领导的方法与艺术

第四节　领导的方法与艺术

领导的方法与艺术是领导者在领导活动中，为实现一定的组织目标所运用的各种手段、办法和程序的总和，也是领导者的领导思想方法和领导工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。领导者的工作效率及效果在一定程度上取决于其领导方法与艺术。领导的方法与艺术内容十分广泛，这里主要介绍常见的领导方法与艺术。

一、处事的艺术

毫无疑问，作为一名企业领导者，任务很重，工作很忙。所以，要做好领导工作，首先需要理清摆在自己面前千头万绪的事情，哪些是应该主要抓好的工作，哪些是要有一定时间保证的日常工作，既要抓住关键，又要突出重点，收到事半功倍的效果，这就需要领导者有处事的方法与艺术。

(一)领导者必须干好本职工作

领导者要干好自身的本职工作，首先就应该明白领导的工作内容。如前所述，领导者的事包括决策、用人、指挥、协调和激励等。这些都是领导者的主要职能，是领导者应该做的大事。在社会主义的企业中，领导者应着重抓好如下几方面的具体工作:制定企业经营战略，设计企业组织结构及运行机制，选好干部，建设领导团队，培育企业文化，处理重要的社会关系，等等。这些都是关系到企业生存与发展的大事，领导者应把它们真正摆在头等大事的位置上，但这绝对不是说样样都由领导者亲自去做，而是要领导者发挥总设计师的作用，在大的方面提出问题、定原则、把好关。

在聚精会神抓大事的同时，领导者也要安排好日后工作。这包括日常行政事务、学习，经常性调查研究，日常沟通工作等。日常行政事务主要是处理那些制度规定、有计划安排的常规性工作，如批阅文件报告、参加各种例会等。此外，也有一些突发性工作，如生产事故、职工纠纷等。领导者的学习包括理论、时事政策、业务、专业知识学习以及为提高自身素质而有针对性地安排的其他学习等。对待学习，企业领导者应把它当作一项日常工作完成。企业领导的调查研究要经常化、制度化。要了解员工的期望与思想动态，思想沟通工作是企业领导在日常工作中的重要组成部分。

领导者既要抓大事又要处理日常工作，因此，在实际工作中，应当正确处理好两者之间的关系。一方面要克服“事必躬亲”和“大包大揽”的领导方式。在社会化大生产条件下，提高企业生产效益和经济效益，靠的是企业分工，严密的协作，领导不必要事事包办代替，否则，既破坏了分工协作关系，又使下级有职无权，失去实践和成长的机会，挫伤了员工的积极性。另一方面，要集中时间和精力抓好决定企业生死存亡的大事，科学合理地安排好日常工作，不忽视关键性日常的作业活动。

(二)合理授权

所谓授权(delegation of authority)，是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属作出决策。也就是说，将决策权力从组织中的一个层级移交至另一个层级。⁽³⁸⁾合理授权是领导者的一种重要领导方法，也是一项基本的组织管理原则。企业经营管理及其组织的发展，决定了企业高层领导的主要职能不是做事(如亲自编计划，亲自组织销售等)，而是组织指挥或通过他人实现企业的战略目标。

1.授权的作用。通过合理授权，领导者能获得很多益处:(1)授权节约时间。即使领导者有较多时间去考虑和处理关系到企业全局的重大问题，发挥领导者应有的作用。(2)有效授权会导致更好的决策。授权使下级和上级之间的沟通加深，决策速度就会更快。(3)提高了下属的积极性、满意程度和技能。授权显示了对下属的信任，既激发下属的工作热情及创造性，增强其工作的责任心，同时也更充分发挥了下属的专长。(4)可以使下属在工作中不断得到锻炼和发展，有利于干部的培养。

