关于如何做好项目经理

关于如何做好项目经理

赵振元

摘　要：本文以项目为例，论述了一个项目经理如何在过程、能力、知识、盈利能力等方面进行全面积累与锻练，从而成为优秀项目经理。

序　　言

我从1999年11月开始抓STS二期扩建工程，项目从2000年4月转为总承包，从2000年7月起我出任院长，从那时到现在我直接担任的总承包项目经理有STS二期扩建工程、南京某工程、苏州威泰克斯、成都中芯国际AT2，担任项目总监的有深圳方正微、海安8英寸、苏州生益科技、协成硅业等，由于自己还担任总承包公司总经理，领导了全院工程总承包，因此，对于全院所有总承包项目都给予了关注，参与了领导，粗略统计到现在为止，自己直接主管的总承包项目额度已近二十亿元，而我领导的总包团队，十年以来一直是院上交的主力，并且还在继续作出贡献。这些工作都是我在处理董事会、院日常事务、党委日常事务等身兼三要职的繁忙情况下取得的，要付出很大的决心、信心与毅力，但我从不挂虚职，对于STS我是从头到尾负责，一段时间内深圳成为全院指挥中心，我无数次出入STS项目，在各个重要时刻都是全天候，其他挂职项目在关键时刻也都到了。STS二期扩建工程获全国铜钥匙奖，我和我培养出来的由万锋同志主持工作的总承包团队与我共事十年整，他们既是我的部下，也是我亲密的战友与同事，他们也一起为院作出了卓越的贡献，现在是全院总承包的主力骨干，他们中的不少同志和我一起荣获了全国优秀项目经理的荣誉。同时项目都得到了所在地深圳分院、南京分院和苏州分院的鼎力支持，这些分院支持我、支持总包团队，同样为院的总包事业作出了卓越贡献，也和我一起渡过了许多艰苦而又难忘的岁月。STS项目的成功与业主的高度信任与良好沟通是分不开的。现在，我结合这个项目，就如何做好项目经理谈一下我的体会。

1．抓好三个过程

这三个过程主要是合同谈判阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段，这三个阶段构成了总承包完整的过程，是一个完整的链，缺一不可。

1.1　合同谈判阶段

项目经理一般应当参加合同谈判，参加合同谈判就会熟悉合同所规定的条件和要求，对如何更好地履行合同职责具有重要意义。在合同谈判中，对关键问题如总的价款、边界条件、划款条款、质量与进度要求、权力与责任等要十分清楚，要规避其中的风险。

价格也往往是合同的核心之一，是开口价还是闭口价，必须讲清楚，尤其是设计变更以后的增加部分，是在合同内还是在合同外，也必须讲清楚，否则是今后容易产生争议的焦点。

如果是外资项目，锁定汇率是十分重要的，这方面我们有十分深刻的教训，最好以人民币结算并锁定价格，以免受损。

在合同谈判中，要坚持原则性与灵活性的统一，要有完整的谈判记录。STS二期总承包我们先后经历了十轮漫长的谈判过程，最后终于达到双方都能接受的目的。

在STS二期中，我们于2000年4月25日中标了赛意法二期的设计加管理，2000年8月30日业主决定项目由项目管理转为总承包，经过了一个十多轮的艰苦谈判，成功地解决了设计漏项、设计变更、项目管理费、合同边界界定等一系列重大的问题后于2000年9月30日中午正式签署合同，合同一签署就已奠定了双赢的胜局，因为合同中的所有隐患已经全部消除，我们有财务抗风险能力，STS二期合同的谈判是我院迄今为止最成功的双赢典范之一。

1.2　项目执行阶段

项目执行阶段主要是关注各个工程节点的时间掌控以及审查各分包商为完成节点所采取的措施、投入的人力等，每天都应当有一个报告来检查上述措施的落实情况，每周至少一次有各方参加的例会，要及时解决问题才能确保预定目标，不能拖延下去。

项目执行阶段能否成功，与选择的分包商很有关系，分包商的选择应当具有良好的信誉或诚信，否则中途变更困难很大。

1.3　项目收尾阶段

项目收尾阶段是最困难的阶段，因为很多遗留问题都要在收尾阶段解决，需要付出巨大的努力，而收尾时的工作也不会是轰轰烈烈，可能出现投入大、见效慢的状况，但是光有好的开始没有好的结尾，既无法实现工程目标，也为收尾款带来了极大的困难。我们在赛意法的二期中收尾投入了巨大的精力，对不符合要求的内容进行了全面整改，终于达到了预期的目标。由于收尾好，实现了零尾款，不仅工程零尾款，签单也实现了零尾款，双零尾款很少见。不仅是赛意法，我直接主持的项目都实现了零尾款，而且盈利能力都很好，没有任何投诉，评价都很高。

