实施目标管理的方法与艺术

四、实施目标管理的方法与艺术

根据前述目标管理的基本过程，结合企业实际，目标管理可分为五大程序。它们是:(1) 组织管理目标；(2) 部门管理目标；(3) 个人管理目标；(4) 实施目标管理的基础工作；(5) 反馈与评估。

管理者在实行目标管理时，必须紧紧抓住这五大程序，才能取得目标管理的最大效益。

1.组织管理目标

组织存在的价值既在于不断追求新的组织目标，又在于帮助组织内部的每个成员制定与组织目标取向一致的个人目标，以表达共同致力于组织事业的意向。个人目标在组织管理目标指导下，实行规范的管理活动，并从管理的实践中满足自己的需要。因此，组织管理目标犹如一面战斗的旗帜，在这面旗帜下，聚集管理系统的一切管理因素，它是目标管理成功的关键。因此，现代管理者在实行目标管理时，都十分重视组织管理目标的制定。制定组织管理目标必须遵循调查研究、排列矛盾、目标选优这三条原则。

(1) 调查研究

调查研究是组织管理目标的基础。参加组织管理目标制定的领导、专家、智囊团要深入调查研究，准确地获取反映客观事物本质属性的信息。获取信息的要求:一要全面，也就是对各种孤立的、片面的、肤浅的、零碎的消息、情报、数据、资料兼收并蓄；二要准确，也就是要对收集来的信息做好筛选工作,要去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里地进行制作加工，找出能揭示事物本质属性的信息；三要适时，客观事物处在永恒的发展变化之中，反映客观事物属性的信息也处在变化之中。适时的信息是制定组织管理目标的依据。只有经过深入的调查研究，管理者才能知己知彼，从而制定出催人奋进的组织管理目标。

调查研究首先要了解管理系统人、财、物状况，如人才结构、人才流向、基建情况、财政收入情况等。通过对管理系统人、财、物等的调查,管理者就能对管理系统的承受能力有一个客观的估计。系统的承受能力是设计组织管理目标“适度性”的客观依据。其次，要调査管理系统的组织机构状况。通过调查，管理者可以对管理系统的组织机构设置合理与否有一个基本估价。目标管理对组织机构的合理化程度有较高的要求。比如它需要有一个强有力的信息反馈机构、综合协调部门。管理者一旦发现组织机构不合理，应在实行目标管理前，进行适当的调整。最后,通过调査，确定管理系统目前的主要任务。例如,一个工厂在制定组织管理目标时，厂长务必对本厂产品开发、市场销售、产值完成状况有一个客观的了解，同时还要预测社会环境的变化，对本厂主要任务的完成可能产生的影响。通过以上几方面的调査,就能确定当前的主要任务,提出下一步的管理目标。

(2) 排列矛盾

排列矛盾是确定主要矛盾的方法。它的程序是:

① 先排列出所有的矛盾。

② 对各个矛盾进行定量、定位分析。定量分析是指矛盾的量化过程，即矛盾在管理系统发展过程中所占的比重。定位分析是指将矛盾放在一定的背景中进行分析。

③ 确定主要矛盾。确定主要矛盾后，管理系统的领导就要考虑那些对解决主要矛盾起举足轻重作用的其他矛盾。这些矛盾既构成了矛盾的层次性,也将构成管理中的目标层次，对组织目标起着重大作用。因为任何一个组织管理目标都必须有实现的可能性，而这个可能性必须要以能解决其他主要层次矛盾为基础，否则,这个组织管理目标会成为空中楼阁,失去现实意义。比如，一所外国语学院的组织目标是从单科性的语言学院向多科性的应用文科大学发展。要完成这个组织目标，必须要解决师资、教学设备、教学用房等问题。这些问题的解决程度决定了组织管理目标实现的程度。因此，这个学院的领导人在确定组织目标之前，必须认真研究师资、教学设备、教学用房改善的可能性。根据可能性的程度，确定实现组织管理目标的具体步骤。如果不能解决师资等问题,实现单科性语言学院向多科性应用文科大学发展的组织管理目标就是一句空话。

