理作出决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题，这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。这个过程使经理和他的下属能深入探讨这个决策的意义和影响。

4.经理提出可以修改的暂行计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中，他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。

5.经理提出问题，征求建议，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和进行决策仍由经理来进行，但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择满意者，这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。

6.经理决定界限，让团队作出决策。在这种方式中，经理把决策权交给团体，这样做之前，他解释需要解决的问题，并给要做的决策规定界限。

7.经理允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极大的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所做的任何决定。

坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥;当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。只有这样，才能取得理想的领导效果。

(二)管理方格理论

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R.Blake)和简·莫顿(Jane S.Mouton)于1964年提出。管理方格图如图9－3所示。

图9－3　管理方格图

管理方格图是纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图共有81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。其中最典型的有五种:

1．1.1型。为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作，这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。

2．1.9型。为乡村俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，企业内充满轻松友好的气氛，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。

3．5.5型。为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责;另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。

4．9.1型。为任务第一型的管理，多数为“仁慈式独裁型”领导，领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。

5．9.9型。为团队式战斗集体管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果，建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。

(三)赫塞和布兰查德的情境理论

情境领导理论被广大的管理专家推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。情境理论是一个重视下属的权变理论。无论领导做什么，其效果取决于下属的活动。

1.使用维度。任务行为和关系行为。每一个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格:授权、参与、推销、指示。

2.下属的成熟度。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度(R1.R2.R3.R4)。

图9－4　领导者行为

图9－5　下属的成熟度

3.四种领导风格。

(1)指示(高任务—低关系)。领导来定义角色，告诉下属干什么，怎么办以及何时何地去干，强调指导性行为。

(2)推销(高任务—高关系)。领导同时提供指导性行为与支持性行为。

(3)参与(低任务—高关系)。领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通。

(4)授权(低任务—低关系)。领导者提供极少的指导或支持。

(四)领导者—成员交换理论

乔治格里奥(George Graeo)提出领导者—成员交换理论(LMX)。由于时间压力，领导与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导—下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。该理论指出，当领导与某一下属进行相互作用的初期，领导就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导倾向于将具有下面这些特点的人员划入圈内:个人特点(如年龄、性别、态度)与领导相似，有能力，具有外向的个性特点。

LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率低，对主管更满意，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满意度有关。

图9－6　领导者—成员交换理论模型

(五)环境权变理论

环境权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即:

S=f(L，F，E)

具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。在上式中，S为领导方式，L为领导者特征，F为追随者的特征，E为环境。

图9－7　环境权变理论模型

领导者的特征主要是领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。

追随者的特征主要是追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。

环境主要是工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。

菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种环境权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好;反之，则越差。任务结构是任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好;反之，则越差。上下级关系是群众和下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用以敌意的词语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型);如果评价大多用以善意的词语，则该种领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务;当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位;如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务，如图9－8所示。

图9－8　领导目标与环境关系示意图

菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论(见表9－3菲德勒模型)。

表9－3　菲德勒模型

领导环境决定了领导的方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、V和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。