2.授权的原则。要正确授权，必须遵循授权艺术的原则:(1)有目的授权。授权要体现其目的性。授权以组织的目标为依据分派，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行;授权本身要体现明确的目标，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。(2)因事设人，视能授权。被授权者或受权者的才能大小和知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据。(3)适度合理授权，即领导者并不把全部的权力下授，不把同一权力授予两个人，也不将不属于自己的权力下授。(4)授权留责，即领导者在下授权力时并不下授责任;把握授权度，即领导者应把有规可循有惯例可凭借的工作授予下属去做，但无章可循的，下属非越权无法从事、决定的“最大例外”工作不能下授。(5)逐级授权，即领导者应按组织的层次结构原则逐级进行，对其所属的直接下级授权。(6)信任原则。授权必须基于领导者和部属之间的相互信任关系。(7)加强授权后的监督。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，因此既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造性，又要保持领导者对工作的有效控制，这是授权工作中必须遵守的一条原则。(8)有效授权的及时奖励。有效的奖励将会使授权本身产生推动的力量，使你的授权达到新的境界。

3.授权的程序。领导者要使授权取得预期的效果，必须遵循科学的授权原则，而且还要掌握授权的基本程序:(1)认真考虑工作的要求，包括完成工作所需要的资源、权力，达到的标准及完成日期。(2)选择最适合人选授权，接受权力人的知识、能力和技术必须能胜任工作。(3)确立目标，对职权和职责作出明确的规定。(4)建立适当的控制体系。(5)激励下属，对个人业绩、工作性质和组织性质不同的员工适当奖励。(6)提供训练和支持，从而在被授权的工作中帮助下属改进工作业绩，与被授权工作的下属一起评价工作的成果并及时反馈。

授权是一种科学的领导方法，领导者必须从企业具体条件出发，灵活运用才行，不存在统一的标准化的模式。

二、待人的方法与艺术

领导的对象就是人，没有人际之间的联系与信息的交流，就不可能有领导。领导者在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的设想及决策等传递给被领导者，以影响被领导者的行为，要不断激励下属为实现组织目标而不断努力，还要善于用人，让其在适当的职位上发挥有利的作用。因此，领导者必须掌握待人的方法与艺术。

(一)如何激励下属积极性

激励是实现目标的一种驱动力。领导者的大部分任务是由下属完成的，如果不知道或不懂得激励下属，那么领导者所能取得的成功就是有限的。运用各种刺激手段，唤起人的需要，激发人的动机，调动员工的积极性，这些看起来很简单，实际上可能是领导者的一项最为复杂的工作。那么，应如何激励人呢?

1.掌握激励理论。理论可以帮助我们了解复杂的、抽象的问题。熟悉激励的基本理论，可以使领导者对如何使员工们努力工作有深入的认识。人们为了对其行为作出解释和预测，已经发展了若干种理论。

2.了解下属的需要。要做好激励工作，必须了解激励对象有哪些需要以及每种需要的强烈程度，而且要了解每种需要在其心目中的重要性，这样才能“对症下药”。人们低层的需求(对住所和安全需求)就是一种企业组织责任，可通过工资和工作保障等得以满足;高层次的需求则是领导者的一种管理责任，可以使员工通过工作本身如工作所具有的挑战性等得以满足。因此，可以通过不同的奖励方法去满足下属不同层次的需求。

3.正确激励下属。有效的激励方法能调动下属的积极性。首先，抓住优势需要来激励下属。不同层次的人有着不同的需求。领导者应善于掌握下属不同的优势需要，把物质激励和精神激励有机地结合起来，予以激励。其次，满足下属参与需求。下属一般较关注自己在企业中的重要性及责任，领导者要通过各种形式多听取下属的意见，并说明下属的工作对企业的重要性。再次，奖励重于批评。领导者可以通过奖赏或惩罚等手段对下属的行为结果加以控制，从而修正其行为。下属不可能没有失误，重要的是如何使他们在失误之后吸取教训并有所提高。最后，目标激励，领导者要向下属详细说明企业是什么，正在做什么和目标何在，给下属以希望。

(二)如何影响下属

领导者要实现有效的领导，关键在于其影响力大小。影响力是领导者在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。影响不是把自己的意志强加给下属，而是在价值观念方面培养共识，达到认同。领导者影响力在人际交往中表现得尤为重要，应该如何影响下属呢?首先，加强上、下级沟通。领导者无法对企业上上下下的复杂问题都进行考虑，作出决策。要想使下属每个人都发挥个人的积极性，就必须加强与下级沟通，通过价值观的教育、启迪，使大家对组织目标达到基本一致的认识。其次，鼓励下属参与管理，共同决策。领导者的决策制定应多听取下属的意思，决策出来后，每个人都会认为体现了自己的价值追求，都认为决策是自己的。这样每位下属才会竭尽全力。最后，建立企业文化。培养共识的过程，就是建立组织文化的过程。

