项目经理的绩效管理

第四节　项目经理的绩效管理

项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带：通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

著名的战略管理学家和绩效管理的重要代表人物卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡方法，他们采用衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，并从四个层面考察企业业绩，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。基于平衡计分卡思想，项目经理绩效指标的设计应该遵循以下原则：一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。同时，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责。

图13-1　××项目的项目经理绩效考核指标体系设计

项目经理在项目管理过程中有两大任务：一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必须重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力、团队凝聚力、技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标最终分解、构建出项目经理绩效评价指标。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重可以采用专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会应该就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理为保证绩效评价既重结果又重过程。

按评价周期，项目经理的绩效评价应该分为季度评价和结项评价。其基本步骤是：

（1）项目启动前。项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通。

（2）项目启动后。根据项目经理绩效指标，分解制订详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案。

（3）项目实施、监控及过程改进。项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案。

（4）季度结束。针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360°绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制订下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价。

（5）项目结束后。根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360°绩效考核。评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价。

（6）根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制订绩效改进计划。

公司在项目经理绩效管理和评价过程中应努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。