绩效与绩效管理

在现代管理活动中，绩效与绩效管理的地位越来越重要，绩效管理的理论被广泛应用于实践中。因此，有必要了解绩效、绩效考核与评估以及绩效管理的相关概念和功能，以便更好地指导实践。

一、绩效

（一）绩效的概念

绩效（performance）亦称为业绩、效绩、成效等，是一个多义的概念，人们对它内涵的认识尚不一致，在不同的学科和领域、不同的机构及机构发展的不同阶段，绩效的内涵可以不同。1995年美国学者贝兹（Bates）和霍尔顿（Holton）认为：“绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也不会相同”。从绩效内涵的发展历程来看，主要存在以下4种观点。

1.绩效是结果 它是群体或个人在管理活动中能够被记录下来的工作业绩，界定绩效就是为了区别不同的工作业绩，这是一种重视实际产出结果的观点，也是最为普遍、最为人熟知的观点。1995年Bernadin等认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与机构的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。

2.绩效是行为 是取得业绩的工作过程，是属于第一种观点在一些特殊领域的延伸。主要应用于一些难以用最终结果衡量产出的机构或个体活动，以实现具有机构要求的行为特征来体现其绩效价值。1990年墨菲（Murphy）给绩效下的定义是：“绩效是与—个人在其中工作的机构或机构的目标有关的一组行为”。坎贝尔（Campbell）进一步指出：绩效是行为的同义词，绩效不是行为的后果或结果，是与机构目标有关的行动或行为，能够用个人的贡献水平来测量，而且能观察得到，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。

3.绩效既是行为又是结果 是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。更多的学者认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即绩效应包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的重要条件。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做事时所拥有的行为或素质，即优秀绩效＝结果＋行为。因此，当对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。

4.时间变量 将实现未来绩效纳入到考量当前绩效的体系中，注重绩效与潜能的关系。这不仅关注机构和员工现时的业绩和行为，更关注机构和员工未来绩效的实现，通过发掘员工潜能，提高员工素质，来实现机构的中长期发展战略目标。这种观点认为：绩效就是“做了什么（实际收益或结果）＋能做什么（预期收益或结果）”。这个概念的引入，实际上将个人潜力、能力纳入了绩效评估的范畴。它强调绩效不仅仅是“追溯过去”、“评价历史”的工具，而应该更关注未来。

从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调结果到强调过程，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。在实际工作中，绩效可理解为上述4种概念中的一种，也可是各种绩效概念的综合。

（二）绩效的分类

按实施主体，绩效可分为机构绩效、部门绩效和员工绩效。

1.机构绩效 所谓机构绩效是指在一定时期内整个机构所取得的绩效，包括在这一时期内任务完成的数量、质量、效率及经济运行状况等。

2.部门绩效 包括部门的任务目标实现情况以及为其他部门的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。在对部门绩效进行评价时，一方面要从完成任务的数量、质量、时限与费用等方面进行评价；另一方面还要引入内部客户的概念，内部客户满意度也成为该部门绩效的重要组成部分。

3.员工绩效 是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，是指具有一定素质的员工围绕职位应负的责任所达到的阶段性结果，以及在过程中的行为表现。员工绩效反映在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。

（三）绩效的性质

绩效具有多层性、多因性、多维性和动态性的性质。

1.多层性 因为绩效存在于机构中，而机构是具有层次的，通常被划分为机构、部门和员工3个层次。绩效的多层性体现了绩效的纵向结构，不同层次的绩效虽有各自的特点和不同的影响因素，但对整体绩效均会产生重要影响，不可偏废。

2.多因性 绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主、客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，也与机构的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。有些学者分析市场、客户、外部环境等机构外的因素对机构绩效的影响。