(三)如何用人

领导者在企业活动中属于主导、率领的地位，负责制定整个企业的大政方针，以及经营战略与管理决策。要使决策付诸实践，领导者必须团结下属，借助他们的智慧和力量去完成任务。因此，领导者必须将下属安排到适当的位置上，用其所长。这就要求领导者要知人善任。知人是要了解人，对人进行正确的考察、识别，以便选择;善任是要用好人，使用得当。知人是善任的前提。首先，识别人才。“只有无能的管理，没有无用的人才。”人才总是有的，所以领导者要相信人才的客观存在，并且要爱惜人才。同时，要坚持实事求是的原则，用全面的、发展的观点看干部，要看人才的全部历史和全部工作，综合考察，科学分析，才能识别“真才”，坚持德才兼备的原则。其次，正确使用人才。识别人才的目的是用人。人才用得好，能起到事半功倍的效果;使用不当，不仅会造成降低效率，甚至造成不安定的因素。因此，合理地使用人才是领导者人才修养的中心环节。实际工作中，必须把握以下几方面的问题:

1.因事设人，量才任职。领导者必须采用职务分析的方法，科学地设计职位;掌握干部的结构，按能授职，做到事得其人，人尽其才。

2.扬长避短，各尽所能。领导者应专心分析每位干部的特点和能力，分析其长处及最适合干什么工作，尽可能把他放在能发挥其优势的岗位上。做到用人之长、容人之短，“短中见长”，把各种各样的人才组合成群体优势，提高整体效能。

3.明责授权，用人不疑。领导者对自己选拔的人才应充分相信，并授给他们工作范围内一定的权力，明确责任，充分发挥其聪明才智，做到用人不疑，疑人不用。

4.珍惜人才，用、养结合。企业拥有人才比拥有资源更宝贵，正如日本的松下幸之助所言:“我们公司出家用电器产品。公司首先是出高素质人才。”在竞争日益激烈的时代，领导者不仅应使用好人才，更应重视人才的开发与培养。

三、管理时间的方法与艺术

任何工作都需要耗费一定的时间。时间不同于财物，是个常数，无论时间需要量多大，供给绝对不可能增加。“时间就是金钱”、“时间就是生命”、“一寸光阴一寸金”，都说明时间的可贵。尤其对企业的领导者而言，更应该珍惜自己的时间，做时间的主人，有效地利用时间提高工作效率。首先要科学组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作授予下属完成，以摆脱烦琐事务的纠缠，挤出或腾出时间来干好“本职”工作。下面介绍几种主要的方法与艺术。

(一)时间管理记录统计法

时间管理记录统计法，就是领导者把自己的时间消费如实记录下来，经过分析，从中找出浪费时间的因素，从而制订消除这些因素的措施。这种方法是前苏联昆虫学家柳比歇夫56年如一日对个人时间进行变量管理而形成的。其步骤包括:

1.记录。运用各种各样的耗时记录卡、工作记实表，真实准确地记录时间耗费情况。

2.统计。每填写一个时间区段(一周或一天)后，对时间耗费情况进行统计分类，计算出所用时间的多少。

3.分析。对照工作效果，找出浪费时间的因素:哪些事是根本不该做的，哪些事是应让下属做的，哪些事属于时间安排不合理的，哪些事属于工作方式不当的，等等。

4.反馈。根据分析结果制订消除浪费时间因素的计划，并反馈于下一时段。

(二)A、B、C时间管理方法

所谓A、B、C时间管理方法，就是要把自己有限的时间科学地用在支配自己所领导的那个系统的关键工作上，以求获得最大的效果。⁽³⁹⁾领导者所拥有的时间与其要做的工作相比，实在太少，故这种方法对领导者来说尤为重要，其具体做法是:

1.分类。把今天的工作分为A、B、C三类。A类是重要的事，当天必须办的;B类次之;C类则可以放一放。

2.实施。严格按照A、B、C顺序进行。集中精力把A类工作做完后，再去处理B类工作，C类工作则可交给下属去办或托办。把时间和精力用在重大工作上，这样就突出了关键性的工作。但也不能排除一些“例外”情况，如有人专门来联系属于C类的事，那么，就可能要把这件事提到A类事的时间去办。

3.检查。每隔一至两周，检查一下自己工作的记录，发现问题及时解决。

(三)集中使用时间

领导者的工作很多，把时间集中放在主要的工作上，也是领导者时间管理有效的途径。首先，要善于把自己能控制的零碎时间汇集成整段时间。在处理任何工作之时都要用三个标准进行检验:能否取消?能否与另一工作合并?能否用简便的东西代替?这样可节省时间与精力，无形之中可提高效率。其次，在“生物钟”最佳时间集中做最重要的事。也就是在精力最充沛的时间内做最重要的工作，而那些不太重要的工作则可放在精力较差的时段中去完成。

此外，领导者还须掌握组织会议的方法与艺术。会议是领导者传达政策、沟通思想、互通信息、征求意见、讨论解决问题、下达行动计划的重要手段。因此，会议对企业领导者来讲是不可少的，关键是要端正会风，提高会议的有效性，明确会议的要领，并计算会议成本，这也是提高领导工作效率的一个主要方面。

本章小结

1.领导就是领导者对被领导的个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导者与领导是两个不同的概念。领导与管理不是一回事，两者既有的区别又有联系。

2.领导在组织中具有指挥、协调和激励等方面的作用。

3.当甲方因其自身资源因素，导致乙方去做了在其他情境下本不会去做的事时，甲方就拥有了对乙方的权力。

4.权力的五个来源是强制权、奖赏权、法定权、专家权和参照权。

5.领导者的素质既指其生理上的特征，也指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。

6.社会主义企业领导者应具备政治素质、知识素质、业务技能素质、身体素质和心理素质等。

7.领导团队的素质结构包括年龄结构、知识结构、能力结构与气质结构等。

8.领导方式及行为理论，按其发展阶段来看形成了三种理论:领导特质理论、领导风格和行为理论、权变理论。领导特质理论分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。领导风格理论是领导者在特质、技巧和行为上的结合。领导者的基本领导风格包括独裁型、民主型和放任型等。领导行为理论影响最大的有美国俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究以及罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿的管理方格论。权变理论包括弗莱德·菲德勒的权变理论、赫塞—布兰查德的情境理论、路径—目标理论以及领导者参与模型。领导理论的几种新的观点有:领导归因理论、领导魅力理论、事务与变革的领导、领导替代品理论、垂直组合理论、高层领导团队理论、自我领导及超级领导理论。

9.领导的方法与艺术是领导者在其领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段、办法和程序的总和。领导者要掌握下列几种方法与艺术:(1)处事的方法与艺术:明确主要职能和日常工作的内容，处理好与各级人员之间的关系，合理授权。(2)待人的方法与艺术:正确激励人，正确影响人，正确用人。(3)管理时间的方法与艺术:时间管理记录统计法，A、B、C时间管理分类法，集中使用时间法。此外，还包括组织会议的方法与艺术、端正会风等。

复习思考题

1.什么是领导?它与管理有什么异同?

2.领导者应具备哪些领导素质?它们对领导活动有什么重要意义?

3.如何理解权力的本质?领导者应该怎样用权?

4.怎样理解提高企业领导者个体素质的必要性?你认为领导者应从哪些方面努力提高自己?

5.应该从哪些方面实现领导团队素质结构优化?

6.什么是管理方格论?请将它的领导观与美国俄亥俄州立大学、密歇根大学研究的领导观进行比较。

7.试比较赫塞—布兰查德的情境领导理论与管理方格论。

8.根据领导者参与模型，哪些权变因素决定了领导者实施参与的程度?

9.为什么变革型领导者具有时代意义?请解释。

10.几种新领导理论有何实践意义?