收尾的困难还表现在收尾阶段分包商已经将主力撤回，现场的人力往往显得不够，但此时工作量却依然很大。

2．学会三种能力

有三种能力对项目经理是十分重要的，一是组织能力，二是沟通能力，三是协调能力。

2.1　组织能力

项目是一个庞大的系统工程，涉及很多方面，从关系方面来说，有业主、总包方、分包方，分包方中有施工方、设备供应商等等，一般的工程有十几个包，大一点的项目有二十几个包，我们遇到的或将要遇到的大工程可能会超过五十多个包，涉及方方面面，作为一个总承包的项目经理，首先要有组织这样一个庞大项目的能力，要让这么多的分系统商能服从总承包商的调度与指挥，组织能力主要表现在领导能力，就是要把这些分包商变成一个有机的整体，服从与完成工程大局这样的目标。如果不能够把他们组织起来，分系统之间肯定会充满矛盾，无法成为一个有机的整体。

如赛意法二期扩建工程，仅工程分包商就有18个，他们是中铁建厂局、中电二公司、深圳建安集团、中电四公司、中电南方公司、广东省工业设备安装公司、广东省广安消防公司、深圳宇倾恒防水工程公司、江阴克林公司、方大安防技术有限公司、深圳派诺空气处理技术有限公司、华霆自控工程公司、深圳科晶实业公司、深圳好迪装饰部、金华天开电子材料公司、捷先实业有限公司、广东仁宏公司、深圳华鹏监理公司等，设备采购分包商更多了。因此，协调时工作量很大，但如果包分得太粗了，太大了，盈利空间太小了，必要的细分是盈利的基础，不能因为工作量而放弃。怎么组织，一是靠制度，二要靠会议，三要个别约谈。

2.2　沟通能力

项目的关系是复杂的，执行过程是漫长的，项目经理与项目管理团队的沟通与各分包商的沟通显得十分重要，要通过沟通传递项目经理的要求，使团队有一个共同的目标，要通过沟通加深总包与分包商相互间的理解，要通过沟通消除矛盾，统一对问题的认识，以加快工程的进度。

2.3　协调能力

在总承包现场，会出现很多意想不到的事情，会产生很多意想不到的矛盾，矛盾是多方面的，项目经理作为工程的中心人物，应当去善于组织和协调，协调就是取得团队内和各分包商的协同效应，是要通过协调使总承包现场出现一个和谐的格局。

现在我们有的项目经理缺少组织能力，也缺少沟通能力和协调能力，各方面意见都很大，因此，在实际中加强这三种能力的锻炼非常重要。

3．具备三种知识

工程经验、专业知识和相关专业知识对项目经理是十分重要的。

3.1　工程经验

没有工程经验不能够担任项目经理，因为无法驾驭工程中的风险，工程经验是可以逐步积累的，时间越长积累的工程经验越多，驾驭工程风险的能力也就越强，现在的建筑与生产线是不断在创新地向前发展的，完全重复的东西不多，因此，需要积累不同类型的工程项目经验。

3.2　专业知识

项目经理必须具备或至少具备一种专业知识，因为各个专业的知识有很大的关联性，深厚的专业知识的积累是项目经理的基础，纯粹工程管理专业的人要驾驭重大工程项目有较大的难度。

3.3　相关专业知识

项目经理要有宽广的知识面，除了经验与专业知识外，还应该具有相关的专业知识，相关的专业知识包括：相关专业的知识、金融、法律、安全等方面的知识，这些知识也很重要。

4．提高盈利能力

现在，我院的工程总承包就大部分项目而言，盈利能力很弱，关键一是合同谈判留出的空间很小，二是设计的漏项缺陷多，变更多，三是招投标不充分，四是成本核算很粗放，五是工期任意拖延，六是工程尾款无法收回，七是当前市场的恶性竞争，由于过度竞争使总包价格降下来，压低了利润空间。