3.多维性 绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效，且考核的侧重点、各维度的权重会根据机构、个体的实际情况有所不同。有学者将员工的个体绩效划分为胜任特征、工作行为和工作结果3个维度，其中胜任特征又由经验、知识、技能等方面构成。通常，我们在进行绩效评估时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩3个方面；不仅要考虑其工作结果，还要考虑其工作过程，通过综合评价各种指标，得出最终的评价结果。

机构的绩效维度因机构的性质不同而不同，如企业和事业机构、营利性机构与非营利性机构的绩效维度会有差别。机构绩效维度的划分必须以机构的具体情况为依据，这也是衡量机构绩效的难点所在。有些学者对机构生产率与效率的提高进行了研究。

4.动态性 绩效的动态性指的是员工和机构的绩效会随着时间的推移而发生变化。影响绩效的多个因素处于不断变化之中，而机构的战略目标也会随着时间的推移而发生动态变化。因此，绩效呈现出动态性，在进行绩效管理时不能用不变的标准评估绩效。

（四）影响绩效的主要因素

在分析绩效的影响因素时，需要考虑个体和机构等不同的层面；同时，必须注意绩效的优劣受多种主观、客观因素的影响。一般而言，影响绩效的主要因素为环境（environment）、机会（opportunity）、激励（motive）和技能（skill）；并将环境和机会作为客观因素或者外因，而将激励和技能作为主观因素或者内因。

1.环境 它是指一个机构的内外部环境状况。虽然环境只是影响工作绩效的外部因素，但是对提升绩效却起着不可忽视的作用。机构内部环境是指员工工作的软、硬两方面的环境。软环境包括机构的组织结构、规章制度、人际关系以及组织文化等，硬环境主要是指工作条件。在有些情况下，工作条件对员工的工作绩效有很大的影响，甚至是员工是否愿意继续在机构内工作的重要依据。在西部农村贫困地区，常常因工作条件差而无法留住优秀的医护人员。此外，机构外部的客观环境，如社会政治、经济状况、文化环境、卫生系统状况等宏观环境，也会影响机构的绩效。

2.机会 对于员工而言，机会是指某员工得到某一工作岗位、承担某项工作任务或改善工作绩效等的机会；对于机构而言，外部环境的变化也往往使机构面临新的发展机遇。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到原先在岗位上无法实现的工作绩效。对员工而言，机会是不可控的因素，但在机构管理中，应主动创造使员工不断提高工作绩效的机会。对机构而言，虽然外部的发展机会无法控制，但也应该积极努力去争取机构的发展机会。

3.激励 作用来源于主、客观两方面的因素。主观因素与员工的世界观与价值观、个人需要与期望、个性等相关，而客观上受工作环境、领导评价、协作关系等因素的影响。激励主要取决于主观因素，但与机构的正确决策关系十分密切。如果机构能够采取正确的激励措施以满足员工个人需要，就能够调动员工的工作积极性。同样，对机构采取正确的激励措施，才能够使机构不断追求更好的绩效，承担更多的社会责任，实现机构的价值。

4.技能 是指职工工作技巧与能力水平，且取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。在其他因素不变的情况下，员工的技能越高，绩效越显著，因此技能与绩效成正比。

二、绩效评估

（一）相关概念

绩效考核、绩效评价和绩效评估等概念是国内有关绩效管理的文献中常见的概念。在中国学术期刊（光盘版）电子杂志社出版的英汉／汉英辞典（China English－Chinese／Chinese－English Dictionary，CECD，即CNKI翻译助手）中，查询“绩效考核”、“绩效评估”和“绩效评价”的英文翻译，得到了类似的英文翻译结果。绩效考核：performance appraisal、performance evaluation、performance assessment和performance examination；绩效评估：performance evaluation、performance appraisal、performance measurement和performance assessment；绩效评价：performance evaluation、performance appraisal、performance measurement和performance assessment。目前国内大多数文献对考核、评价与评估的含义并未作明显区分。因此，本书对“绩效考核”、“绩效评估”和“绩效评价”不作区分，同时使用。