(3) 目标选优

确定主要矛盾也就确定了组织管理目标。但是，为了使目标管理更具有科学性和客观性，一定要有目标选优。目标选优的方法是:

① 根据确定的主要矛盾，设计2～3个组织管理目标。

② 组成一个目标决策小组。决策小组一般由管理组织的党政领导、部门领导、员工代表、有关专家等组成。

③ 从2～3个组织管理目标中选出一个最能体现组织特点、现况的目标。

④ 通过一定的民主程序，组织内部的每一个成员都能了解和支持已经决策的目标。

2.部门管理目标

组织管理目标是最高层次的目标，起着指导、协调、控制整个管理系统活动的作用。但是，它仍然是抽象的、宏观的概念。要将抽象的、宏观的组织管理目标变为实质性的工作，需要目标分解。目标分解是目标管理的重要环节。制定部门管理目标是目标分解的过程。管理系统中的部门领导在制定部门管理目标时，除了注意调查研究、排列矛盾、目标选优三大程序外，还必须树立两个基本观点:

(1) 部门管理目标必须符合组织管理目标的观点。

部门是整个管理系统中的一个局部，是组织管理目标中的一个环节。因此，任何部门的管理目标都不能超越自己的责权范围，不能超越组织管理目标。

(2) 不能过分强化本部门管理目标的观点过分强化本部门的目标，有可能排斥其他部门的目标，结果导致管理系统的功能性混乱。

各部门的管理目标产生后，领导者要注意以下两方面的工作:

第一，对各部门的目标作综合分析，进行目标指导。由于工作责权、范围的限制，部门管理目标一般很难一下子与组织管理目标完全合拍。不能完全合拍的基本表现是:部门管理目标不能忠实地反映组织管理目标，部门之间的目标出现重复或冲突。这样，就需要管理系统的最高领导进行目标指导。目标指导的基本做法有两条:① 对中层干部进行目标管理过程的培训，使他们掌握制定目标的程序，懂得与组织管理目标一致的重要性。② 管理系统的最高领导要对各部门的管理目标进行综合分析。通过分析，进行目标协调，通过目标协调,部门之间的管理目标趋向合理和统一。

第二，主要领导向部门下达目标管理书，进行目标分解。部门管理目标在得到上级领导与部门领导双方认可后，就要以目标管理书的形式确定下来。目标管理书是目标分解的内容。部门领导一旦与上级领导签署了部门目标管理书，这个目标管理书在管理系统的活动中就具有了法定的地位。部门管理目标书对部门来说是一种约束，对管理系统来说是一种控制。整个管理系统就是通过这种有序的约束和控制来达到目标管理效益的。

3.个人管理目标

个人管理目标实际上就是目标再分解。部门管理目标就组织管理目标而言是比较具体的，它组成了管理系统中诸多的行动方案。然而，即使是行动方案，仍然还是纸上的东西。要将具体的工作指标化为具体的管理活动，必须要进行目标再分解。目标再分解的对象是基层的每一个干部或职工。制定个人管理目标必须要遵循以下的程序:

(1) 讨论部门管理目标

在制定个人管理目标之前，应先将部门管理目标交给有关人员讨论。通过讨论，基层人员会逐步加深对部门管理目标的理解。在讨论过程中，中层干部应详细地介绍实现本部门管理目标的有利因素和不利因素，告诉广大基层人员，实现部门管理目标必然会给集体和个人带来利益和实惠。通过宣传和教育激发起基层人员实现组织管理目标和部门管理目标的信心。在讨论过程中，要注意充分发挥人的积极性。

比如，工程师可以在他(她)管理的范围里提出自己的管理目标，销售科长可以在他(她)销售领域里提出目标设想。

(2) 制定个人管理目标

基层人员在深刻领会部门管理目标的精神后，制定个人管理目标，个人管理目标必须能体现组织管理目标和部门管理目标的精神，必须是这两大目标的组成部分。任何脱离整体管理目标的个人管理目标，不管它客观与否都是不可取的。在制定个人管理目标时，中层领导必须尊重基层人员在自己工作范围内的权威性。只有这样，才能保证部门管理目标的实现。

