——企业绩效管理体系的系统性方案设计（四）
■文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu
绩效管理方案制定完毕后，企业上下就应开始重新关注战略在企业内如何具体运行的细节，即“绩效管理”的全面实施，在此我将PDCA管理循环应用到绩效管理的实施过程中——计划、执行、评估、反馈，这是一个周而复始的PDCA管理循环过程。这是因为，绩效管理的实施远非简单地说说建立执行文化那样容易，它是由一系列理论、模型、工具和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具会使得思考更容易、更有效。
其实，绩效管理就是一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层直线经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层直线经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面，这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司战略目标，中层直线管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，HR部门只是恰好负责管理和协调，正如质量管理部门管理协调产品质量一样。
一、绩效管理的第一阶段——计划或策划
在绩效管理实施的计划或策划第一阶段，需要HR部门根据草拟的绩效管理方案和企业实际情况，进行实施前的详细计划和策划。包括项目立项研究、组建绩效管理团队、培训管理团队、确立绩效管理的目标任务以及设计绩效管理的流程等工作。
1、项目立项研究
项目立项研究主要解决两项工作：一是拿出科学、完整且易于理解的项目计划书；二是与以总经理为首的领导团队进行沟通，在立项的可能性和实施的办法上达成一致。
HR经理应认真研究立项的可行性，并就即将实施的管理方案和计划等问题理出清晰的思路，与以总经理为首的领导团队进行深度沟通，使其认识到企业实施绩效管理的必要性和重要性，然后就是让领导团队先行弄懂绩效管理的思路和流程，让总经理参与其中，并担任绩效管理项目经理。
HR经理应按计划循序渐进的运作，因为企业实施绩效管理是一项系统工程，该项工作需要很长的时间，企业管理团队和HR部门应该有充分的思想准备，更要有耐心和信心，短时间内追求绩效管理的成功实施是不现实的。
2、组建绩效管理团队
直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，培训和团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。
HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。
成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。
3、培训管理团队
管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。
HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。
4、确立绩效管理的目标任务
战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。
从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层直线经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？
5、设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。
二、绩效管理的第二阶段——实施或执行
绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
1、之所以称执行环节为辅导，是因为绩效管理就是中层直线经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层直线经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
2、在这一环节中，中层直线经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有：定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。
3、执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
三、绩效管理的第三阶段——检查、评估
评估环节也就是对员工的绩效进行评估。
1、这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。
2、很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
3、绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显性结果的环节。
4、常见的失效包括：
（1）、在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。
（2）、中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某员工工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。
（3）、最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。
5、项目的检查评价，在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。
四、绩效管理的第四阶段——反馈和改善
绩效管理的第四阶段有两项重要的工作，一是反馈，对评估结果的应用；二是对绩效管理体系进行改善，使之更适合企业实际、更有效，并持续提升。
1、反馈，就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
2、改善，就是对在绩效管理实施过程中出现的问题进行分析、解决、总结和升华，使正在运行的绩效管理体系更顺畅、有效，并得到持续的提升。
PDCA管理循环适用于企业管理的多个领域，只要将PDCA管理循环运用到企业绩效管理系统的运行过程中，企业的绩效管理水平就会得到持续的改善和提升。
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