员工的绩效评估主要是指对员工的态度、能力、行为和业绩的评价。也就是说，除了对员工的工作业绩进行评价以外，还要对“为什么”作出解释，为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、培训等）提供决策依据。而组织的绩效评估主要是指对达到既定目标的情况进行评价，包括对资源转化为产品及服务（产出）的效率、产出的质量（向顾客提供服务的质量和顾客的满意度）、结果（行为的实际效果与其预期目标的比较）及在达成计划目标的过程中机构运作效率的评价。绩效评估不仅需要对绩效进行测量，还涉及价值判断，需要对测量结果的优劣、伦理道德等进行判断。

（二）从绩效评估走向绩效管理

在实施绩效评估的过程中，越来越发现单纯依赖对结果的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，并不能保证绩效的不断提升。传统的绩效评估系统常与机构战略目标、组织文化等相脱节，这使机构虽然形式上实施了绩效评估，但与机构发展的目标并不匹配。从20世纪70年代后期开始，美国管理学家丹尼尔斯（Daniels）在总结绩效评估不足的基础上，提出了绩效管理的概念，其根本目的是不断促进员工发展和改善机构绩效。事实上，绩效评估只是绩效管理中的一个环节，并不能等同于绩效管理；绩效管理所强调的是关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进。

三、绩效管理

（一）绩效管理的概念

绩效管理（performance management）就是对绩效的管理。行政学者夏夫里茨和卢塞尔（Shafritz and Russel）认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为。威廉姆斯（Williams）提出了理解绩效管理的3种观点：①绩效管理是管理组织绩效的一种体系；②绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；③绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。阿姆斯特朗和安杰达（Armstrong和Angeda）认为，绩效管理是一种通过提高员工绩效、发展团队和个人能力的方式，促使组织持续成功的战略性、综合性方法。这个定义指出了绩效与战略的相互关系。

理解绩效管理的内涵需要注意以下几点：①绩效管理是在战略基础上的一种管理活动，在绩效实现过程中对各要素进行全面系统的管理，因此具有系统性和目标性。②绩效管理必须实现机构绩效管理与员工绩效管理的整合，机构战略目标成为机构发展的重要导向。通过机构战略目标的制定、目标的分解、工作任务分析等，将机构战略目标层层分解到每个岗位，将机构战略目标和员工目标结合在一起，从而实现机构的使命、愿景和战略目标。③绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，更强调目标、辅导、评价和反馈这一达成结果的过程。

综上所述，绩效管理是通过机构战略目标的制定、目标分解和绩效评估，将绩效评估结果应用于管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现机构战略目标的一种正式管理活动。

（二）绩效管理的构成要素

绩效管理有以下5个基本构成要素。

1.明确一致且令人鼓舞的战略 令人鼓舞的战略能让员工非常清楚地感受到机构的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，能让员工有一致努力的方向和归属感。

2.进取性强又可衡量的目标 目标应具有层次性，分为必须达到的基本目标和经过努力才能达到的挑战性目标；目标必须是适宜的，制订得太高和太低都没有意义；目标必须是可衡量的，不可衡量的目标不会起到激励作用。

3.与目标相适应的高效组织结构 为实现机构目标，必须具有一个与目标相协调、有利于目标达成的组织结构。不同的组织结构对战略目标实现过程的影响不同。钱德勒认为：战略决定结构，结构追随战略。战略的有效实施必须有与之相匹配的组织结构，战略与组织结构的匹配程度直接影响战略实施的效果和效率。例如，多元化的战略目标要求建立矩阵式的组织结构，而对于较小规模的机构而言，直线制或直线职能制的组织结构可能更加高效。