(3) 部门领导下达个人目标管理书

下达个人目标管理书是目标再分解的过程。在下达目标管理书之前，部门领导要对个人管理目标进行目标指导。在下达目标管理书时，部门领导一定要掌握“客观、适当、可行”的六字原则。客观是指分解的目标必同组织管理目标、部门管理目标紧紧相扣，与之相适应。适当是指下达的任务基本上与目标管理对象的能力相等或略高一些。这就要求中层领导要熟识下属人员的能力、擅长、爱好。可行是指下达的每一项任务必须有可行性，基本上能与个人制定的管理目标一致或略高一些。

4.实施目标管理的基础工作

目标管理是近十年来发展起来的一种新的管理方法。它对于我国大部分已经实行目标管理或将实行目标管理的企事业单位来说，还需要一个不断完善和适应的过程。实施目标的过程是控制管理运动的过程。实践证明，实施目标管理需要有一整套目标控制的措施和程序。

这些措施和程序构成了实施目标的方法。简而言之，在实施目标管理之前，要注意做好以下几项基础工作:

(1) 对各级干部进行现代管理知识培训，提高他们对目标管一理的承受力和适应力。

首先，是通过培训教育干部树立全局观点。目标管理要求各级干部打破以本部门为中心、以我为中心的思维方式。组织管理目标是目标管理的导向。管理系统中的各个管理要素必须无条件服从这个导向，并沿着这个导向进行连续不断的运动。每个干部都要明确部门与整体、个人与集体的正确关系，都要明确自己在目标锁链中所处的位置。干部只有明确了以上这些关系，才能将本部门的工作与整体的工作有机地结合起来，将个人的目标与组织的目标统一起来。这样，当上级领导为了全局的利益要求他们暂时牺牲局部利益时，他们才会顾全大局，忍痛割爱。

其次，是通过培训提高干部授权、分权的能力。目标管理链中的每一级干部在自己的管辖范围内都拥有一定的权力，而他们的权力都是上一级授予的。组织管理目标的层层分解正是在授权、分权的过程中完成的。这就要求干部必须具有授权、分权的能力。目标分解是目标管理的重要环节，目标分解的关键在于识人善任。只有把目标下达给合适的人，并赋予他完成目标的权力，才算是真正完成了目标分解。再次，通过培训使各级干部具备横向联系、横向协调的能力。必须认识到，无论领导者采取什么样的措施，目标与目标、部门与部门之间的冲突，在实践过程中仍然存在。这就需要加强横向联系、横向协调。目标管理中的任何环节出了问题，如果不注意解决，都会影响组织管理目标的实现。因此，它要求各级干部能顾大局、识大体，善于从不同类型的冲突中寻找共同点，携手共进。当然，干部能力的提高和观念的转变是一个渐进的过程，因此，目标管理也不可能一蹴而就。它需要有一个逐步深化的过程。

(2) 建立以实现组织管理目标为核心的规章制度。

“没有规矩，不成方圆”。没有一套与目标管理相适应的规章制度，就无法保证目标管理的顺利进行。

首先要建立责、权、利三位一体的实绩标准。目标管理的目标由一定的量组成，通过量的变化，提高管理工作的质。目标管理通过目标层层分解，将软性的指示变为硬性的指标，将抽象的任务变为具体的任务，从而提高管理的效益。管理工作的量化和具体化，使对各级干部的考核有了一定的实绩标准。干部的实绩应成为提薪、晋级的主要标准。对目标管理中的有功人员给予重奖，鼓励各级人员在各自的工作范围内尽心尽职。而对达不到目标管理要求的人员则应作客观分析。如果是本人不努力，要进行批评教育；如果是能力差，一下子难以适应目标管理要求，就应进行岗位培训。通过批评教育、岗位培训仍然达不到目标管理要求的干部，必须将他们从岗位上撤下来。在这方面，管理者决不能姑息。对于那些工作出色、实绩突出的干部应给予必要的物质和精神奖励。在他们取得某一层次领导经验、具备某一层次管理能力之后，根据条件的可能，应及时给予提拔和重用。