一个项目之所以有很好的盈利空间，主要应采取以下几方面的措施：

4.1　合同谈判时坚持重大原则

在合同谈判时，要准确地把握业主的心态和底线，不要轻易让步，而是要寻找双方共赢的结合点，要为项目留有风险备用，以应付许多在短时间可预测的风险，为项目顺利执行创造条件。这方面我们做出了艰苦努力。

4.2　争取机电安装的直接发包权

STS是合资企业，ST占60%，赛格占40%，国有成分依然相当大，如果在土建公开发标后，机电设备招标仍然公开招标，那我们很难有效控制，工期也无法保证，经过艰苦努力，终于获得深圳市建设主管方的批准，我院终获直接发包权。

4.3　坚持集体进行招投标制

STS二期的招投标，我们往往是在晚上开标，十多位总承包组的成员与十多位设计组的专业负责人一起评定，充分讨论，这样温暖而又令人难忘的情景直到现在依然记忆犹新，由于团队的讨论既阳光又集中大家的智慧，气氛十分热烈，每次会都开到半夜，那些日子是富有成果与充满激情的。现在招标会基本是走程序，充分讨论时间很少，个人决定占了很大成分，项目的盈利能力越来越差，关键就是做法不到位。十一院的总承包从赛意法到现在为止就全院范围内虽然规模进步很大，但盈利能力提高很慢，这与我们的制度建设很有关系，合理的分包，集体讨论，充分的竞标是十分重要的。

项目组就是一个快乐而又有严明纪律的团队，以团队为主体进行招投标，也加强了设计与总包团队的高度融合。现在搞设计与总包的融合，但实际上如果设计不能在选择分包商上有足够的话语权，依然很难做到，融合的前提是相互信任。

4.4　要会审制，不要会签制

在重大问题上必须坚持这个原则，总承包中重大问题的讨论都必须坚持这一原则，包括用人，要有充分的讨论，要集中大家的智慧，不能背靠背，要面对面，虽然两者只差一个字，但却反映了两个完全不同的概念与思路。

4.5　严格控制签证

STS二期对签证的控制十分严格，不是一条一条议，临时性解决，而是搞集中的会审，基本保持合同不变，我们要求增加的另发新的签证。

4.6　全力推动收尾工作，实现双零尾款

与业主良好的沟通关系，尽善尽美的服务态度，全力推动收尾工作，实现了工程零尾款，签证零尾款。

4.7　以我为主，吸收外方参加

STS二期工程实现了双赢的目标，我们不仅自己实现了既定目标，同时为业主节省了投资30%～40%。这个项目获得了极大的赞誉，中国电子报等行业主流媒体都在头版位置报道了，ST的高层多次视察，给予高度评价，这就是一个很大的影响力。做国际著名公司的总包是很不易的，而ST二期我们是以EDRI为主的总包，是一个重大的转变，请IDC盖茨先生出马，任外方总师，这在项目方参与报价阶段为项目达到国际标准起到了很大的作用，也开创了我们与IDC合作的另一个模式。我院利用这个项目在深圳获得了声誉，利用深圳当时发展集成电路的有利时机，我们在深圳市政府领导的亲切关怀下，成功解决了困扰我院十年的深圳单项注册问题，于2001年6月23日获得永久的注册权，EDRI十年的努力终于成为现实，而以后深圳一系列重大项目都与这一永久注册权有关。

如何利用一个项目的成功打开一片市场，这是一个重大问题。但我们不少项目组并没有做到这一点。

因此，提高盈利能力必须要从上述七个方面狠下工夫。

5．规避工程风险

总承包具有很大的不确定性，因此具有很大的风险，这些风险主要包括合同风险（合同工期、价格、范围、赔偿、变更等）、质量风险（工程缺陷、质量隐患、系统缺陷等）、进度风险（无法实现既定的进度）、安全风险（由于工期与场地、费用、管理等制约的原因引起的安全事故）、费用风险（超预算、超投资、亏损等）、技术风险（在技术上能否驾驭、是否有工艺包支撑等）、法律风险（可能存在的法律争端等）、外汇风险（汇率的变化等）对这些风险的规避，要有预见性，要在整个工程过程中有序地加以规避。