4.透明而有效的绩效沟通和绩效评估 绩效沟通是绩效管理的重要环节。持续不断的绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享与绩效有关信息的过程，包括管理者与员工的各类有利于提高员工绩效的沟通。绩效沟通的主要目的在于明确绩效管理的目标和标准，了解和改善绩效，增强管理者和被管理者之间的关系。绩效评估是绩效管理的核心环节，是依据评估标准和实际工作完成情况进行分析和判断形成评价结果的过程。

5.迅速而广泛的绩效评估结果的应用 成功的绩效管理，必定将绩效评估的结果应用到绩效管理的各个方面，包括薪酬管理、职位调整、教育培训、激励潜能、指导员工职业发展、绩效目标的调整等方面。评估结果的应用要准确和快速，周期不能太长，否则绩效管理的激励功能就被弱化。

（三）绩效管理循环

绩效管理通常被看成一个动态的循环过程。威廉姆斯（Williams）把绩效管理系统分成4个部分：①指导与计划阶段，即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；②管理与支持阶段，即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；③评估阶段，即对员工的绩效进行评估；④发展与奖励阶段，即针对评估结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。

一般认为，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈所构成的循环过程，通过不断的循环来实现绩效管理系统的目的。

1.绩效计划 是整个绩效管理的起点。绩效计划是关于工作目标和标准的契约，是管理人员和员工之间通过沟通，将员工的工作目标与机构的计划标准达成一致的过程。绩效计划设立的基础是目标管理和工作分析，一般包括设定绩效目标、确定绩效标准和绩效指标。以目标管理的理念为基础，根据机构战略目标，层层分解，形成部门绩效目标和员工绩效目标；通过工作任务分析明确岗位的任务、职责和标准，以确保机构目标与个人目标一致，使绩效管理的执行有切实的依据和可操作性，保证其落到实处。在工作分析基础上，把机构的战略目标分解为具有可操作性的工作目标，组成机构绩效目标体系。

2.绩效辅导 绩效辅导的过程也就是绩效实施与管理的过程，它在整个绩效管理中处于中间环节，所耗的时间最长，也最为关键，直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导的主要工作是持续不断的绩效沟通并收集数据、形成记录。绩效管理者要及时对被管理者进行指导和监督，就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通，并根据实际情况变化对绩效计划进行调整。

3.绩效评估 是绩效管理的核心活动，是对机构、部门或员工是否达成目标以及达成目标的程度进行的系统化评价过程。对于员工绩效而言，绩效评估的意义在于总结绩效管理周期内员工完成工作的情况，评定员工绩效和工作能力等，给予员工一个评定结果。对于机构来说，主要的评价对象是个人绩效，并以此作为工资、奖惩、晋升、培训等的依据；同时也涉及部门绩效和机构绩效的评估。

4.绩效反馈 在绩效评估结束时进行。绩效反馈是管理者就上一绩效管理周期中员工、部门和机构的绩效评估结果与员工或部门负责人进行正式的绩效反馈面谈的过程。通过绩效反馈，力图使员工了解机构的目标和方向，认识到自己在本阶段工作中的成绩和缺陷，及时纠正无效的行为，并制订绩效改进计划，为进入下一个绩效管理循环做准备（图1－1）。

图1－1 绩效管理循环

（四）绩效管理的意义

良好的绩效管理应该与机构其他管理职能有很好的关联性，能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工的业绩，有助于实现机构的战略目标。

1.绩效管理有助于推进战略实施 绩效管理对于机构的持续发展具有重要意义已是共识，而近年来绩效管理的显著特点则是将绩效管理与战略相联系。绩效管理把机构战略转化为实际的定性目标和定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和员工实际的行动计划，使整个机构成员的目标与机构目标保持一致，而不是偏离目标。因此，绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。机构要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要建立—个旨在提高核心竞争力的绩效管理系统。

