目标管理实施的两个关键

在这些年的培训、咨询中，时常有中层管理者或者CEO朋友向我咨询：为什么目标管理推行和落实起来这么难？在回答这个问题之前，我们先想一个问题：你是否也注意到了，企业推行目标管理时，常常着眼于目标管理本身，这个目标高了那个目标低了，这个部门完成了那个部门没完成，而忽略了目标管理之外的更宏观、更系统的东西？你有没有想过或许正是这个原因导致了目标管理过程出现了各种问题？

如果一个企业目标管理长期低效甚至无效，那么出问题的一定不是目标，而是管理。

举个最简单的例子，我们现在有个成语叫“对症下药”。对症下药，很多人肯定觉得没问题，不对症下药的才是庸医。但我可不可以这么理解，症是什么意思？就是症状，对症下药就是针对症状下药？也就是头痛医头、脚痛医脚。这是西医的治法，中华民族的国粹中医就不是如此。

比如，同样是眼疾，西医会给开你各种治眼睛的药，再不好那就动个眼部手术。但在中医看来，这却是治标不治本。那中医怎么治？好，你有眼疾，我不治你的眼，而是治你的肝、治你的肾。为什么呢？因为肝开窍于目，眼睛有问题，说到底是肝有问题。这个也好理解了，有些人不明白的是，治肝就治肝，为什么还要治肾呢？这就要从五行说起了。我们知道肝属木，肾属水，而水生木，水养木，因此，肾好肝就好，肾不好，肝就容易出问题。正是因为考虑到了更深层次的原因，中医才能从根本上解决问题。

目标管理也同样是这个道理，看似出问题的是目标管理本身，但追根溯源，我们可以发现，更深层次的原因绝对在目标管理之外。可以预见的是，一个企业如果长期目标管理低效、甚至根本就推进不下去，说明其实它已经累积了各种管理问题。而在这种种痼疾中，对目标管理影响最大、伤害最大的就是组织结构的问题。所以，在目标管理之前，企业一定要保证两大关键要素，一个是必须要有健全的组织结构，另一个就是部门职能划分以及岗位职责必须清晰。

1.健全的组织

健全的组织是一个企业推行目标管理的前提，只有具备这个要素，企业目标才能顺利地由上而下去传达、去贯彻、去执行，目标管理才能得到有效保障。而在当前中小企业的组织结构中，常常存在以下两类影响目标管理效果的问题：

（1）部门间横向流程不畅

苏北地区有一家企业，在推行目标管理的过程中遭遇了重重阻碍。首先生产部门的人不高兴，因为销售部的人为了出业绩，总是会额外答应客户一些小要求，提供一些小赠品。这对于生产部门的人来说，却是额外的劳动，不仅影响了员工正常的生产，在部门绩效上也无法得到体现，即便有也只是很小的一部分。时间一长，生产部门的人为了自己更好地完成任务，这些额外的事情就不干了。这样销售部的工作就不好做，销售部的人一想，别人都不配合我，我为什么要配合别人？因此，找客户的时候条件便放松许多，因此回款和后续问题便多了出来，财务部和售后部的日子也不好过了。当然，因为回款成了问题，生产自然也会受到影响……长此以往，整个企业陷入一个死循环，难以自拔。

目标管理虽然是一个自上而下的过程，但其中必然也少不了部门之间横向的沟通与协作。在很多企业中，部门间横向流程不畅，各个中层管理者关注的也只是自己部门任务和利益的多少，甚至互相攀比、计较，严重的更会影响部门间的协作。而这必然会影响到目标管理的推进。

（2）部门功能不全或者组织层级过多

江苏吉能达设备有限公司是一家大型的民营新技术公司，我曾有幸为其提供咨询服务。服务中，总裁曹海宁跟我反映了一个问题，他说他也知道设定目标和目标管理的重要性，但是实际工作中目标就是分解不下去，很多事你要么没人可交代，要么交代下去了也没人做。这是什么情况呢？原来，这家企业虽然规模不小，却没有人力资源部门，因此这部分工作分派给谁谁不做，最后没办法只能曹总一个人做。老板很累很忙啊，不仅如此，时间都耗费在这些小事和细节上，导致曹总根本没时间去思考方向、战略等更重要的事情。后来，我给曹总出了一招，让他成立人力资源部和行政部。这样一来，事情有人做了，目标推行下去了，曹总自己也有时间做更重要的事情了。没多久，吉能达就拿下了一家非常关键的央企客户。一年时间，业绩实现三倍增长。

当前，特别是在中小企业中，为了最大程度地节约资源、减少成本，常常根本不设部门或者只设几个非常有限的部门，如此一来就常常出现很多事情不知道应该谁负责的情况，目标自然分解和执行不下去。

此外，和那些扁平化的组织不同，甚至正好相反，很多企业“因人设事”、“因事设岗”，最终导致整个组织“叠床架屋”，管理层级过多。这就容易导致一个什么结果呢？分工不清，岗位间互相推诿。而这自然就无法为岗位设定出正确的绩效目标。并且组织每进行一次目标分解，都极容易使目标发生一些偏离、错位和变形。目标管理受到影响也就不难理解了。

2.清晰的部门职能划分、清晰的岗位描述

目标的分解和执行要求企业内各个部门的职能、各个岗位的职责必须清楚、明晰，这样才不会出现互相推诿、攀比的情况，也才能够保证目标管理的顺利执行。而当下企业特别是中小企业，在这方面却并不完善和健全。

（1）决策权限与岗位职责不匹配

决策权限与岗位职责不匹配具体表现为授权过度或是授权不充分两种情况。比如，有的企业没有考虑部门间的制衡和协调，将权力下放给某一个人，比如将质检岗位设在生产部门之下，这就容易发生“球员兼裁判”的危险，黑哨问题自然难以避免。与此相反，还有一种情况就是授权不充分，比如销售部门有销售权，却没有适度的价格调整的权限。无论这两种情况中的哪一种，都容易导致目标管理无法顺利推行。

（2）岗位职责不清

在培训和咨询工作中，我发现很多企业岗位职责描述得非常模糊，比如有的企业设立一个部门叫综合部，管什么呢？什么都管！大家每一个人都很忙，却不知道忙什么。这样，目标就非常不清晰，更不好考核。这同样会导致目标推行和管理不力。

以上几种情况都是企业管理中经常出现的，同时也是导致目标管理出现问题的组织结构原因。在推行目标管理时，中层管理者必须首先协助企业解决好这些组织结构的问题，这样才能真正让目标管理顺利落地。