其次，应建立双向信息交流网络。目标管理要求管理系统有一个高效的双向信息交流的网络,及时沟通部门之间、上下级之间、管理系统内部与外部之间的信息，以形成合力，共同作战。信息交流不畅、媒介途径梗塞，会降低目标管理的效益。

再次，要加强思想政治工作，形成组织的向心力和凝聚力。思想政治工作的对象是人，尊重人、理解人、关心人是思想政治工作的基本出发点之一。通过对人的思想教育，形成组织的凝聚力。在目标管理的部门里，思想政治工作大致从四个方面开展:第一，塑造企业精神，建设企业文化。要使全体人员不仅在物质上的追求方面同管理系统的发展联系起来，而且要在精神上的追求方面也同管理系统的发展连在一起，使企业精神成为全体人员的精神支柱和工作动力。第二，注意感情投资，真心实意地为全体人员办实事，为他们排忧解难。真正做到“感情留人，事业留人，待遇留人”。感情投资可以换来全体人员对部门的忠诚、信赖，使他们树立实现组织管理目标的责任感。第三，民主管理。努力创造民主管理的环境，使管理系统中的每一个人都获得参与决策、使用民主权利的机会，从而认识到自我的价值，对实现组织管理目标产生唇齿相依的附属感。民主管理的内容大致包括:职工质询干部制度、民主评议决策制度、领导接待群众制度、领导与职工代表对话制度、领导信箱等。第四，帮助职工树立正确的人生观和世界观，使他们能正确处理个人与集体、集体与国家利益之间的关系,能为国家和民族的振兴、企业的发展多做贡献。

5.反馈与评估

反馈和评估是目标管理的最后程序。任何一种管理都不可能是完美无缺的，目标管理也是这样。通过反馈和评估，可以不断地完善目标管理的程序，提高目标管理的效益。

(1) 定期召开目标管理研讨会

研讨会可以先由各部门介绍目标管理过程中的情况，然后提出目前存在的问题，通过互相介绍情况，达到交流经验的目的。对于各部门提出的问题，领导者必须给予高度的重视，并釆取相应的对策。在研讨会上，可能会出现部门之间的冲突，领导者必须善于引导,善于协调，使他们相互谅解。这样，整个目标管理就能持续、稳定、协调地向前发展。

(2) 定期召开干部考核会

目标管理的对象在各自的管理层中汇报目标实施的情况。考核对象不需泛泛而谈，只要就目标管理书上的任务逐项汇报即可。汇报后，主持工作的领导者对目标管理对象做工作讲评。目标管理的考核重点是求实。一个干部的工作好坏与否只能以工作实绩体现出来。对于那些在工作中作出成绩、有创新者，应给予表扬和奖励。在表扬和奖励的时候，要掌握时效性原则。这样就能及时发现先进，表扬先进，对那些工作尚不努力者亦起督促作用。

在目标管理考核会上，要反对报喜不报忧的现象。报喜不报忧会给目标管理工作带来极大的危害。第一，它使上级领导不明下情，进而无法形成正确的决策进行卓有成效的指挥。第二，它搞乱了人们的思想，助长了弄虚作假的歪风，混淆了是非界线，使人们对正确的东西不敢相信，对错误的东西不敢怀疑，给目标管理带来极大的危机。第三，掩盖矛盾，使局部问题日积月累，导致质变，破坏了组织管理目标的实现。第四，破坏了团结，因为它使一些部门和个人受到不应有的表扬、提拔和重用，而那些敢于讲真话、主持正义的人见此无不感到心寒，这样造成上下级之间、部门之间的关系紧张。第五，腐蚀了干部，降低领导机构的威信。因此，在进行目标管理考核时，要坚决杜绝报喜不报忧的现象。

(3) 定期通报情况

以信息发布会、信息简报等形式，定期向有关人员通报目标管理实施的情况和进程，使目标管理中每一个层次的人员都明确现阶段的主要任务。