2.绩效管理可对偏离目标的行为进行预警 绩效管理可对机构的绩效进行持续性的监测、记录与考核，以作为改进机构绩效的基本依据。通过科学有效的绩效追踪与考核，找出与个人或机构绩效目标不符合的行为并进行修正改善，使机构可以及早发现工作中存在的问题，并及时发出信号，避免问题严重化。借助绩效管理这个预警作用，可以清楚地反映整个机构重要的经营管理活动，实现机构对绩效目标实施的监控，进而推进机构绩效的实现。

3.绩效管理是人力资源管理决策的基础 绩效管理已成为薪酬分配、人员甄选、培训开发和人力资源规划的重要依据和决策基础。绩效管理与人力资源管理密切相关。

4.绩效管理的核心目的是持续改进机构绩效、实现机构目标 绩效管理是一个收集绩效信息、进行绩效衡量、推动绩效不断持续改进的整体活动过程。无论是管理者对下属的辅导，还是将薪酬、职位与业绩挂钩，其核心目的都是要通过提高员工的绩效水平来提高机构的绩效和实现绩效目标。通过绩效管理，促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作，使员工的工作目标与机构目标联系在一起，从而持续改进工作绩效，确保机构目标的实现。

（五）绩效管理的理念与原则

1.绩效管理的理念 绩效管理的成效与绩效管理的理念有重要关系。良好的绩效管理理念可以推动绩效管理的有效实施。在绩效管理中，尤其应重视以下两个重要的绩效管理理念。

（1）绩效管理是动态的循环：管理就是对绩效的管理，因此要站在战略高度进行系统整合，形成闭环的绩效管理系统。在管理活动中，以绩效为管理对象，最终形成促进战略目标实现的闭环式管理过程。

（2）管理者与员工是绩效合作伙伴：绩效管理中应强调全员参与，建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，以实现双赢并最终达到机构目标。全员参与是实现双赢目标的基础，要求各级管理者与员工建立开放的、建设性的关系，从“监工和警察”转变为员工的“合作伙伴和教练”。管理者的重要职责不仅是提高员工的绩效，更重要的是帮助每一位员工都成为自己的绩效专家，只有这样才能使员工真正感受到绩效管理的根本目标是实现双赢。如美国商业银行高度关注员工个体绩效的改进与提高，其绩效管理的主要目的不在于找出员工的问题或问题员工，并对其进行惩戒，而在于通过提升员工个体绩效，促进员工个体不断发展，从而达成银行的整体目标。

2.绩效管理的原则 虽然不同机构的实际情况往往存在差异，但实施绩效管理可以参考以下原则。

（1）以人为本：主张“依靠人、尊重人、开发人、凝聚人，最终实现机构和人的共同发展”。绩效管理应该“立足现在，放眼未来”，强调员工的未来发展；应该有助于引导员工行为和机构目标趋于一致，形成以绩效为导向的组织文化；应该能够帮助管理者开发员工的潜能、提高员工绩效和满意度，并能够不断改善员工绩效。

（2）有效沟通：绩效管理就是持续不断的沟通过程。在设定员工绩效目标时，在围绕员工工作目标制订工作说明书时，在制订年度员工的绩效计划时，均要由直接管理者与其下属员工进行沟通并共同参与。在绩效管理的实施、评价以及评价结果的反馈及运用等方面都应与员工进行明确的沟通。

（3）首要目标是完成任务：绩效管理强调如何改进绩效以实现目标，更重视绩效管理的激励作用，而不是像传统的绩效考核那样告诉员工存在的不足并进行惩罚。

（4）科学地进行绩效评估：要依据客观公正的原则，以事实为准绳，对绩效进行科学的评判。首先要确定合理的绩效标准，其次要遴选科学的绩效评估指标，而且应做到少而精。

（5）行重于言：该原则有两层含义。其一，是机构在进行绩效管理时，要重行动，将绩效管理的思想切实渗透到管理过程中，而不是仅仅停留在概念和设计层面，只有那些成功执行的机构才有可能获得成功。其二，在进行绩效评估时，要注意永远根据员工所完成的任务而不是依据他所说的来进行评估。