11.如何建立一个高效的高层领导团队?

12.在所学的所有领导行为理论中，你认为存在哪些相似之处?

13.你是否认为大多数领导者在实践中，都运用权变观点来提高领导有效性?

14.常见的主要领导方法与艺术有哪些?试述其各自的主要内容。

15.如何理解“领导要做领导的事”?结合实际谈谈自己的认识。

参考书目

［1］斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999．

［2］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999．

［3］詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学——行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［4］斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学精要——全球化的竞争策略(第6版)［M］．北京:电子工业出版社，2002．

［5］黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001．

［6］刘守英.领导——70位领导学家谈如何成为世界级领导者［M］．北京:中国发展出版社，2002．

［7］陈传明，周小虎.管理学原理［M］．北京:机械工业出版社，2007．

［8］马克斯·韦伯.经济、诸社会领域及权力［M］．北京:三联书店，1998．

［9］罗德里克·马丁著.丰子义，张宁译.权力社会学［M］．北京:三联书店，1992．

［10］芮明杰.管理学:现代的观点(第2版)［M］．上海:上海人民出版社，2005．

［11］牛雄鹰.现代领导学［M］．北京:清华大学出版社，2007．

［12］刘建军.领导学原理——科学与艺术(第2版)［M］．上海:复旦大学出版社，2005．

【案例分析】

院长应该是谁?

某设计院是一所拥有500多名工程技术人员、历史较长的大型设计单位。设计院的第二研究室有15位成员，室主任老张是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。老张知识渊博，为人正派，深受室内同事的爱戴，在室里享有极高的威信。在他的带领下，室里同志团结协作，这个室的工作多次受到院部的表扬和嘉奖。不久，老张被调到市开发区一家正在建设中的大型企业，负责引进技术、设备的工作。因此，该室主任一职暂告空缺，亟待填补。大家认为，新任室主任应从内部选拔，究竟由哪一位担任呢?

室内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工45岁，是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神。回国五年多来，设计工作一直很出色。他主持的设计项目中有三项已获得轻工部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖。他尊重室里的同事，能主动与大家协作，多次成功地组织攻关项目。室内同事认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，曾对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们同时调来本院，平时来往密切，这一点是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。从不与人争吵，是位有名的“老好人”。但他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人，但这些却引起室内不少人的非议。

在此期间，李工和刘工的工作表现特别出色，对室里的同事特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说:“老王，您要升官了，升官后一定要请大家吃一顿啊!”王工谦逊地说:“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任?当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”

一周后，院里任命刘工为室主任。这在研究室里内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的则多表示:“不可理解，不可思议!”

过了没几天，院长把刘工召去，布置给室里一项为某省设计一家中型造纸厂的任务。该厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的。老刘思索良久才去找老李，说:“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说:“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧?”于是，老刘又硬着头皮去找王工:“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想只有你才能担此任了!”老王不假思索地说:“刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢?您叫老李去吧!”老刘脸有难色地说:“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决……”老王也不客气地说:“那么，老刘，那就只好劳您老兄自己了，您身为室主任，理当身为表率，您手头目前又没任务，只有您自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。

几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示:“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程中都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担当此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译……”这时人们不禁哗然。几个青年业务尖子再也按捺不住了，纷纷提出质问:“你们为什么不让王工去?王工业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇……”老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去。接连两三日，王工和几位较年轻的业务尖子均告病未来上班。

待到王工和几个青年的业务尖子来上班时，刘主任和院长来到了室内，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头就大声批评:“你们也真不像样，都一起生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月的奖金……”不等院长说完，王工第一个站起来说:“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，这是我的辞职报告……”紧接着，几个业务尖子也纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了。他们在那里心情愉快，一个月的收入比原来高出三倍多。他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢!

(根据郑绍廉，胡君辰:《人力资源开发与管理》［M］，上海:复旦大学出版社，1995: 264-267案例改写)

讨论题:

1.请分析该设计院院长选聘领导干部的标准。

2.如果你是该设计院的院长，你将选择谁为该院二室的主任?为什么? 3.根据案例，你认为该设计院院长的领导风格是什么?