6．优秀项目经理的标志

一个优秀的项目经理，首先要有对单位赤胆的忠心，无私才能无畏，如果掺杂着个人的私心杂念，不可能在招投标过程中做到公平、公正、公开，不可能把成本压低到最低限度。

一个优秀的项目经理，还应该是一个优秀的组织者和管理者，具有丰富的知识，良好的沟通能力，具有预见性和驾驭工程的能力。

一个优秀的项目经理，应当敢于冒风险、善于冒风险，不断在实践中学习和积累新的知识与能力。我们在南京某工程签约后，到现场一看，一片沼泽地和一大片未拆迁的民房，心里凉了半截，项目风险确实很大，该工程一天也不能拖，后来，我与万锋这个团队经过艰苦的努力，终于如期实现了目标，克服的困难之多，很难言喻；协成硅业1000吨多晶硅总包完全是在不确定的情况下冒了一个很大的风险，但我们在实践中不断调整，不断规避，最后终使项目达到既定目标。协成硅业的总包开创了我们化工总包的先例，是目前我院最大的一个总承包，无论是对于大吨位多晶硅的设计还是对化工与多晶硅的总承包都具有重大意义。

一个优秀的项目经理，应该使工程在盈利、质量、进度方面有很好的结合点，做到客户满意、领导满意、分包商满意。

一个优秀的项目经理，要能够利用项目不断保持并扩大同客户的关系，使总承包有连续性和扩大性。

一个优秀的项目经理，是院领导的重要助手与后备，是院的旗帜，是需要多年磨炼和培养才能产生的，我期待着更多的优秀项目经理产生，推动我院的持续快速发展。

7．项目的资料保管

项目的资料保管非常重要，一开始就要有完整的工程备案与工程记录，STS二期扩建工程完成的工程备忘录达到了365份，这里还不包括其他的变更通知与其他的工程资料，几十万字到上百万字的完整记录，既是工程建设的珍贵资料，同时也是总结提高的坚实基础。这些资料有些是需要签字的，有些是不需要签字的，如果要达成某些纪要就必须签字，我在武汉长飞做设计代表时，由于我院同志的疏漏，在会谈时没有签字，为后来带来极大的困难，因为没有签字，外方一律不认。我在武汉长飞的整个谈判也有整整一本，这本资料成为我很多论文的基础，资料的保管是项目经理非常重要的一项工作。

8．优秀的项目经理要善于利用合理变更机会来扩大或提高盈利能力

如果合同谈判已经失去机会了，再把合同谈判的价格提高是不可能的情况下，那么在变更谈判的时候，就要争取新的空间，为项目的赢利创造条件。第一次的机会失去了，并不等于没有机会了，还有第二次的机会。比如苏州某项目，在第一轮谈判的时候，合同价格是1800万元，我们按1800万做下来的话，就无利了，在争取变更的时候，又谈判了几轮，最后增加了500万元，商务谈判起了很大的作用，增加的利润都是这个时候谈出来的。如果没有这个变更合同，我们平了甚至微亏。所以争取合理变更的谈判，争取更大的空间，也是一个优秀的项目经理必须要善于把握的重大机会。

9．现代化工具的运用

现代化工具的运用主要指软件、图表与基本的一些方法，这方面我就不展开说，这也是我们的弱项，我们有些分院做得比较好，今年开始正在逐步推广，用赢得值原理来管理，但总承包的基本思想是永远无法用工具和方法去替代的，再好的办法如果没有优秀的品质与必要程序去控制，依然达不到最终的目的，项目依然会出现亏损。

可以肯定地说，如果没有这几年总包的推动与发展，就没有十一院今天的强大与影响力，就不会取得工程设计综合甲级资质。因此当我们重拾那些珍贵往事时，心情难免激动不已，展望未来的美好前景时，我们依然对更大规模的总承包充满期待。

从设计者到分院院长，从分院院长到优秀项目经理，从优秀项目经理到院领导，这应该是一个十一院未来接班人的完整路线图。

总承包与管理上取得双重优异成绩的人，才有资格与能力逐步走上驾驭十一院发展大局的道路。

今天，十一院处在一个快速发展时期，今年全院的合同总额将超过40亿元，营收超过20亿元，明年预计我们将进入一个更快的发展时期。每一步回头都感到过去的渺小，每一步向前都感到前景的广阔。但每一步都是历史，每一步都是不可缺少的台阶，每一步都要脚踏实地，无论总承包规模多大，即使突破100亿，指导总承包与项目经理的基本原则依然闪光。

（赵振元，博士，研究员级高工，政府特殊津贴专家，董事长、院长兼党委书记）