实施目标管理

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万胜公司的目标管理制度

1.总则

（1）实施目标管理的目标。

（2）企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。（3）目标管理以每会计年度为一期。

（4）目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。

2.制定目标，建构目标体系

（1）目标分为总目标、单位目标和个别目标。

（2）制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。

（3）目标制定的原则和程序。

（4）建立目标体系。

3.目标的实施

（1）目标卡的填写。

（2）目标完成情况的汇报和处理。

4.目标考核

5.本办法自公布之日施行

你认为推行目标管理要做哪些工作？

6.4.1　什么是目标管理

1.目标管理的定义

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

2.目标管理与目标责任制的区别

（1）目标设置的方法不同——自己制定个人目标。“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而目标责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。

（2）目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标。“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而目标责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与组织整体利益发生冲突（讨价还价、拼设备、互相拆台等）。

（3）管理方式不同——自己确定工作方法。“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。目标责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。

（4）成果评价方法不同——自我评价，自我改进。“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；目标责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。

我国目前很多单位实施的目标责任制，其本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所以也就难以达到预期效果。

阅读材料

摸高试验

管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把20个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组10个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。

摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。

6.4.2　目标管理的工作流程6.4.3　企业如何选择目标管理方式

目标管理的工作流程包括五个程序。如图6-6所示。

1.制定目标

制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成任务的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

2.目标分解

建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

3.目标实施

要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

4.检查实施结果及奖惩

对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。

5.信息反馈及处理

在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

图6-6　目标管理流程图

每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。

1.分析企业特性

特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析。

（1）经营者的领导作风

请在下列3条标准前进行选择，如果回答“是”请打“√”：①经营者是否亲自参与重要计划的制订？贯彻执行是否有力？②管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？③就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。

（2）企业内部控制

有两条标准：①部门分工明确，岗位职责权利划分明确。②企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。

以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。

2.分析企业的管理形态

根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如表6-7所示。

表6－7　管理形态

（1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪”。

（2）专制型：优点——简单易懂，无需协调；缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。

（3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现——“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。

（4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。”

3.选择目标管理方式

（1）目标管理的基本模式：①贯彻型——选择个人能力型目标管理。贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。②放任型——选择提高业绩型目标管理。放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。③专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理。专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情况都可以采用。④官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理。官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。

（2）选择管理方式时需要考虑的因素：①企业市场是成长型还是衰退型；②企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；③员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；④企业的人际关系好不好。

6.4.4　提高业绩型目标管理

1.提高业绩型目标管理的定义

提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。

2.正确理解提高业绩型目标管理

正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点。

（1）以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程。

（2）自上而下逐级制定目标。

（3）建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。

3.提高业绩型目标管理制定目标的步骤

提高业绩型目标管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目标。理解这一点是掌握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标。

（1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标。

（2）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标。

（3）基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标。

（4）员工根据所属单位目标制定个人目标。

（5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图。

4.提高业绩型目标管理法的优缺点

（1）优点。①目标易于制定；②只要总目标正确，能最大限度地保证企业经营业绩的实现；③形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。

（2）缺点。①下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；②如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；③由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。

5.提高业绩型目标管理的技巧

（1）提高总经理制定总目标的正确度。

（2）中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性。

（3）保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论。

（4）目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作。

（5）员工自主完成任务往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。

运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。

6.4.5　开发能力型目标管理

1.开发能力型目标管理的定义

阅读材料“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。

2.正确理解开发能力型目标管理

正确理解开发能力型目标管理要抓住四点。

（1）开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务。

（2）业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的。

（3）业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联。

（4）在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。

3.实施开发能力型目标管理的步骤

（1）将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪。

（2）列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司。

（3）员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导。

（4）领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工。

（5）员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门。

（6）专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行。

（7）员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助。

（8）年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。

4.个人能力型目标管理的优缺点

（1）优点。①目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；②自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；③对于难以度量业绩的职能部门特别适合。

（2）缺点。①目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；②以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；③因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；④常因授权不彻底而使其效果大打折扣。

5.运用开发能力型目标管理法的要领

运用开发能力型目标管理法，总的要领是扬长避短。

（1）员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。

（2）加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。

（3）通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

核心内容提示

计划职能是指管理者制订计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。计划职能在管理各项职能中的地位集中体现在首位性上。按不同的标准，计划可分为不同的种类。计划职能的基本程序为：分析环境和预测未来、制定目标、设计与抉择方案、编制计划、计划的实施与反馈。

计划编制的内容包括内外环境分析、未来行动的目标、未来活动的工作方案（活动内容、要求、途径、措施等）、资源配置方案（执行人、资金保证、物资配备、完成时限等）。

编制计划的方法有因素分析法、滚动计划法、网络计划法等。

计划文书的构成是计划导入、计划概要、计划背景、计划意图、计划方针、计划构想、计划设计、附录。

目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己。即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业务能力。

目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目标管理——在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。

目标管理的两种方式的一致性：①根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营任务服务的——业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；②二者都强调自我管理和自我控制；③二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；④在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。

在制订计划目标时，①任务必须是“可完成”的：不要把自己完全没有把握的工作提上计划书，最少也得在制定之前进行一番可行性的论证，这是保证计划约束性和严肃性的前提；②要有细节，也要有大局：必须有每日计划和月计划，至于年度计划，并非对于每个人都适用，如果能，最好还是要有。短期计划能帮助你梳理工作的轻重缓急，提高每天的效率，而长期计划是让你不偏离主方向的有力保障。