4.如果你是老刘，你打算怎样去做好室里的领导?

【注释】

(1)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学(第10版)［M］．北京:经济科学出版社，1999:320．

(2)Stephen P.Robbins:Organizational Behavior:Concepts，Controversies，Applications，(Eighth Edition)，Prentice-Hall International Inc.，1998:347．

(3)黑尔里格尔，斯洛克姆，伍德曼.组织行为学(上)［M］．北京:中国社会科学出版社，2001:453．

(4)Gregory Moorhead，Ricky W.Griffin:Organizational Behavior:Managing People and organization(Fourth Edition)，Houghton Mifflin Company，1995．

(5)史蒂芬·M.伯恩斯坦，安东尼·F.史密斯.领导的困惑.载于刘守英主编的《领导——70位领导学家谈如何成为世界级领导者［M］．北京:中国发展出版社，2002:255．

(6)W.P纽曼，小C.E.萨默.管理过程:概念、行为和实践［M］．北京:中国社会科学出版社，1995:563．

(7)陈传明，周小虎.管理学原理［M］．北京:机械工业出版社，2007:197．

(8)查理德·贝克哈德.论未来的领导者.载于刘守英，主编:领导——70位领导学家谈如何成为世界级领导者［M］．北京:中国发展出版社，2002:11．

(9)约翰·P.科特.领导者应该做什么［J］．哈佛商业评论(中文)，2004(1)．

(10)约翰·P.科特.领导者真正做什么(原文发表于《哈佛商业评论》1990年5/6月号)．转引自亨利·明茨伯格.领导(哈佛商业评论精粹译丛)．北京:中国人民大学出版社，2001: 38．

(11)约翰·P.科特.领导者应该做什么［J］．哈佛商业评论(中文)，2004(1)．

(12)许凡.领导人的责任［M］．北京:社会科学文献出版社，2002:102-113．

(13)史蒂芬·R.科维.新型领导者的三个角色.载于刘守英，主编:领导——70位领导学家谈如何成为世界级领导者［M］．北京:中国发展出版社，2002:46-47．

(14)马克斯·韦伯.经济、诸社会领域及权力［M］．北京:三联书店，1998:41．

(15)在《现代汉语词典》中，权力有两个含义，分别指政治上的强制力和职责范围内的支配力量。《社会学词典》上的解释是:权力是一种强制性的社会力量，支配权力的主体利用这一力量驾驭客体，并迫使客体服从自己。

(16)李景鹏.权力政治学［M］．哈尔滨:黑龙江教育出版社，1995:32．

(17)罗德里克·马丁.权力社会学［M］．北京:三联书店，1992:111．

(18)罗德里克·马丁.权力社会学.北京:三联书店，1992:105．

(19)陈兴林.组织行为学［M］．北京:清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006: 197．

(20)罗珉.管理学［M］．北京:机械工业出版社，2006:206．

(21)芮明杰.管理学:现代的观点(第2版)［M］．上海:上海人民出版社，2005:272．

(22)Jeffrey P.Pfeffer.Power in Organizations.Marshfield，Massachusetts:Pitman Press，1981．

(23)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:412-413．

(24)王乐夫.现代领导科学［M］．广州:中山大学出版社，1998:49．

(25)王乐夫.现代领导科学［M］．广州:中山大学出版社，1998:64．

(26)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:414．

(27)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:415．

(28)斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学精要——全球化的竞争策略［M］．北京:电子工业出版社，2002:153．

(29)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:420．

(30)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1999:421．

(31)［美］詹姆斯·L.吉布森，等著.组织学:行为、结构和过程(第10版)［M］．北京:电子工业出版社，2002:207．

(32)刘建军.领导学原理——科学与艺术(第2版)［M］．上海:复旦大学出版社，2005: 80．

(33)牛雄鹰.现代领导学［M］．北京:清华大学出版社，2007:69．

(34)Steve Kerr and John M.Jermier.“Substitutes for Leadership:Their Meaning and Measurement”.Organizational Behavior and Human Performance，Fall 1978，22(3):375-403．

(35)罗珉.管理学［M］．北京:机械工业出版社，2006:231．

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